Jak zepsuć akcelerator innowacji – part 4

Czuję, że to dobry startup.... kryteria selekcji wyzwaniem dla akceleratora innowacji.

130

Witajcie w kolejnym poście z serii jak zepsuć akcelerator innowacji w dużej organizacji.

Dla tych z Was, którzy mają okazję po raz pierwszy zerknąć się z tą serią postów proszę zajrzyjcie także do,

  • part 1 – o tym dlaczego akcelerator jest ważny i co to znaczy, że dobrze funkcjonuje,
  • part 2 – o tym dlaczego korporacje odstraszają startupy,
  • part 3 – o tym dlaczego w Polsce istnieje wciąż turystyka w innowacjach i dlaczego sama obecność Pana / Pani Prezes nie gwarantują sukcesu w inkubatorze / akceleratorze.

Dziś kilka rozważań i myśli dotyczących kryteriów selekcji. Zanim o nich, przypomnę, iż sądzę i wierzę, że to portfel inwestycji / startupów z którymi współpracuje korporacja jest największą jego siłą (to moje głębokie przekonanie).

Myślę, że same konkursy na innowacje, propozycje piczowania przed najważniejszymi osobami w dużych organizacjach są mniej istotne aniżeli sam portfel. Portfel, czyli ta wyselekcjonowana grupa startupów, którą może pochwalić się akcelerator jest wyrazem dojrzałości akceleratora. Grupa ta w mojej ocenie nie musi być liczna, ale jej istnienie dowodzi pewnej dojrzałości.

Portfel wymaga kryteriów selekcji. Kryteria potrzebują ewoluować w czasie działania inkubatora / akceleratora. Kryteria służą szukaniu grzybów, z umiejętnością odsiewania grzybów trujących. Nie muszą służyć szukaniu wyłącznie szlachetnych grzybów (przynajmniej na początku), ale zdecydowanie nie mają pomagać w ładowaniu do koszyka grzybów trujących. Najgorsze, jeśli ma się we władaniu takie kryteria, które ładują do koszyka gałązki, liście, kasztany itp. Wtedy mamy śmietnik a nie portfel.

Jakże często w rozmowach, prezentacja w coworkach i na konferencja pojawiają się następujące stwierdzenia ze strony dużej organizacji:

  • inwestujemy w  AI, machine learning, Internet of Things, connected cars,
  • współpracujemy chętnie ze startupami, które mają dobry zespół,
  • inwestujemy w startupy, które mogą nam dostarczyć wartości dodanej
  • chętnie nawiążemy współpracę ze startupami, które mają to „coś”
  • interesują nas szczególnie te startupy, które mają przychody.

Myślę, że tak postawione kryteria są ryzykowne dla akceleratora. Dlaczego? Ponieważ są oparte o trendy lansowane przez media (np. AI), nie definiują precyzyjnie podstawowych definicji, które mogłyby pomóc samym startupom podjąć decyzję czy do akceleratora warto aplikować. Trudno na bazie takich kryteriów odpowiedzieć na pytanie czy nasza technologia pomoże w czym korporacji, czy nie jest zbyt wcześnie na pojawienie się w korporacji, czy wycena naszej firmy jest akceptowalna oraz czy rynki na których działamy są interesujące dla korporacji.

Startupy najczęściej nie rozumieją korporacji. W tym sensie ich nie rozumieją, że:

  • nie rozumieją co duże organizacje zamierzają z nimi zrobić i jak długo to coś zajmie (o tym więcej napisałem w part 3);
  • nie rozumieją czy są odpowiednie do współpracy z daną korporacją;

Jak do współpracy z dużą firmą podchodzą startupy?

W pierwszej kolejności zadają sobie pytanie – jak się tej dużej organizacji zaprezentować, aby nie odsłonić zbyt wiele tajników, zbyt wiele szczegółów, zbyt wiele biznesowych detali, bo przecież jasne jest, że ona sama może nas skopiować. Posiada przecież liczne zasoby i generalnie nie ma problemu, aby to co jest naszym core business, zbudować samemu w ramach wewnętrznych zespołów.

Po drugie, czy my tam w ogóle pasujemy? To pytanie posiada drugie dno, czyli pytanie o to, jakie kryteria powinniśmy spełnić, aby mieć przekonanie przed spotkaniem, że do tej dużej firmy możemy przynieść wartość. Jeśli więc te kryteria są ogólne, możliwość złożenia organizacji sensownej oferty praktycznie nie istnieje. Sporo twórców nie chce także wejść w spotkanie z dużą organizacją bez jasnej agendy i precyzyjnie wyrażonych oczekiwań. Należy pamiętać, że Goliat przyjmuje Dawida (zakładam, że sporo startupów nawet Dawidem się na nazywa).

Zachęcam wszystkich menedżerów ds. innowacji, prezesów i wiceprezesów, członków zarządów i kierowników to tego, aby poddać refleksji kryteria za pomocą, których zamierzamy szukać i przyciągać dobre startupy do współpracy czy inwestycji.

Arek Skuza – jest współtwórcą i partnerem w K2 Digital Ventures, www.k2dv.com

Komentarze
var __collector_config = { publisher: '62CD5834-C757-4F9F-A4EA-7451478E0D3C', };