Z bliskimi dobrze tylko na zdjęciach? Oto największe zagrożenia dla firm rodzinnych

162

Firmy założone i zarządzane przez członków rodziny są w niezłej kondycji, ale w przeciwieństwie do innych firm z sektora MŚP są narażone na specyficzne problemy, które mogą doprowadzić do ich upadku. O największych zagrożeniach pisze dr Jan Dąbrowski, twórca kierunku studiów II stopnia dla młodych przedsiębiorców, którzy przejmują zarządzanie w firmach rodzinnych lub zarządzają firmami rodzinnymi.

Firma doradcza Grant Thornton w raporcie „Rodzinny biznes na giełdzie” wylicza, że już co piąta spółka notowana na warszawskiej giełdzie to właśnie rodzinny biznes z dużą dynamiką rozwoju, a przychody tych firm wzrosły w latach 2012–2016 o 51,6 proc. Z kolei z szóstej edycji Barometru Firm Rodzinnych przygotowanego przez KPMG wynika, że przedsiębiorstwa chcą się rozwijać, dobrze oceniają swoją sytuację ekonomiczną i szukają nowych technik sprzedaży.

Jest dobrze, ale zawsze… może być gorzej, bo rodzinne biznesy muszą się mierzyć ze specyficznymi problemami, nad którymi inne mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa nie muszą się zastanawiać.

Problem 1. Sukcesja = sukces?

Sukcesja to bez wątpienia największy problem rodzinnych firm. Wskazywany zresztą w wielu raportach. Sukcesja to proces, który można opisać swego rodzaju sekwencją wiedza – władza – własność. Ten proces dotyczy wszystkich przedsiębiorstw, ale w przypadku firm rodzinnych jest wyjątkowo ważny, bo najczęściej mówimy tu o przedsiębiorstwach, w których systemy zarządzania bazują na nieformalnych relacjach.

Dużym błędem pojawiającym się w przekazywaniu władzy w firmie jest przekazywanie jej niejako „od końca”, czyli najpierw przekazywane są prawa własności, a dopiero później realna władza nad firmą. W tak zwanym międzyczasie nowy szef na papierze próbuje zdobyć wiedzę niezbędną do zarządzania firmą, a to często jest po prostu niewykonalne.

Z kolei formalne i realne przejęcie zarządzania firmą z dnia na dzień też nie jest korzystne. Nie tylko z powodu braku odpowiedniej wiedzy. Tutaj dochodzi problem wynikający z charyzmy i autorytetu poprzedniego szefa czy też szefowej.

Jednym z najgorszych rozwiązań jest sukcesja „na siłę” i przekazywanie władzy w ręce kogoś, kto tej władzy nie chce. Wtedy lepiej poszukać odpowiedzialnego pracownika lub menedżera niezwiązanego z rodziną, zachowując jednocześnie własność w rodzinie.

Wniosek jest jeden: chaotycznie przeprowadzony, nagły, często w kłótniach, nieprzygotowany proces sukcesji – przekazania własności to strzał w samo serce nawet zdrowego organizmu organizacyjnego.

Proces przejęcia zarządzania firmą powinien być przemyślany, rozłożony w czasie i odpowiednio przygotowany. W 2017 roku aż 84 proc. respondentów (Źródło: IBR-Barometr Firm Rodzinnych) podkreśliło, że szkolenie następcy jest ważne lub bardzo ważne. Kiedy z zarządu odchodzi stare pokolenie, nowe musi się wpasować w kulturę organizacji i dalej ją rozwijać.

Warto pamiętać, że potencjalni sukcesorzy mogą nie być zainteresowani przejęciem firmy i działaniem w rodzinnym biznesie. Wtedy jednak pozostają inne opcje przekazywania przedsiębiorstwa, np. pracownikom czy menedżerom niezwiązanym z rodziną.

Model wiedza – władza – własność się nie zmienia. Wymaga jednak innej interpretacji. Potrzebne są bowiem osoby, które znają biznes (mają wiedzę) oraz mają doświadczenie w sprawowaniu władzy i funkcjonowaniu jako właściciel.

Problem 2. Jednoosobowy model zarządzania

Typowym problemem dla funkcjonowania rodzinnego biznesu jest brak zmiany sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, gdy rynek taką zmianę wymusza. Przywiązanie do tradycyjnych kanałów sprzedaży, gdy stają się nieefektywne, przywiązanie do tradycyjnych technologii, gdy konkurenci ją unowocześnili – to przykłady braku rozwoju firmy, co w krótszym lub dłuższym czasie może doprowadzić do jej upadku.

Rodzinne firmy o wiele bardziej mogą być narażone na ten problem, zwłaszcza gdy zarządzający przez wiele lat nie dopuszczali nikogo do podejmowania kluczowych decyzji i łódka na jeziorze konkurencji zaczęła dryfować, a wiatr dawno zmienił swój kierunek.

Ktoś krzyczał, ktoś ostrzegał, ale kapitan, zanurzony we wspomnieniach dawnych dni, kiedy ze wszystkim sobie radził, nie słuchał majtków. W takiej sytuacji trzeba przekazać ster w ręce tych, którzy zmieniają technologię sterowania z ręcznej na bardziej zaawansowaną: sterowanie procesami organizacyjnymi, systemami zarządzania ludźmi dopuszczania kluczowej załogi do decyzji wyznaczającej kierunki kursów.

Jak w każdej rodzinie – jest jej głowa, ale jest też szyja, która nią kręci. Rozwiązaniem może być stworzenie swego rodzaju konstytucji firmy rodzinnej.

Dzięki temu rozwiązany zostanie problem najważniejszej osoby w firmie i zacznie się proces odciążania od wiedzy, później władzy, a na koniec własności.

Obecnie w większości firm rodzinnych to najważniejsza osoba podpisuje wszystkie umowy, zbiera wszystkich kontrahentów i zajmuje się… wszystkim. W razie jej choroby lub śmierci cała firma staje, a następca musi odbudować wszystkie poprzednie umowy i działania, nie niszcząc organizacji.

Problem 3. Rosnące koszty pracy

Według badań Barometru Firm Rodzinnych zrealizowanego przez KPMG rosnące koszty pracy są najistotniejszym wyzwaniem stojącym na przeszkodzie rozwoju firm rodzinnych. Aż 60 proc. respondentów wskazywało, że rosnące koszty zatrudnienia, które do niedawna były najniższe w Europie, mogą być istotnym problemem. Z kolei z raportu PwC wynika, że największym wyzwaniem jest zdolność przyciągania i utrzymania kluczowych pracowników (wskazanie 61 proc. respondentów).

Oba te opracowania potwierdzają, że najważniejszym zasobem firm rodzinnych są ludzie, dlatego też tak ważna jest umiejętność przyciągania i utrzymania kluczowych pracowników. Rosnące koszty pracy przy jednoczesnym braku zmian: modelu nieskutecznego zarządzania ludźmi oraz nieefektywnej polityki produktowo-cenowej, mogą być bowiem gwoździem do trumny rodzinnego przedsiębiorstwa.

dr. Jan Dąbrowski, Akademia Leona Koźmińskiego

Komentarze
var __collector_config = { publisher: '62CD5834-C757-4F9F-A4EA-7451478E0D3C', };