...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Kiedy pandemia stwarza okazję dla przedsiębiorców

Webinar szanse dla przedsiębiorców Paulina Mazur

Komunikacje i relacje z kandydatami oraz pracownikami stały się przedmiotem zainteresowań klientów, opinii publicznej, mediów. Oczekujemy, że biznes zatroszczy się o pracowników, zatroszczy się o nas. I tu tworzą się okazje. Dla małych i dużych przedsiębiorstw na pokazanie prawdziwego oblicza. Choć to, co dla jednych jest szansą, dla innych może być zagrożeniem…

Gdybym miała dziś obstawiać to słowami roku 2020 pewnie będą: pandemia, covid, zmiany. A zaraz za nimi możemy postawić „naukę” i „szansę na rozwój”. Jeśli dobrze wykorzystamy obecną okazję.

Dla przedsiębiorców 2020 to czas próby, dla menedżerów egzamin, dla wszystkich czas niepewności. Komunikacje i relacje z kandydatami oraz pracownikami stały się przedmiotem zainteresowań klientów, opinii publicznej, mediów. Wszyscy oczekiwaliśmy i oczekujemy, że biznes zatroszczy się o swoich pracowników, o nas.

W telewizji oglądaliśmy reklamy marketów o tym, jak dbają o bezpieczeństwo sprzedawców. Wszyscy oceniamy decyzje o zwolnieniach i komentujemy decyzje prezesów o tym czy praca zdalna, czy home office. Zaglądamy do pracodawców „przez” social media i wyrabiamy sobie o nich opinie.

I tu tworzą się okazje. Dla małych i dużych przedsiębiorstw na pokazanie prawdziwego oblicza. Choć to, co dla jednych jest szansą, dla innych może być zagrożeniem…

Najwięcej chyba stracili pracodawcy milczący. Bo na milczeniu wyrasta najwięcej plotek. Na pustym polu rozsiewają się domysły, rosną spekulacje i osądy. Najwięcej wygrali pracodawcy, którzy zadbali o ludzi, nie musieli przy tym dużo mówić ani się chwalić. Bo pracownicy pochwalili się za nich. (o docenionych przez pracowników pracodawcach pisałam już tu)

„Pracodawca o nas super zadbał, czuję się bezpieczna” – powiedziała mi Klientka w kwietniu 2020. I to jest najlepsza rekomendacja i najlepszy employer branding.

Na portalach społecznościowych oglądamy posty o szkoleniach z bezpieczeństwa, o pracy zdalnej, o docenieniu, o liderach, którzy nagrywają live’y, aby uspokoić swoich pracowników. Dobre przykłady i praktyki pracodawców, które się sprawdziły zbierałam dla Was na blogu.

Na webinariach spotykałam pracowników zadowolonych z rozwiązań, z aktywności, ze wsparcia jakie otrzymali od pracodawców. Większość działań oparta o empatię, uważne słuchanie i otwarcie na dialog, zrozumienie potrzeb. Niewiele rozwiązań wymagających dużych budżetów.

Trendy i kierunki employer brandingu, takie jak employee advocacy, czyli ambasadorzy pracodawców, nabrały turbodoładowania przez pandemię. Praca zdalna z dnia na dzień zastała nas w domu. A rekrutacja przeniosła się w on-line.

Pracodawcy zwracający na siebie uwagę aktywnością i komunikacją w czasach kryzysu wygrywają naszą sympatię i zyskują docenienie. Nad pandemią zapanujemy, kryzys się skończy, ale wrażenia i opinie o pracodawcach pozostaną.

Warto dobrze wykorzystać ten czas i nie przespać okazji na employer branding. Sprawić, aby słowami 2020 roku były: współpraca, zaufanie, dobre relacje, odpowiedzialni pracodawcy. 

 

<Jeśli interesują Cię trendy w EB zapraszam na webinar 16 lipca 2020. Liczba miejsc jest ograniczona, obowiązują zapisy.>

Paulina Mazur – Konsultant HR i Strateg EB, Mówca i Ekspert ds. pokoleń. Doradza, szkoli i inspiruje pracodawców do budowania dobrych relacji z pracownikami przyszłymi, obecnym i przeszłymi. Z pracownikami wszystkich pokoleń. Rozwiązuje wyzwania związane z pozyskaniem i rekrutacją. Dostrzega połączenia między generacjami (BB, X, Y, Zet), wyszukuje i definiuje podobieństwa pokoleniowe. Współpracy pokoleniowej poświęciła swój TEDx: https://www.youtube.com/watch?v=zZHrVPWW_kQ Wcześniej przez 14 lat, w firmie doradztwa personalnego BIGRAM, rozwinęła w Polsce dwa międzynarodowe programy. Łączyła młode talenty z pracodawcami w konkursie GMC Poland oraz programie Enactus. Prowadziła badania motywacji menedżerów i millenialsów. Organizowała wydarzenia łączące pokolenia. Pracowała dla ponad 150 pracodawców, tj.: AVON, Budimex, Grupa Kapitałowa PGE, Bank Zachodni WBK, PKO Bank Polski, ING Bank Śląski, Grupa AXA, PwC, Saint - Gobain, LOTTE Wedel, Klimate-KIC, Green Factory, KNAUF Industries, Orange, KGHM, Grupa Wirtualna Polska. Dziś, pod własną marką, promuje autentyczny employer branding i odpowiedzialny marketing rekrutacyjny. Doradza, konsultuje, szkoli z employer brandingu i personal brandingu liderów. Moderuje warsztaty dla pracowników różnych pokoleń, pomaga liderom zrozumieć różnice pokoleniowej i skorzystać z potencjału płynącego z różnorodności pokoleniowej. Występuje na konferencjach m.in. I love Marketing, Linkedin Local, Sales Angels. Jest również autorem i opiekunem studiów podyplomowych z employer brandingu we Wrocławiu.

Paulina Mazur

Konflikt w zespole – katastrofa czy szansa?

konflikt w zespole

Gdy w zespole wybucha konflikt, oznacza to wyzwanie zarówno dla pracowników, jak i dla szefa. Co wtedy robić? Przeczekać, czy zdecydowanie wkroczyć do akcji? A może spróbować mediacji? Wybór odpowiedniej strategii może mieć ogromny wpływ na losy zespołu i na atmosferę w całej firmie.

Konflikt (z łaciny conflictus – zderzenie) nie zawsze musi być synonimem kłótni. Pojęcie to można rozumieć także jako spotkanie różnorodności, niezgodność, odmienność, różnice interesów, poglądów, idei.

Dopiero w ostatnich latach dodano do tego łacińskiego określenia również takie znaczenia jak ,,spór”, czy „zatarg”. A przecież różnice poglądów nie zawsze prowadzą do kłótni.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Konflikt rozumiany jako różnica zdań jest czymś naturalnym, oczywistym. Każdy pracownik jest przecież inny, ma odmienne podejście do różnych spraw, inną wiedzę, doświadczenia, a także cele – i one w codziennych relacjach się zderzają, ścierają, dochodzą do głosu. Ale to właśnie z dwóch odmiennych zapatrywań (z nie z dwóch takich samych) powstają nowe, konstruktywne rozwiązania.

Zgoda buduje?

Można sądzić, że doskonała atmosfera w miejscu pracy to wynik pełnej zgody pomiędzy pracownikami. W rzeczywistości jednak ugodowa kultura organizacyjna nie zawsze jest wskazana. Czasem pozorna zgodność zespołu wynika stąd, że pracownicy usiłują być „grzeczni”, ponieważ są zastraszeni – nauczyli się, że „lepiej się nie wychylać”. Taki zespół może sprawnie wykonywać polecenia, ale raczej nie wykaże się kreatywnością.

Jeśli chcemy, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą i mieli autentyczny wpływ na rozwój firmy, konieczne jest przyzwolenie na różnicę zdań, dyskusje, a nawet starcia pomiędzy różnymi pomysłami. Ale to, czy dany zespół będzie aktywny, kreatywny i pro-rozwojowy, zależy w bardzo dużym stopniu od postawy szefa. Zespół często mimowolnie powiela podejście przełożonego, a więc jeśli ten, który powinien być liderem, zamiata konflikty pod dywan, pracownicy też mogą próbować postępować podobnie. Przynajmniej do czasu, gdy tłumiony konflikt będzie tak ostry, że wybuchnie ze zdwojoną siłą. A wtedy trudno będzie nad nim racjonalnie zapanować, szczególnie jednej osobie.

Aby uniknąć sytuacji, w której konieczne będzie zatrudnianie zewnętrznego mediatora, bardzo ważne jest, aby reagować z wyprzedzeniem. Najlepiej, aby szef posiadał nie tylko twardą wiedzę dotyczącą prowadzenia biznesu, ale także, aby cechowała go znajomość ludzi. Dobry lider powinien dbać o rozwój własnej inteligencji emocjonalnej i kompetencji społecznych. Wtedy z pewnością szybko dostrzeże, co się dzieje i będzie konstruktywne reagował.

Obecność w zespole tendencji do sporów w największej mierze zależy od szefa, gdyż to on narzuca załodze ton i sposób działania. Plusem jest fakt, że jeśli to sobie uświadomi i zacznie odpowiednio reagować na konflikty, zmieniając własną postawę może wyraźnie poprawić relacje w zespole.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Szef – mediator

W sytuacjach sporów należy interweniować. Najlepiej to jednak robić nie z pozycji szefa, lecz mediatora. Menedżer, który bierze na siebie taką rolę, powinien zadbać o interesy własne, skłóconych osób oraz całej organizacji. Przełożony stając się poniekąd moderatorem konfliktu, zyskuje ogromną przewagę. Może pokazać pracownikom jak rozwiązać spór bez prowadzenia wojny: otwartej bądź podjazdowej. Warto przy tym pamiętać, że załoga łatwiej przyjmie decyzję i się jej podporządkuje w sytuacji, gdy sama będzie aktywnie uczestniczyła w jej opracowaniu. Pracownicy, którzy otrzymają prawo głosu w emocjonującej dla nich sprawie, będą mieli poczucie, że wspólnie wypracowali konsensus, a nie jedynie pogodzili się z odgórną decyzją szefa.

Po zakomunikowaniu stronom, że celem mediacji nie jest ustalenie, kto ma rację, ale wyszukanie wspólnego rozwiązania, warto spotkać się najpierw z każdą z nich osobno, aby ustalić w czym tkwi problem, dać szansę na upust emocji i „ostudzenie” zwaśnionych. Dopiero po wysłuchaniu każdego z osobna należy zdecydować się na wspólne spotkania (możliwe, że będzie ich więcej niż jedno), których zasady z góry powinny zostać ustalone i jednoznacznie zakomunikowane.

Celem mediatora jest pomóc zespołowi w znalezieniu takiego rozwiązania konfliktu, które zaakceptują wszyscy, a także zadbanie o to, aby rozwiązanie to nie miało negatywnych implikacji dla organizacji.

Konflikty nie wynikają z różnorodności

Wbrew pozorom to nie zróżnicowanie pod względem wieku, doświadczenia, kompetencji czy stażu pracy powoduje spięcia. To częsty mit. Z jednej strony, im więcej odmienności,  tym więcej powodów do zderzenia, ale czy będą one destrukcyjne, czy utrzymają się na poziomie bitew, czy będą pożywką dla zmian, kreatywności, akceptacji, to już wynik wypracowanej przez firmę kultury oraz wpływu szefa.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Zespół pracowników można porównać do rodziny. Różnorodność pod względem płci, wieku, wiedzy, zainteresowań nie wyklucza wzajemnej miłości i akceptacji. Z drugiej strony – są też rodziny skłócone i wojujące. Od czego to zależy? Zasadniczy kierunek w relacjach, jakie panują pomiędzy członkami rodziny, nadają zazwyczaj rodzice. W firmie rola „ojca rodziny” przypada szefowi.

Konflikt bardzo często stanowi wynik wcześniejszych błędów organizacyjnych, braku jednoznacznych informacji, konieczności ciągłego „domyślania się”. Nieporozumienia mogą także wynikać z osobowości poszczególnych pracowników i samego szefa. Jeśli bezpośredni przełożony stosuje strategię przemocową lub ucieczkową (nawet nieświadomie), zespół to powiela.

W przypadku jednak, gdy szef dba o ujawnianie konfliktów, dociera do przyczyn, skupia się na rozwiązaniach – zespół robi to samo. Jeśli szef nie ukrywa swoich lęków i potrzeb, wywiera pozytywny wpływ na zasady panujące wśród ludzi. Jeśli lider dużo energii wkłada w ochronę i rozwój zespołu, to efektywność zawodowa pracowników wyraźnie wzrasta. Ludzie „zadbani” – w sensie społecznym – chętniej i skuteczniej angażują się w swoje obowiązki.

Konflikt ma swoje zalety

Wielu szefów pyta, jak zapobiegać konfliktom w zespole? Ale to nie jest najszczęśliwiej sformułowane pytanie.

Konflikty lepiej ujawniać i konstruktywnie rozwiązywać zamiast je blokować. Zapobieganie sporom to strata czasu i energii. Poprzez zdiagnozowanie przyczyn konfliktów i najtrudniejszych różnic osiągniemy dużo więcej. Pamiętajmy tylko, że tym co nas tak boli w konfliktach, to kwestie osobiste, a nie merytoryczne.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Gdy np. w księgowości Ania chce zastosować przepis A, a Basia B, to można sięgnąć do ustawy, komentarzy, poprosić o opinię prawnika i ustalić, które rozwiązanie należy wybrać. Ale jeżeli Ania czuje, że znowu jej zdanie jest pomijane lub negowane, to już co innego, bo chodzi o relacje. A najczęstszy rodzaj tarć to właśnie tzw. konflikty wartości i relacji. Jeżeli będziemy wspierać kulturę opartą na szczerości, asertywności, słuchaniu, parafrazowaniu, docenianiu i szacunku, istnieje szansa, że nauczymy pracowników samodzielnie rozwiązywać podobne sytuacje.

Jak to zrobić? Pokazać! W sytuacji, gdy zastaniemy spór, warto zadawać mnóstwo pytań mających na celu przede wszystkim zrozumienie stanowisk, motywów, intencji. To pytania typu: „po co?”, „czemu to ma służyć?”, „dlaczego tak lub nie?”. To także prośby o doprecyzowanie, np. „nie jestem pewien, czy rozumiem, dlaczego właśnie tego chcesz”, albo „pomóż mi zrozumieć, dlaczego to jest dla Ciebie takie ważne”.

Pracownikom trzeba pomóc wyrażać własne opinie, sprawić, by wiedzieli, że ich zdanie jest ważne. Chodzi o poczucie, że zostaną wysłuchani niezależnie od tego, co myślą. Nie musi to jednak wcale oznaczać, że ostateczna decyzja zostanie podjęta zgodnie z ich propozycją.

Ważne przy tym, aby nie mylić wyrażania własnej opinii z pochopną oceną. Stwierdzenie w stylu: ,,jesteś nieodpowiedzialny”, „w ogóle się nie starasz”, „nikt mądry by tak nie postąpił”, „każdy głupi to potrafi”, „na ciebie nie można liczyć…” – na pewno w niczym nie pomoże, ponieważ zostanie odebrane jako agresja. To język „ty”.

Jeśli chcemy, by druga strona przyjęła nasze uwagi, powinniśmy używać języka „ja”, a więc wskazać jak najbardziej konkretnie, co nam nie odpowiada w czyimś zachowaniu. Np. ,,nie przesłałeś obiecanych dokumentów, a to utrudni mi podpisanie tej umowy w terminie”, „popełniłeś błąd w obliczeniach, przez co musiałem wykonać je ponownie”, „nie dotrzymałeś słowa, pomimo że bardzo mi na tym zależało”.

Wyrażając opinię w języku ,,ja” mówimy o faktach, o sobie i własnej perspektywie – a to skłania na ogół do refleksji, szacunku, szczerej rozmowy. Z kolei znając odczucia wszystkich, dużo łatwiej przejść na język „my” – czyli szukać rozwiązań, które będą najlepsze dla całego zespołu.

Zaplanuj zarządzanie konfliktami

Częścią strategii organizacyjnej każdej firmy powinien być plan działania w razie pojawienia się konfliktu. Bo skoro ilu ludzi, tyle opinii, to wiadomo, że różnice zdań, a w konsekwencji także kryzysy, będą się czasem pojawiać.

Po pierwsze, potrzebna jest wiedza na temat tego skąd się biorą konflikty, jakie mają źródła, co je napędza, jak je konstruktywnie rozwiązywać. Czasem wystarczy jedna osoba w zarządzie, która temat pozna głębiej, weźmie na siebie rolę mediatora i obserwując oraz moderując konflikty nauczy innych, jak nimi zarządzać.

Optymalnie, gdy każdy szef pracuje nad swoimi kompetencjami zarządzania konfliktem. Mam dowody od moich kursantów, że czasem wystarczy jedno szkolenie, aby coś zaskoczyło, aby człowiek wszedł na wyższy poziom świadomości. Często to nie złe intencje stoją za nieodpowiednim postępowaniem, a brak wiedzy. 

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Zdarza się jednak, że sprawy zabrną o wiele głębiej. W sytuacji, gdy organizacja mocno tkwi w destrukcyjnych strategiach, zazwyczaj potrzeba dłuższego procesu, a czasem współpracy ze specjalistą, aby rozplątać nawarstwiające się latami konflikty.

Nie spotkałam w swojej niemal 20-letniej pracy trenerki i doradcy żadnej firmy, w której temat konfliktów nie łączyłby się z tym, jakie w organizacji istnieją wzorce komunikacji, jak pracownicy reagują na stres, jak zarządzają sobą w czasie, co wiedzą o asertywności, jakie reprezentują wartości, jak się ich nagradza… Kluczowe jest to, jaki poziom inteligencji emocjonalnej funkcjonuje w danej organizacji.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group

Firma to ludzie, a w zasadzie to, co między ludźmi – rodzaj i jakość relacji oraz przepływ informacji między nimi. Jednocześnie w każdej firmie da się ustalić, co będzie się działo między ludźmi, gdy pozna się wartości i sposób funkcjonowania szefa. Przykład idzie z góry.

Na szczęście zmiany zawsze są możliwe, a pierwszym etapem jest zazwyczaj edukacja. Rozwiązaniem mogą być szkolenia na temat rozwiązywania konfliktów skierowane przede wszystkim (choć nie tylko) do menedżerów. Firma może także zaprosić do firmy specjalistę, który przyjrzy się relacjom między pracownikami i będzie towarzyszył zarządowi w procesie zmian.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Osamotnienie w miejscu pracy. Atmosfera w pracy ma znaczenie

Pracownicy mają coraz szerszy dostęp do cyfrowych narzędzi komunikacyjnych, jednak osamotnienie w miejscu pracy wciąż pozostaje wyzwaniem. Obserwacje trendów rynkowych pokazują, że wiele osób wręcz preferuje komunikację ze współpracownikami za pomocą technologii. Mimo że rozwój technologiczny może wydawać się zagrożeniem dla budowania wspólnoty wśród zatrudnionych, to rolą firm jest stworzenie kultury organizacyjnej, wspierającej dialog i współpracę.

Poczucie przynależności stanowi jedną z głównych, podstawowych potrzeb każdego człowieka – także w miejscu pracy. Pracownicy pragną mieć poczucie dążenia do wspólnego celu, akceptacji zespołu i wpływu na wspólnie podejmowane decyzje. Jednak postępujący rozwój technologiczny zmienia obowiązujące formy komunikacji, zachęcając współpracowników do rezygnacji z bezpośredniego kontaktu na rzecz internetowych komunikatorów.

W dobie cyfrowej rewolucji nawiązywanie relacji staje się wyzwaniem, co z kolei negatywnie wpływa na problem osamotnienia i poczucia wykluczenia w miejscu pracy. Okazuje się, że pracownik możne czuć się równie osamotniony pracując z domu pięć dni w tygodniu, co przebywając w biurze wypełnionym ludźmi. Jak pokazują badania Wharton School of Business, cytowane na łamach Hays Journal 17, podatność na osamotnienie nie jest uzależniona od wieku lub płci, lecz wynika z perspektywy bądź poglądów danego pracownika. Co więcej, aby zbudować poczucie przynależności, zatrudniony nie potrzebuje grona przyjaciół w miejscu zatrudnienia – wystarczy jeden współpracownik, z którym łączy go bliższa więź.

Samotność i brak satysfakcji 

Osamotnienie w miejscu pracy sprawia, że pracownik staje się bardziej wrażliwy, nieufny i zamknięty na innych. Paradoksalnie, osoba borykająca się z wykluczeniem wydaje się być najbardziej zdystansowana i najmniej skłonna do inicjowania kontaktu ze współpracownikami. Jest to niekorzystna sytuacja dla wszystkich stron – pracownika, jego zespołu i pracodawcy – ponieważ osamotnienie ma bezpośredni wpływ na wyniki pracy i zaangażowanie.

Jednocześnie jak wynika z badań Hays Poland, satysfakcja z pracy wynika przede wszystkim z dobrej atmosfery i pozytywnych relacji. – Aby budować zdrowe relacje oraz motywującą atmosferę w zespole, należy respektować proste zasady, takie jak wzajemny szacunek, uczciwość czy tolerancja. Współpraca i zaufanie są źródłem dobrej energii i decydują o poczuciu zadowolenia oraz efektywności. Szczęśliwi pracownicy są bardziej kreatywni i pracują wydajniej – uważa Agnieszka Czarnecka z Hays Poland.

Coraz ważniejsza atmosfera

W sytuacji, gdy w wielu branżach trudno jest pozyskać i zatrzymać kompetentnego pracownika, budowanie dobrej atmosfery pracy powinno skupić szczególną uwagę pracodawców. Jeśli w życiu zawodowym brakuje komfortu psychicznego i poczucia przynależności, to pracownik rozpoczyna rozważania nad zmianą pracy. Jak pokazuje badanie przedstawione na łamach „Raportu płacowego Hays 2019”, złe relacje z przełożonym i współpracownikami są powodem do zmiany pracy dla 31% pracowników.

Zrozumienie przez pracodawców wagi problemu osamotnienia w miejscu pracy jest niezbędne do podjęcia odpowiednich kroków. Pierwszym etapem jest świadomość, że poczucie wykluczenia może dotyczyć każdego zatrudnionego. Kolejnym krokiem powinno być wspieranie działań zachęcających pracowników do poznania się, tak aby każdy posiadał dobrą relację z przynajmniej jednym kolegą lub koleżanką. Nie przyniesie to jednak oczekiwanych skutków, jeśli w organizacji zabraknie odpowiedniej kultury i inicjatyw integrujących wszystkich zatrudnionych. Pracodawcy powinni tworzyć okazje do poznania się i pogłębiania relacji przez pracowników na co dzień pracujących w innych biurach lub zdalnie.

Kadra zarządzająca i działy HR powinny mieć świadomość, że pracownicy w rosnącym stopniu od życia zawodowego oczekują czegoś więcej niż atrakcyjne wynagrodzenie i ciekawe wyzwania. Chcą pracować w zdrowym środowisku, w którym mogą liczyć na wsparcie oraz mieć poczucie przynależności i sprawczości – komentuje Agnieszka Czarnecka z Hays Poland – Budowanie dobrej atmosfery w firmie przestaje być miłym dodatkiem do atrakcyjnej oferty pracy, a staje się jednym z filarów dobrego miejsca pracy. Dbanie o komfort psychiczny pracowników powinno być jednym z kluczowych założeń strategii HR – dodaje.

Najważniejsze są podstawy 

Podstawowym działaniem każdego pracodawcy powinno być wykształcenie wśród kadry menedżerskiej empatycznej postawy wobec podwładnych oraz umiejętności rozpoznawania, kiedy pracownicy zmagają się z brakiem akceptacji lub osamotnieniem. Oznaką może być zarówno niższa efektywność lub zdystansowanie, jak i brak zaangażowania w społeczny aspekt pracy – unikanie rozmów wykraczających poza tematy związane z pracą i wydarzeń o charakterze integracyjnym.

Kwestią, która zasługuje na głębszą analizę jest również praca zdalna. Pomimo ogromnych korzyści takiego rozwiązania – jak ograniczenie kosztów i czasu na dojazd do pracy oraz spokój ułatwiający koncentrację – nie można przeoczyć zagrożeń. Częsta praca poza siedzibą firmy może wzmagać u pracownika poczucie, że nie jest pełnoprawną częścią zespołu lub nie jest na bieżąco z postępem prac, a odosobnienie dodatkowo wzmaga poczucie wykluczenia i samotności.

Interakcja z innymi ludźmi jest naturalną potrzebą każdego człowieka. Aby zapobiec poczuciu izolacji pracowników zdalnych, organizacje powinny tworzyć regularne okazje do spotkań z zespołem na co dzień pracującym w siedzibie firmy. Idealnym rozwiązaniem jest organizowanie spotkań w biurze, ponieważ nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu, możliwości wymienienia kilku zdań i poznania wzajemnych opinii na temat nadchodzących projektów. Organizacja spotkań nie zawsze jest jednak możliwa. Wówczas alternatywą powinny być wideokonferencje, podczas których uczestnicy mogą się zobaczyć i doświadczyć namiastki zachowań obecnych podczas tradycyjnego spotkania.

Kolejnym działaniem powinno być kształcenie i wzmacnianie umiejętności komunikacyjnych wśród wszystkich pracowników. Kadra specjalistyczna i menedżerska w coraz większym stopniu polega i posługuje się cyfrowymi środkami komunikacji. Bezpośrednie rozmowy twarzą w twarz dla wielu zatrudnionych – szczególnie przedstawicieli najmłodszych pokoleń na rynku pracy – stanowią wyzwanie. Dobrym rozwiązaniem jest zapewnienie pracownikom przestrzeni, w których mogą się spontanicznie spotykać i integrować, np. jadalnia, strefy relaksu czy ruchome biurka. Kolejną zalecaną praktyką jest organizowanie spotkań, w których uczestniczą wszyscy pracownicy firmy lub przynajmniej jednego biura. Wspiera to budowanie poczucia wspólnoty, szczególnie gdy jest połączone z przedstawieniem wspólnych sukcesów lub ma na celu zebranie opinii i pomysłów, które posłużą do podjęcia istotnej z punktu widzenia pracowników decyzji.

Przepis na dobrą 

Od czego zatem zacząć prace nad rozwiązaniem problemu osamotnienia w miejscu pracy? Zdaniem Agnieszki Czarneckiej z Hays Poland, pierwszym etapem powinno być zbudowanie wspierającej kultury organizacyjnej, która jest otwarta na różnorodność i akceptuje różnice w poglądach i potrzebach jednostek. – Pracownicy powinni mieć wolność decydowania o tym, co jest dla nich lepsze – praca w dużym i dynamicznym zespole, w pojedynkę, czy połączenie tych dwóch opcji. Istotnym jest, aby technologie motywowały pracowników do pogłębiania relacji ze współpracownikami, a nie zachęcały do ograniczania bezpośredniego kontaktu – dodaje.

Rozwiązanie problemu odosobnienia w miejscu pracy to stawianie na pierwszym miejscu samopoczucia i satysfakcji pracowników. Włączanie ich w różne grupy – projektowe, ale też wspólnych zainteresowań i poglądów – sprawia, że są bardziej zaangażowani i odczuwają większy komfort w pracy.

 

Temat osamotnienia w miejscu pracy jest szerzej omówiony na łamach Hays Journal 17 – magazynu dostarczającego spostrzeżeń oraz opinii dotyczących świata pracy. Publikacja w języku angielskim jest dostępna tutaj.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF