Teoria ograniczeń w biznesie – jak udrożnić wąskie gardło organizacji?

Autor: Dariusz Marzec

202

Niejeden przedsiębiorca zna taką sytuację, kiedy w firmie wszystko wydaje się funkcjonować prawidłowo, jednak spodziewane zyski mimo to nie wzrastają. Przyczyną może być trudny do zidentyfikowania przy wstępnej analizie zator przepływu pracy, rzutujący na efektywność całej firmy. Stratedzy biznesu dzięki założeniom teorii ograniczeń biorą na warsztat ten zator i odkrywają, jak go udrożnić.

Wąskie gardło organizacji

Teoria ograniczeń to podejście do organizacji, które zakłada, że jej przejściowa lub stała nieefektywność spowodowana jest istnieniem tzw. wąskiego gardła – zasobów produkcyjnych, ludzkich lub kapitałowych, powodujących opóźnienia w przepływie pracy. To z kolei skutkuje niewłaściwym wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa i spadkiem jego krótko- i długoterminowej rentowności. Przedsiębiorstwa robią wszystko, aby eliminować brak optymalnej wydajności, jednocześnie często robią to w niewłaściwy sposób, na przykład skupiając się na tzw. optimach lokalnych, czyli efektywności poszczególnych działów, zespołów czy zasobów maszynowych, budujących końcową wartość dla klienta. Niestety osiąganie optimów lokalnych przy braku świadomości wąskiego gardła wiąże się według teorii ograniczeń z jeszcze większą stratą efektywności firmy jako całości. Dzieje się tak, ponieważ wąskie gardło nie nadążało za dotychczasowym tempem pozostałych zasobów – tym bardziej nie nadąży za wyższym tempem i w konsekwencji dodatkowe nakłady poniesione na wzrost wydajności zostaną zmarnowane.

Najważniejsza korzyść wynikająca z odnalezienia wąskiego gardła i ze zwiększenia jego wydajności polega na znaczącym podniesieniu rentowności organizacji. To poprawia zysk w krótkim terminie. Dodatkową, równie ważną korzyścią, jest efektywniejsze inwestowanie długofalowe. Kiedy wiemy, w jakie zasoby konkretnie inwestować, uzyskamy maksymalny zwrot z takiej inwestycji.

Proces strategiczny oparty na teorii ograniczeń

Analizie muszą zostać poddane wszystkie kluczowej funkcje organizacji – zarządzanie ogólne, sprzedaż, marketing, HR, finanse i operacje. Celem badania jest znalezienie luk w wiedzy i kompetencjach względem najwyższych standardów, obowiązujących obecnie na świecie. Następnie można zarekomendować proces rozwojowy, mający na celu zmniejszenie lub usunięcie tych luk. Proponowanymi narzędziami rozwojowymi mogą być np. szkolenia, coaching i mentoring, ale także nierzadko lektura wskazanych pozycji książkowych. Proces rozwojowy skupia się na pracy z liderami zmiany w organizacji klienta, gdyż to oni mają największy wpływ zarówno na krótkofalową, jak i długoterminową wydajność i rentowność organizacji. Kluczowe jest zajęcie się zdiagnozowanymi na wstępie wąskimi gardłami organizacji klienta – szczególnie w obszarze standardów pracy, procesów czy zasobów ludzkich. Ostatnim etapem jest nadzór nad procesem projektowania i wdrażania zmian w organizacji, w którym nacisk kładziony jest na kształtowanie nowych nawyków działania.

Teoria ograniczeń w praktyce

We wrześniu 2017 roku właściciele jednej z większych polskich firm wytwarzających produkty żywnościowe dla rynku FMCG z niepokojem zauważyli, że wynik finansowy organizacji niebezpiecznie zbliżała się do poziomu BEP. Chcieli mieć pewność, że w możliwie szybkim tempie nastąpi poprawa efektywności działań zarządu i zespołu menedżerskiego, a co za tym idzie – wzrost rentowności firmy. Eksperci SAIA alliance, do których właściciele zwrócili się z prośbą o pomoc, przeprowadzili kompleksową diagnozę biznesu w oparciu m.in. o audyt zarządzania ogólnego przedsiębiorstwa oraz jego kluczowych funkcji, m.in. sprzedaży, finansów oraz produkcji i logistyki. Badanie zakończyło się zdefiniowaniem ryzyka biznesowego, jakie stoi przed firmą i jej zarządem w krótkiej i długiej perspektywie. Określono również luki kompetencyjne oraz tzw. quick wins, tj. zmiany sposobu działania, których wprowadzenie pozwoli osiągnąć szybkie efekty w postaci udrożnienia wąskiego gardła firmy a w konsekwencji doprowadzi do poprawy rentowności.

Wdrożenie rekomendacji rozwojowych spowodowało wzrost wskaźnika rentowności o ponad 30% w pierwszych 4 miesiącach trwania projektu. Wprowadzone zmiany w działaniu organizacji podniosły jej efektywność, co jest wciąż widoczne w raportach finansowych po 12 miesiącach od rozpoczęcia projektu.

Komentarze
var __collector_config = { publisher: '62CD5834-C757-4F9F-A4EA-7451478E0D3C', };