...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Elon Musk kupuje Twittera!

Właściciel Tesli w marcu wykupił 9,2% akcji w firmie za ok. 3 mld dolarów. Tym samym stał się jego największym udziałowcem.  Wczoraj Musk poszedł o krok dalej i po przeznaczeniu prawie 50 miliardów udało mu się kupić całą spółkę za kwotę ok. 44 mld dolarów (54 dolary za akcję). Transakcja została sfinalizowana w poniedziałek wieczorem.

Decyzja o kupnie Twittera jest podyktowana opinią Muska nt. obecnej polityki Twittera. Kontrahent twierdzi, że portal nie respektuje zasady wolności słowa i ucisza kontrowersyjnych użytkowników.

Adam Daniluk

Outplacement z ludzką twarzą – przykłady firm, które nie żegnają, mówią do zobaczenia…

Outplacement z ludzką twarzą

Dlaczego warto wdrożyć proces Outplacementu?

Standardowy proces zwolnienia – bez zapewnienia wsparcia od organizacji – ma negatywne konsekwencje, dla wszystkich stron, nie tylko osób zwolnionych, ale także tych, które pozostają w organizacji.

Po pierwsze zwolniony pracownik, swoją niechęć do firmy często będzie szerzył wśród znajomych, czasem wylewając żal publicznie, we wpisach na forach internetowych albo w social media.

Po drugie, takie działania negatywnie wpływają na wizerunek pracodawcy. W ekstremalnych przypadkach pracownik może nawet wejść na drogę sądową, wywołując kryzys.

Po trzecie cała sytuacja bardzo negatywnie wpływa także na nastroje i nastawienie osób pracujących w firmie. Zespół pozostający w organizacji bacznie obserwuje działania pracodawcy, odczuwa całą gamę emocji przez ulgę, po strach, złość i niepewność co dalej. Brak informacji i zaopiekowania ze strony przełożonego, może skutkować całkowitą demotywacją pozostającego w organizacji zespołu.

Dzięki zastosowaniu outplacementu eliminujemy te negatywne konsekwencje, stosując wspierające podejście do człowieka i rozstanie z klasą. Pracownik, pomimo iż zwalniany, ma możliwość uzyskania od firmy pomocy w poszukiwaniu nowego pracodawcy. To umożliwia zachowanie dobrej marki na rynku, szczególnie teraz, kiedy dla klienci oraz potencjalni kandydaci spoglądają jak firmy radzą sobie z kryzysem i czy potrafią przy tym zadbać o pracowników.

Firmy, które potraktowały outplacement na poważnie

Standardowe podejście outplacementu zakłada konsultacje w zakresie CV, czy też warsztaty, jak dobrze wypaść na rozmowie kwalifikacyjnej. Tymczasem na rynku są firmy, które słowo outplacement wzięły sobie do serca i poczyniły duże starania, by zapewnić pełne wsparcie pracownikom, z którymi musiały się pożegnać.

AIRBNB

Pierwszym przykładem jest Airbnb, czyli firma oferująca wynajem mieszkań w celach turystycznych. Jak możemy się domyśleć, organizacja znacząco ucierpiała w obecnej sytuacji, dlatego konieczna była redukcja etatów.

Proces rozpoczął list CEO do pracowników, wyjaśniający, co wypłynęło na decyzję o zwolnieniach oraz ilu osób ta przykra sytuacja dotknie. Każdy pracownik w USA ma zagwarantowaną wypłatę przez 14 dni i jeden tydzień dodatkowo, za każdy przepracowany w firmie rok. Dodatkowo organizacja pokrywa 12 miesięcy ubezpieczenia zdrowotnego w USA, a w innych krajach do końca 2020. CEO poinformował również, że każdy pracownik może zostać akcjonariuszem firmy, ponieważ zniesiono wymóg rocznego stażu pracy, by dołączyć do tego programu. Przedsiębiorstwo pozwoliło również zostawić odchodzącym pracownikom ich służbowe MacBooki.

W ciągu kilku godzin po wystosowaniu tego oświadczenia pracownicy, których dotknęły zmiany, zostali zaproszeni na spotkanie z managerem. CEO zorganizował również spotkanie Q&A dla wszystkich zatrudnionych.

W celu ułatwienia poszukiwań nowego zatrudnienia, Airbnb uruchomiło dla zwolnionych zakładkę pod nazwą talent. Znaleźć tam możemy wszystkie osoby gotowe do podjęcia nowego zatrudnienia, wraz z ich krótkim opisem. Każdy pracodawca zainteresowany zatrudnieniem może wejść na tę stronę i wyszukać interesującego kandydata. Zwolnieni mogą również skorzystać z usług firmy doradczej specjalizującej się w zmianie kariery i znalezieniu pracy.

CARTA

Carta to firma IT, która w obliczu kryzysu i konieczności zwolnienia osób, wyszła z tego z klasą. Podobnie, jak Airbnb organizacja wystosowała komunikat do wszystkich pracowników o zwolnieniach. CEO wyjaśnił dokładnie, dlaczego i w jaki sposób została podjęta taka decyzji oraz co najważniejsze – jakie były kryteria wyboru osób. CEO wziął na siebie pełną odpowiedzialność za te decyzje podkreślając, że ostateczna lista osób została przez niego zaakceptowana i postawił siebie jako człowieka, którego można personalnie obwiniać o swoje zwolnienie. Takie działanie z jego strony ściągnęło z barków managerów duży ciężar. Pracownicy zostali także poinformowani, że jeśli jesteś w grupie, którą dotkną zwolnienia, do konkretnej godziny dostaniesz zaproszenie na spotkanie z managerem. Dzięki temu pracownicy wiedzieli, czego mogą się spodziewać, co wpłynęło na zmniejszenie poziomu stresu. Carta wprowadziła również plan outplacementowy, który zakłada, że każdemu pracownikowi przysługuje 3-miesięczne wynagrodzenie. Firma będzie również opłacać ubezpieczenie zdrowotne do końca roku.

Co ciekawe organizacja umożliwiła również dobrowolne odejścia – jeśli pracownik zdecyduje się na ten krok również zostanie objęty wszystkimi założeniami outplacementu. Carta stworzyła dodatkowo specjalny kanał na Slacku, gdzie będzie publikować otwarte wakaty, tak by w przyszłości zwolnione osoby mogły ponownie zaaplikować do pracy w tej firmie.

TripAdvisor

Ostatnią organizacją, którą chcę dziś przedstawić, jest powszechnie znana firma TripAdvisor. Firma wprowadziła do tej pory dwa plany mające przynieść oszczędności bez konieczności zwalniania ludzi. Niestety nie zapobiegły one zwolnieniom. Również tutaj przedsiębiorstwo postanowiło opłacić w USA i Kanadzie ubezpieczenie zdrowotne.

Podobnie jak Airbnb TripAdvisor stworzył specjalną zakładkę na swojej stronie, gdzie umieścił informacje o zwolnionych pracownikach, tak by firmy, które dalej są otwarte na rekrutację, mogły skorzystać z wiedzy i doświadczenia specjalistów, dla których zabrakło miejsca w TripAdvisor.

Komunikacja podstawą

W czasach kryzysu nie możemy zapominać o pracownikach i nawet z najgorszej sytuacji musimy się starać wyjść z ludzką twarzą. Firmy, które wzięły sobie outplacement do serca pokazały, że jest to możliwe i zachowały odpowiedni wizerunek pracodawcy. Analizując ich poczynienia, możemy śmiało powiedzieć, że pierwszym krokiem w kierunku dobrego outplacementu jest transparentna komunikacja do wszystkich grup interesariuszy procesu zwolnień, nie tylko do osób, które musimy pożegnać.


Brief.pl i Dream Employer są partnerem akcji #HRwspiera https://www.hrwspiera.pl/.

Chcesz się dowiedzieć jak przeprowadzać proces Outplacementu? Sprawdź proponowane konkretne działania i realną pomoc, oferowane zwalnianym pracownikom oraz firmom redukującym zatrudnienie.

Autorka: Alina Michałek, Expert HR, HRlink

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Dariusz Janczewski objął stanowisko CEO Clear Channel Poland Sp. z o.o.

Dariusz Janczewski CEO Clear Channel

Jesteśmy przekonani, że ogromne doświadczenie, kompetencje managerskie i wymierne działania stworzą nowe możliwości do umacniania biznesu i struktur Clear Channel. Polska jest rynkiem o ogromnym potencjale, wiążemy z nim wiele nadziei. Jako szef polskiego zespołu, Dariusz jest gwarancją sukcesu i efektywnie prowadzonego biznesu.

Timo Tammi, CEO Clear Channel w Finlandii i regionie Europy Środkowej

Dariusz Janczewski przed dołączeniem do Clear Channel przez 7 lat był związany z Viacom International Media Networks w Polsce, gdzie pełnił funkcję dyrektora generalnego.

Wcześniej przez 13 lat pracował w domu mediowym OMD Media Direction, gdzie piastował stanowisko managing director & new business, a wcześniej był media managerem i deputy media directorem. Karierę zaczynał w agencjach Saatchi & Saatchi oraz w Ogilvy & Mather. Jest absolwentem Uniwersytetu Jagiellońskiego i SGH.

W ub.r. Clear Channel Poland zanotowało wzrost przychodów. Już 21% proc. wpływów firmy pochodzi z nośników cyfrowych, to wzrost o ponad 66% w porównaniu 2019 vs. 2018. Clear Channel Poland dołączyło również do Instytutu Badań Outdooru, oferta jest dostępna przez platformę IDS. W marcu br. rusza nowa polityka sprzedaży.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Czy domy mediowe znikną z rynku?

Adrian Kawecki CEO Mindshare

Branża reklamowa powoli zaczyna rezygnować z określenia „dom mediowy” i zastępować je „agencją mediową”, w myśl rosnących kompetencji domów mediowych. Jakie kompetencje posiada Mindshare Poland?

Rzeczywiście, zmiana dokonuje się na naszych oczach, a my, żeby sprostać oczekiwaniom rynku, jesteśmy w permanentnym procesie transformacji. Oznacza to ewolucję z roli wyspecjalizowanego eksperta do współodpowiedzialnego za wyniki doradcy naszych klientów, przez co stale rozszerzamy nasze kompetencje. W tym momencie jesteśmy w stanie zapewnić obsługę 360⁰, czyli posiadamy pełną ofertę badawczą, konsultingową, strategiczną, komunikacyjną, contentową, mediową (w tym z grupy nowych mediów: social, mobile, branded i gaming) oraz digitalową, przy czym mówimy tu również o e-commerce, programmatic i performance marketingu.

Jak zmienia się sposób konsumowania mediów w Polsce?

Trend jest podobny do tego na całym świecie. Mobile odmieniamy przez każdy przypadek, zatem trudno nie mówić o powszechnej digitalizacji mediów, zwłaszcza biorąc pod uwagę zmiany pokoleniowe. Już za rok pełnoletność uzyskają „digital natives”, czyli osoby, które wychowywały się z telefonem „w ręku”, a my jako branża powinniśmy być do tego przygotowani. Prawdopodobnie nie minie zbyt wiele czasu, gdy wszystkie tradycyjne sposoby odejdą do lamusa lub też pozostaną ciekawe dla garstki wybranych.

Te zmiany mają wiele wspólnego z rozwojem nowych technologii i rosnącą dostępnością internetu. W jakim stopniu te czynniki technologiczne wpływają na rozwój agencji?

Biorąc pod uwagę to, jak szybko młode pokolenia adaptują technologię, musimy pamiętać o tym, jak bardzo właściwe jej zastosowanie podnosi efektywność działań. Musimy zatem nie tylko nadążać za rozwojem technologii, ale też jak najszybciej – i jak najskuteczniej – wdrażać najnowsze rozwiązania.

Właśnie dlatego w ramach GroupM doszliśmy do wniosku, że zdywersyfikowany rynek technologiczny wymaga zmiany dotychczasowego podejścia i otwarcia się na współpracę z podmiotami zewnętrznymi. W zeszłym roku powołaliśmy mSpark – pierwszy akcelerator dla startupów z dziedziny MarTech, a w tym roku braliśmy udział w jego kolejnej edycji. Rozwijamy zatem nie tylko wewnętrzne struktury (jak np. powstały w tym roku dział Shop+, holistycznie zajmujący się e-commerce), ale również inwestujemy w rozszerzanie naszej działalności poza agencyjne ramy.

Zobacz także: 10 zasad transparentności rozliczeń mediów 

Z jakimi największymi wyzwaniami mierzą się marketerzy w 2019 roku?

Możemy wydzielić trzy bardzo pojemne obszary problemów, tj.: 1. długoterminowa budowa wartości marek, 2. projektowanie i domykanie procesu zakupowego, 3. adresowanie wyzwań technologicznych.

Z perspektywy strategicznej najistotniejsze jest budowanie marek dostarczających konsumentom istotnych dla nich wartości oraz pozytywnych i bezproblemowych doświadczeń. Właściwe odczytanie potrzeb konsumentów stanowi swoiste wyzwanie jednakowo dla naszych specjalistów z działu strategicznego, badawczego, czy digital. Biorąc pod uwagę zmiany pokoleniowe i związane z nimi współczesne oczekiwania konsumentów, to właśnie na nich marki muszą się skupić.

Jakie wyzwania staną przed nimi w 2020 roku?

Biorąc pod uwagę postępujące w zastraszającym tempie zmiany klimatyczne oraz takie problemy socjologiczne, jak coraz większe rozwarstwianie się społeczeństwa, można śmiało postawić tezę, że to właśnie długoterminowa budowa wartości marek będzie wciąż jednym z najważniejszych wyzwań w 2020 r.

Według ostatniego raportu Edelmana 76% respondentów oczekuje od liderów biznesu, że będą oni proaktywnie inicjować zmiany i wnosić realną wartość w rozległych obszarach istotnych społecznie. Stanowi to swoiste wyzwanie dla marek, które w gwałtowny sposób zwracają się ku marketingowi wartości. Pracując z takimi marketerami, jak Volvo, WWF, National Geographic, czy mBank widzimy, istotne w ich strategiach komunikacji staje się edukacja społeczeństwa, projektowanie użytecznych rozwiązań dla osób upośledzonych oraz aktywna walka ze zjawiskami, jak dyskryminacja, czy nieetyczne wykorzystywanie danych. Konsumenci stają się również bardzo świadomi ekologicznie. Według badań WPP 83% z nich mając wybór, zawsze wybierze markę promującą standardy zrównoważonego rozwoju. Widzimy to, chociażby analizując skalę wzrostu marek z portfolio Unilevera, gdzie marki zaangażowane społecznie i ekologicznie charakteryzują się 70% wyższą dynamiką wzrostu od pozostałych w portfolio.

Odpowiadając na te nowe wyzwania naszych klientów, już teraz poszerzyliśmy ofertę i od tego roku nasi klienci – w ramach nowego inkubatora projektów Planning for Purpose – mogą uczestniczyć w dedykowanych warsztatach, które pozwolą zidentyfikować i zrozumieć obszary „purpose”. W następnej kolejności zostaną przełożone na działania komunikacyjne przynoszące realne korzyści.

Jakie trendy pojawią się w komunikacji marketingowej w najbliższym czasie?

Na znaczeniu wzrasta precision marketing i proximity marketing. Konsumenci swoimi zachowaniami wyraźnie komunikują, co sadzą o natłoku nieadekwatnych reklam w internecie. Wg wyników badania LIVE Panel (coroczne badanie GroupM poświęcone konsumpcji w kategoriach produktowych, korzystaniu z mediów i zachowaniom w digitalu) 76% polskich internautów przyznaje, że unika reklam w sieci. Co więcej, jest to tendencja wzrostowa. Na znaczeniu w kształtowaniu efektywności komunikacji zyskuje Precision Marketing, czyli wykorzystanie danych oraz zakupu programatycznego do serwowania konkretnym segmentom Grupy Celowej właściwego komunikatu we właściwym miejscu i czasie.

Czytaj również: 10 zasad dobrego przetargu mediowego 

Z perspektywy sprzedażowej większość naszych klientów stawia przed nami wyzwanie dotyczące skutecznego wykorzysatnia możliwości mediów i danych digitalowych do zwiększania sprzedaży offline. Stąd mocno rozwijamy nasze kompetencje i produkty związane z Proximity czy też geo marketingiem, który w ostatnich miesiącach bardzo się rozwinął, a na rynku pojawiło się kilka naprawdę skutecznych rozwiązań. Obecnie możemy przeanalizować dane dla ponad 4 mln użytkowników mobile i na ich podstawie wyciągać wnioski dla całej populacji i dla grup docelowych klienta. To całkiem duża próbka, nieporównywalna z panelami dostępnymi w innych mediach. Samo zastosowanie technologii geolokalizacji ma ogromny potencjał, który chętnie wykorzystujemy w komunikacji mediowej, testując i wprowadzając różne rozwiązania dla naszych klientów takich jak BP czy Volvo.

Za co odpowiada niedawno stworzona komórka w strukturze Mindshare Polska — Shop+?

W skrócie: odpowiada za kompleksowe podejście do biznesu online klienta. To nie jest standardowa struktura, w ramach której dbamy o e-commerce w „tradycyjnym” pojęciu. Przewagą Shop+ jest spojrzenie na cały proces aktywacji marki w e-commerce, a nie skupienie się na wybranym elemencie. Rozumiemy wagę wszystkich składowych – contentu, merchandisingu, pozycjonowania i optymalizacji oferty na platformie sprzedażowej, nawiązania współpracy z największymi platformami typu e-retail i marketplace, wsparcia mediowego, a także potrzeby ich integracji. Naturalnie zrozumienie to nie wszystko. Mamy narzędzia, którymi możemy wspierać klienta w każdym z tych elementów i realizować takie holistyczne podejście.

W maju Magazyn Media & Marketing Polska przyznał Mindshare Polska tytuł Domu Mediowego Roku 2019. To wspaniałe wyróżnienie na 20. urodziny marki. Jak podsumujesz ten czas waszej obecności na rynku?

Wszyscy żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości niż 20 lat temu. I szczerze powiedziawszy – bardzo dobrze! Od kilku lat mamy możliwość tworzenia unikatowej wartości dla naszych klientów opartej na trzech filarach: efektywności kosztowej, marketingowym know-how oraz ekspertyzie technologicznej.

Nasz biznes opieramy na tworzeniu szybko reagujących zespołach – jako agencja, która zatrudnia ekspertów z różnych dziedzin, jesteśmy bardziej elastyczni. Nasze zespoły są zbudowane na zasadzie różnorodności, dzięki czemu nie tylko natychmiast adaptujemy się do wszystkich zmian, ale sami zadajemy „niewygodne pytania” i wychodzimy poza standardy.

Właściwie ostatnie 20 lat można podsumować jednym słowem – zmiany. To dzięki nim zbudowaliśmy zespół ekspertów, którzy świetnie ze sobą współpracują. Zmiany to również szybsze tempo, a przyspieszenie pozwoli nam zachować naszą tożsamość, kulturę i wigor. W końcu nasz claim to dokładnie: „speed”, „provocation” i „teamwork”.

Anita Florek

Artur Beck, CEO agencji Creative Harder, wiceprezydentem Pracodawców RP

Artur Beck, wiceprezydent Pracodawców RP

Powierzenie mi tej funkcji to dla mnie nie tylko zaszczyt i zobowiązanie do dalszego aktywnego działania na rzecz przedsiębiorczości. To jednocześnie radość, że Rada Pracodawców RP zauważa i docenia rolę branży reklamowej i marketingowej, którą reprezentuję. Jestem przekonany, że my, ludzie reklamy i marketingu, mamy wiele do zaoferowania w pracy na rzecz rozwoju środowiska pracodawców i przedsiębiorców w Polsce.

Artur Beck po odebraniu nominacji

Artur Beck odbiera nominację
fot. Pracodawcy RP

Nowy wiceprezydent Pracodawców RP zaznaczył też, że jego ambicją jest promowanie podmiotów reklamowych i marketingowych jako sprawnie działającej i rozwijającej się branży biznesowej w Polsce. Według szacunków, wydatki na reklamę w Polsce wyniosą w tym roku ok. 8 miliardów złotych – ten rynek jest obsługiwany przez wielu świetnych fachowców, którzy jednocześnie są sprawnymi i odpowiedzialnymi ludźmi biznesu, zatrudniającymi nierzadko setki osób. Z własnego, wieloletniego doświadczenia wiem, jak wymagająca potrafi być rola przedsiębiorcy – i jako biznesmena, i jako pracodawcy. Wierzę, że przedstawiciele reklamy i marketingu powinni być aktywni nie tylko w stowarzyszeniach branżowych, ale właśnie również w organizacjach przedsiębiorców i pracodawców i tym bardziej cieszę się z powierzonej mi roli – powiedział Artur Beck.

Agencja reklamowa Creative Harder jest członkiem Pracodawców RP od 2018 roku, a kierujący nią Artur Beck jest też inicjatorem i przewodniczącym działającej od sierpnia 2019 r. platformy marketingowo-mediowej tej organizacji. Skupia ona przedstawicieli firm członkowskich kierujących na co dzień działaniami reklamowymi, marketingowymi, Public Relations, Public Affairs i CSR. W bieżącej współpracy w ramach platformy widzimy, jak duża jest w polskim biznesie potrzeba wymiany doświadczeń i jak wiele jest możliwości współpracy – tak realizowania wspólnych projektów, jak i crosspromocji – podkreślił Beck.

Creative Harder to agencja 360 stopni, łącząca technologię z wiedzą o zachowaniu konsumentów. Stawia na przemyślane strategie, estetyczne kreacje i profesjonalne wykonanie, tworząc wielokanałową komunikację począwszy od działań wizerunkowych, przez kampanie sprzedażowe, aż po edukacyjne. Realizowała projekty m.in. dla Roberta Boscha, BSH, Farmony, Urzędu Miasta Stołecznego Warszawa, Indykpolu, PGNiG, Polsatu, Tchibo, TCL Polska, TVP, Schindlera, Wienera, Douglasa czy Sephory.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Co zrobić, żeby na spotkania o marketingu był zapraszany także marketing?

Czym jest marketing i jaką rolę odgrywa w firmie?

Dla większości ludzi marketing to reklama. W dłuższej rozmowie okazuje się, że to synonim naciągactwa, nawijania makaronu na uszy, ściemy, kruczków, podstępu – dodaj tutaj co chcesz. Jedni mówią: Marketing? Tak, fajne reklamy robią niektóre. Od innych słyszę: Marketing u nas robi prezentacje, reklamy, na fejsbuku mają konto, i na tym instagramie też. Bywa, że i z branży płyną głosy, od których się słabo robi. Jeśli nie to, że największym zmartwieniem marketerów jest, czy reklamy będą w dostatecznie modnych kolorach, to znów, że marketing to tylko branding. Ostatnio dla odmiany zdarza mi się słyszeć, że marketing to przede wszystkim sprzedaż on-line. 

Jednym zdaniem marketing został sprowadzony do komunikacji. Tymczasem, jeżeli marketing zajmuje się tylko komunikacją, to nie jest dział marketingu tylko dział promocji. Stawia to marketerów w najgorszej możliwej pozycji. Nie dość, że marketerzy zazwyczaj sami “nie robią tej roboty”, bo zlecają ją agencjom, to jeszcze “ta robota” jest oceniana przede wszystkim z perspektywy gustu tej lub innej osoby. W tym wydaniu marketing jest tylko drogim interfejsem do agencji reklamowych, do tego o mocno niejasnych kompetencjach. Takiego podejścia nie da się traktować poważnie z perspektywy biznesu i to degraduje pozycję marketingu w firmach.

Tymczasem marketing z definicji odpowiada nie tylko za komunikację, ale także za to co firma oferuje, w jakiej cenie to robi, gdzie i jak dystrybuuje produkt lub usługę. Powinien także odpowiadać za sposób interakcji klienta z firmą, żeby mieć wpływ na to, jak klient doświadcza firmy na różnych etapach swojego życia. Działy marketingu w niektórych firmach mają sporo z tych obszarów pod sobą lub kontrolują je horyzontalnie – to są działy marketingu. Jednak znakomita ich większość została sprowadzona do roli reklamowego megafonu.

Odpowiadając na pytanie: marketing to jest dział, który powinien dążyć do tego, by firma była klientocentryczna, być wiarygodnym – bo opartym na danych – głosem klienta w organizacji. Taki cel powinien być głównym napędem jego działania. Powinien to robić niezależnie od tego czy dzisiaj jest tylko “upiększaczem” czy faktycznie ma kontrolę nad wszystkimi marketingowymi “P”.  

Ta książka, jak sam napisałeś we wstępie, nie jest o tym, jak uprawiać marketing. A więc o czym?

Zazwyczaj marketerzy myślą końcowym efektem ich prac czyli najczęściej komunikacją, o której mówiłem. Próbują tę komunikację wyprodukować za pomocą wszystkich możliwych sposobów, podążając maksymalnymi skrótami, bo dla nich nie liczy się droga, tylko cel. To jest dla nich marketing. Tymczasem dla mnie marketing to fabryka, czyli właśnie te “wszystkie możliwe sposoby”. Powtarzalna, przewidywalna i coraz wyższa jakość bierze się z procesów. Prędkość jest efektem ubocznym.

My marketerzy powinniśmy się zachowywać nie jak konsument tego, co wyprodukuje fabryka – myślący tylko o tym, co jest na końcu linii produkcyjnej –  ale jak zarząd fabryki. Firma, która oczekuje, że super produkt na końcu linii produkcyjnej przeszedł wszystkie etapy procesu. Najpierw został odpowiednio zaprojektowany na podstawie danych z rynku, potem wyprodukowany w modularny sposób, optymalny czasowo i kosztowo, możliwie powtarzalny, a cały proces produkcji i sposób użycia produktu będzie później zmierzony, by można było go udoskonalić. 

Uważam, że marketerów w ślepą uliczkę często prowadzi wydobywanie ze światowego rynku kreatywnych perełek i ekscytowanie się tym całej branży. Zapominają, że to jest – jak mniemam – promil z promila kampanii reklamowych, które odbyły się w tym czasie na całym świecie. Ich sukces może być przebłyskiem geniuszu, połączonym z odpowiednim budżetem, odpowiednią decyzją, odpowiednim czasem i wieloma innymi czynnikami, w tym rynkowymi. Wiara w to, że my też tak możemy, jest jak obstawianie dzień po dniu budżetu marketingowego w wyścigach konnych licząc na to, że tym razem skosimy główną nagrodę. Ratunkiem jest zarządzanie, procesy, mierzenie, systematyczność. Czyli chyba wszystko to, o czym nikt nie myśli zastanawiając się nad pracą w marketingu :)).

Dlatego właśnie mówię, że napisałem książkę o marketingu, która nie jest o marketingu. W dużym skrócie: książka jest o tym, jak należy myśleć o dziale marketingu, żeby na spotkania o marketingu, marketing był zapraszany. Jest też o tym jak dążyć do punktu, w którym dział marketingu będzie traktowany jako źródło kluczowych zmian w firmie. 

Dlaczego zdecydowałeś się napisać tę książkę? 

Czy zauważyliście, że książek, o tym jak uprawiać marketing są tysiące, a o tym jak nim zarządzać w zasadzie nie ma? Mam czasami wrażenie, że istnieje przekonanie, że marketingiem się po prostu nie zarządza. No bo jak to tak? Marketingiem zarządzać? To jakby zarządzać artystą malarzem, a przecież on ma po prostu coś pięknie namalować. Co tu jakiekolwiek zarządzanie ma pomóc? Ja się z tym stwierdzeniem zgadzam. No bo co zarządzanie ma do artysty malarza? Niewiele. Tylko, że marketing to nie artysta malarz… 

Patrząc z boku na dział marketingu, widać że dużo się dzieje ale czy dzieje się efektywnie pod względem operacyjnym i biznesowym, to już do końca nie widać. Jeżeli w ogóle cokolwiek widać. Nawet w działach nastawionych bardziej na generowanie obrotów niż branding nie wiadomo, czy ta “fabryka” pracuje już na 100% możliwości czy na 10%, a ich efektywność osiąga 10% czy 100%. Nie mówię już o działach marketingu nastawionych głównie na branding, bo tam wiadomo tyle, że coś się dzieje i to coś zżera budżet. 

Ta sytuacja nie służy marketerom i pozycji działów marketingu w firmie. To jest zazwyczaj smutny początek końca traktowania marketingu poważnie przez biznes i degradacji jego pozycji w firmach.

Tymczasem ja się z takim traktowaniem marketingu nie zgadzam. Nie tylko dlatego, że sam jestem marketerem, ale przede wszystkim dlatego, że marketing pełni kluczową rolę w rozwoju biznesu. Zmiana sposobu myślenia o marketingu wzmocni biznes, a przy okazji poprawi notowania i pozycję działu marketingu w organizacji. Sposobem na to są organizacja, zarządzanie, opracowanie sposobu komunikacji z zarządem, a nie jeszcze fajniejsze kampanie. Chciałem się podzielić swoją wiedzą, doświadczeniem i przemyśleniami. Stąd też ta książka. 

Dlaczego 80% szefów firm nie ufa szefom marketingu?

Wiem, że na tle tego co powiedziałem, będzie to brzmieć dziwnie, ale takie są fakty i należy to jasno i dobitnie zaznaczyć: to, że marketing boryka się z problemami w firmie, nie wynika tylko i wyłącznie z tego, że z działem marketingu jest coś nie tak, że mógłby coś u siebie poprawić. Problemy biorą się także – a czasami głównie z tego – że po stronie CEO, COO i HR zrozumienie tego, czym jest marketing i czego można od niego wymagać jest bardzo często na poziomie Instagrama. W efekcie oczekiwania – czasami nawet niezwerbalizowane – kierowane wobec działu i jego szefa, całkowicie się rozmijają z przydzielonymi uprawnieniami i umocowaniem w organizacji. Takich rzeczy do poprawy jest po stronie zarządu, HR i CEO czy COO znacznie więcej, ale świadomość źródła problemu jest bliska zeru. 

Podsumowując: permanentny kryzys zaufania istnieje, jego skala jest duża, a jego źródłem są zaniedbania po obydwu stronach. Natomiast, żeby zarządzić problemem po stronie biznesu, trzeba najpierw spróbować przekształcić kółko plastyczne w fabrykę, zacząć się posługiwać językiem biznesu, a dopiero potem użyć tego samego języka do zarządzania oczekiwaniami wobec marketingu. W druga stronę to raczej nie zadziała. 

Na podstawie swoich doświadczeń w pracy marketera wybrałeś kilka najistotniejszych problemów, które pojawiają się w relacji marketingu z biznesem. W książce znajdziemy ich omówienie i inspiracje do tego, jak sobie z nimi radzić. Który z nich Twoim zdaniem najbardziej negatywnie wpływa na sprawne działanie marketingu w firmie?

Opisałem wiele objawów dosyć złożonej choroby. Niektóre z nich są naprawdę zabawne, ale nie zmienia to faktu, że choroba jest poważna. Jest więc śmieszno-strasznie. Gdybym miał wskazać problem numer jeden, to jest nim mierzalność. To jest temat rzeka. Zaznaczę, że nie chodzi tylko o to, ile pieniędzy wydałem i ile przyniosłem biznesowi, bo ku zaskoczeniu wielu, to nie wystarcza. Chodzi także o mierzalność na poziomie operacyjnym – trzeba wiedzieć czy fabryka działa na 10% czy na 100%.

Duży wydźwięk w książce ma zezwolenie na popełnianie błędów przez CEO i wartość samoorganizującego się zespołu. Jak wiele jest firm na polskim rynku, które stosują te praktyki z powodzeniem?

Chciałabym odczarować ‘u nas w Polsce. U nas w Polsce jest często znacznie lepiej niż ‘tam na zachodzie’, w kwestiach marketingowych i organizacyjnych. Co prawda nie mam na ten temat żadnych badań, ale mam porównanie wyniesione z osobistych doświadczeń i rozmów o problemach marketingu z ludźmi pracującymi w bardzo różnych firmach na całym świecie. 

Moim zdaniem, jesteśmy bardziej otwarci na zmiany niż kraje bardziej rozwinięte. Nie jesteśmy zadufani i nie mamy poczucia, że wszyscy inni powinni się od nas uczyć. Aspirujemy i jesteśmy pokorni. To bardzo dobre cechy. To zaś powoduje, że próbujemy na różne sposoby radzić sobie lepiej i lepiej pracować. Szukamy rozwiązań. Nie mam danych na temat tego jaki procent firm uprawia agile-marketing czy data-driven marketing, jaki – myśli że to robi, a jaki – nie wie co to znaczy. Wiem natomiast, że mamy bardzo duży potencjał do zmiany. 

Co do błędów to błędy należy wrzucić w proces, one muszą być przewidywalną częścią działania i wtedy błędy nie są straszne – są przydatne. Jeżeli błędy wynikają z braku organizacji, mierzenia, niedbałości, procesów to są to błędy, które mogą mieć swoje poważne konsekwencje.

Jaka jest idealna wizja działu marketingu w firmie? 

W zarządzaniu należy postawić na coś i tego się trzymać. To może być bezpieczeństwo, atmosfera, automatyzacja, kreatywność. Cokolwiek, co uznamy za sensowne. W marketingu moim zdaniem, trzeba postawić na organizację. Jeżeli to będzie priorytetem, to każdego dnia zrobimy krok w tym kierunku. Im lepsza organizacja, procesy, elastyczność i przewidywanie tym większa świadomość tego, co i dlaczego robimy, dlaczego i kiedy czegoś nie robimy, czego nam brakuje itd. To wszystko jest kluczem do automatyzacji działań marketingowych, raportowania, budowania procesów i optymalizacji każdego elementu działań marketingowych z osobna. 

Nie jest to typowy poradnik, jak krok po kroku wzmocnić dział marketingu w swojej firmie. Pozycja jest bardzo przystępna, szybko się ją czyta i łatwo zapamiętuje. Mam wrażenie, że to dzięki krótkiej formie pół żartem – pół serio, która trochę przypomina felieton. Czy to był od początku zaplanowany zabieg?

Definitywnie to nie jest książka “marketing operacyjny dla opornych, czyli jak w 10 krokach zachwycić CEO i odnieść międzynarodowy sukces”. Miała przede wszystkim zebrać objawy, nazwać je, uświadomić wszystkim, że to choroba zastanowić się nad jej źródłami i zaproponować leczenie. Napisana jest lekko, bo choroba – co już powiedziałem – ma przezabawne objawy. Mógłbym o tym napisać na poważnie, ale po co? O ważnych rzeczach trzeba pisać tak, żeby ludzie chcieli czytać i mogli zapamiętać.

Pozycja została nazwana pierwszym biznesowym stand-upem, który kopie, drażni i śmieszy jednocześnie. Czy masz może w planach kontynuację tego tematu w jakiejś innej formie? Na przykład biznesowego stand-upu na scenie przed publicznością? 🙂 

Standuperzy często sięgają do rzeczywistości firmowej. Myślę, że marketing byłby dla nich prawdziwą studnią pomysłów i inspiracji. Odpowiadając na pytanie: osobiście nie planuję takich wystąpień, ale biorąc pod uwagę, że jestem typem buntownika i miewam cięty język to kto wie ;-).

Jak zachęciłbyś czytelników Brief.pl, którzy chcą dopiero rozpocząć swoją karierę marketingową i tych, którzy dążą do zmian postrzegania działów marketingu w swoich firmach do sięgnięcia po tę pozycję?

Pierwsi nauczą się rozpoznawać chorobę zanim wystąpi, będą przygotowani na jej objawy i konsekwencje. Ci którzy szukają zmian, prawdopodobnie już chorują, więc dla nich to pozycja raczej obowiązkowa. W książce jest też coś o kurach. Nie wiem dlaczego, ale bywa to przeważającym argumentem ;-).

Anita Florek

MediaCom ogłasza ważne zmiany w kadrze managerskiej Worldwide, EMEA i UK

MediaCom awansował Nicka Lawsona, Josha Krichefskiego i Kate Rowlinson w szeregach kadry zarządzającej Worldwide, EMEA i UK. Wszystkie ogłoszone właśnie zmiany wejdą w życie we wrześniu.

Nick Lawson, obecnie EMEA CEO oraz Global Client Practice Lead w MediaCom, zastąpi Toby’ego Jennera na stanowisku Worldwide Chief Operating Officer. Nick będzie odpowiedzialny za rozwój sieci, jej oferty marketingowej i rozwój produktów, zachowując jednocześnie pozycję Global Client Practice Lead. Nick pracuje w agencji od 28 lat, początkowo w agencji Media Business, zanim ta połączyła się z MediaCom w 1999 roku.

Josh Krichefski, który dołączył do MediaCom w 2011 r., ostatnie trzy lata był CEO oddziału UK. Obecnie zastąpi Nicka Lawsona na stanowisku dyrektora generalnego EMEA. Będzie odpowiedzialny za 4400 osób w 37 biurach w tym regionie.

Z kolei stanowisko, które piastował do tej pory przez Josh Krichefski, czyli CEO w Wielkiej Brytanii (CEO UK), obejmie Kate Rowlinson, obecna Managing Director Worldwide Hubs. W MediaCom Kate Rowlison pracuje od 10 lat. Od września będzie przewodzić największej w UK agencji, w której pracuje 1250 osób (w pięciu biurach). 

– Nick, Josh i Kate nie mają sobie równych w dostarczaniu prawdziwie innowacyjnych rozwiązań i nie mam wątpliwości, że są najlepszymi kandydatami do poprowadzenia MediaCom do nowego ekscytującego  etapu rozwoju firmy. Przyczynią się też do wzbogacenia wiedzy eksperckiej oferowanej naszym klientom, pomagając im w osiągnięciu ich celów rozwojowych, zgodnie z dewizą People First, Better Results – komentuje Stephen Allan, Worldwide Chairman and CEO MediaComu.

Nick Lawson i Josh Krichefski będą raportować do Stephena Allana, a Kate Rowlinson do Josha Krichefskiego.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Zmiany w kierownictwie Netguru – Marek Talarczyk nowym CEO, Małgorzata Madalińska-Piętka pierwszą CFO firmy

Jako COO w latach 2017 – 2019, Talarczyk skupiał się nad rozwojem i optymalizacją strategicznych procesów zarządzania danymi w firmie. Dzięki przeprowadzonej przez niego integracji źródeł danych, firma podniosła zdolność przewidywania efektywności projektów z 40 do 81 proc. To jeden z czynników, dzięki którym w 2018 r. Netguru osiągnęło wzrost przychodów na poziomie 120 proc.

W ciągu tych dwóch lat jako COO Marek udowodnił, że potrafi podejmować decyzje, które dalece wykraczają poza to stanowisko i brać za nie odpowiedzialność. Z tej perspektywy jest to zarówno największa zmiana w historii Netguru, jak i naturalny, oczywisty krok w ewolucji firmy będącej na takim etapie rozwoju. – komentuje Kuba Filipowski, Chief Strategy Officer i współzałożyciel Netguru.

Powierzenie Markowi stanowiska CEO Netguru jest najlepszym możliwym wyborem. Jako współzałożyciele firmy, wraz z Kubą mamy do niego pełne zaufanie.– dodaje Wiktor Schmidt, dotychczasowy CEO.

Zapytany o najbliższe plany na nowym stanowisku, Talarczyk odpowiada: Nasz cel, to w ciągu dziesięciu lat zostać firmą pierwszego wyboru dla każdej organizacji wchodzącej w fazę cyfrowej transformacji lub próbującej dzięki technologii zmienić zasady gry na wybranym rynku.

Marek Talarczyk ukończył ekonomię na Uniwersytecie Szczecińskim. Studiował również międzynarodowe zarządzanie biznesem i technologią na Politechnice Lappeenranta w Finlandii. Specjalizuje się w analizie finansowej i wycenie przedsiębiorstw. Do jego kompetencji należą też cyfrowa transformacja, optymalizacja i skalowanie biznesu. Talarczyk zdobywał doświadczenie pracując dla firm technologicznych na całym świecie, w tym w Indiach, Islandii i USA. Przed dołączeniem do Netguru pełnił funkcję Chief Operating Officera w Videntifier, firmie high-tech z siedzibą w Reykjaviku na Islandii. Spędził rok w Kalifornii, pomagając przekształcić firmę z początkującego przedsiębiorstwa w firmę obsługującą klientów o najwyższym profilu na rynkach egzekwowania prawa i bezpieczeństwa, współpracującą z organizacjami takimi jak Interpol i Facebook.

Po ustąpieniu z funkcji CEO, Wiktor Schmidt objął w firmie stanowisko Executive Chairman. Będzie odpowiedzialny za współprowadzenie kluczowych inicjatyw, przy których pracował do tej pory, jak m.in. projekty wspierające różnorodność w firmie czy promujące wyznawane przez firmę wartości oraz ideę zrównoważonego rozwoju, a także dalsze budowanie marki Netguru i pozyskiwanie kluczowych kontaktów. Schmidt będzie także dalej reprezentował Netguru na zewnętrznych wydarzeniach i konferencjach.

 

Pod kierownictwem Schmidta Netguru stało się jedną z najszybciej rozwijających się firm w Europie, wyróżnioną m.in. przez Financial Times, Deloitte i Forbes. W 2018 r. firma zanotowała 120 proc. wzrostu, osiągając ponad 80 milionów złotych przychodu. Do czerwca 2019 r. Netguru urosło do ponad 600 osób pracujących zdalnie lub w jednym z siedmiu biur.

Netguru ogłosiło również awans Małgorzaty Madalińskiej-Piętki, która dołączyła do zarządu firmy i objęła rolę pierwszej Chief Financial Officer w jej historii.

Madalińska-Piętka jest związana z Netguru od października 2016 r., kiedy objęła stanowisko Head of Finance. Obecnie jest odpowiedzialna za wszystkie sprawy finansowe, prawne i administracyjne firmy. Jej podstawowym obowiązkiem jest utrzymanie i ciągła poprawa kondycji finansowej Netguru oraz zapewnienie finansowania codziennych operacji i możliwości inwestycyjnych, przy jednoczesnym zapewnieniu zgodności z polskimi przepisami.

Budowanie zespołów finansowych i administracyjnych w tak szybko rosnącej firmie jest ambitnym wyzwaniem. Skalowanie procesów, zapewnienie finansowania, uczestniczenie w tworzeniu strategii oraz dbanie o zachowanie kultury to duża odpowiedzialność, ale także unikalna możliwość współtworzenia czegoś ważnego. – podsumowała Madalińska-Piętka.

Małgorzata Madalińska-Piętka jest związana z branżą IT od początku swojej kariery. Jest członkiem ACCA i posiada tytuł magistra Finansów i Bankowości z warszawskiej Głównej Szkoły Handlowej (SGH) oraz tytuł magistra Finansów i Biznesu Międzynarodowego Uniwersytetu Aarhus w Danii.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Jak estoński rząd wspiera startupy?

Wojciech Krzemień: Hi! Markus, tell us about what you do.

Wojciech Krzemień: Cześć! Markus, powiedz nam czym się zajmujesz?

Markus Villig: Sure! I am founder of Taxify. I started the company about 5 years ago. We launched in 2013 in Tallinn. The original idea was to aggregate together all the taxis in all the cities that we go to and make it real easy, convenient and affordable for people to move around. Couple of years in we realized that transportation is a much bigger problem than just taxis, so we had to expand. We went from just taxis to private hired drivers and now we are looking for next options in mobility. For example just last week we launched electric scooter service in Paris. We are looking to have more vehicles on the platform.

Markus Villig: Jasne! Jestem założycielem Taxify. Założyłem firmę ok. 5 lat temu. Wystartowaliśmy w 2013 roku w Tallinie –  stolicy Estonii. Na początku mieliśmy pomysł, aby połączyć taksówki we wszystkich miastach, do których wchodzimy jako firma w jednej aplikacji. Chcieliśmy, aby poruszanie się taksówkami było łatwe, wygodne i tanie. W ciągu pierwszych lat działalności zorientowaliśmy się, że transport to dużo szersze zagadnienie niż tylko taksówki, więc musieliśmy rozszerzyć naszą działalność. Zaczęliśmy od taksówek, potem otworzyliśmy się na kierowców prywatnych, a teraz szukamy możliwości na dalszy rozwój transportu. Na przykład w zeszłym tygodniu uruchomiliśmy wynajem hulajnóg elektrycznych w Paryżu. Obecnie pracujemy nad zwiększeniem ilości pojazdów w naszej ofercie.

WK: What is your purpose in Poland?

WK: Co chcecie osiągnąć w Polsce?

MV: Our purpose is in every city we go is to be the best way for people to move. That means we have to the best in every service we get into. Today in Poland it means we want to have the most cars so people can travel the fastest with us and to have great prices, we want to be convenient and reliable. We are already on track to be the leader in Poland in the next year.

MV: Nasz cel to dostarczenie mieszkańcom i odwiedzającym każdego miasta, w którym się pojawimy, najlepszej opcji transportu. Dzisiaj w Polsce oznacza to, że chcemy mieć największą ilość dostępnych samochodów, aby użytkownicy mogli dzięki nam poruszać się najszybciej i najtaniej jak to możliwe. Chcemy, by Taxify było wygodne w użytkowaniu i godne polecenia. Jesteśmy na dobrej drodze, aby stać się liderem naszej branży w Polsce.

WK: How do you put yourselves in comparison to Uber?

WK: Jak się porównujecie do Ubera?

MV: They started here before us, so we still have to do some catching up and we’re working hard to do it, but we already that we are getting more and more popular every day. We expect in one year we will be the market leader.

MV: Uber pojawił się na polskim rynku wcześniej niż Taxify, więc na razie musimy ich jeszcze trochę ścigać, ale stajemy się coraz popularniejsi i depczemy im po piętach. Spodziewam się, że za rok będziemy liderem polskiego rynku transportowego.

WK: We will move to more general startup and innovation area. Why is innovation in startup so important?

WK: Porozmawiajmy chwilę bardziej ogólnie o startupach i innowacjach. Dlaczego twoim zdaniem innowacje są tak ważne dla rynku startupów?

MV: How I see it is that big companies they have more resources, they have more people, they have more practice form marketing and so on. That’s why you cannot just compete by doing exactly the same things that the big companies already do because they have more money and resources. The only way to beat them is to do something that’s new. And that’s the only advantage startups have. When I look back how started there some very big taxi companies in Tallin and had a lot of money. The difference was they were moving very slow. We were doing new things every month and that’s why we won.

MV: Duże firmy mają większe możliwości, zasoby, ludzi, doświadczenie w marketingu i fundusze. Dlatego nie można z nimi konkurować na ich gruncie, według ich zasad i robiąc to samo, co oni. Jedynym sposobem, żeby uzyskać przewagę, jest tworzenie nowych, innowacyjnych rzeczy. To jedyna przewaga, jaką mają startupy. Jak spojrzę na nasz początek, to w Tallinie były wielkie i bogate korporacje taksówkarskie, ale rozwijające się wolno. W Taxify wprowadzaliśmy zmiany i innowacje z miesiąca na miesiąc. Dlatego ich wyprzedziliśmy.

WK: Making a startup is getting inspired or copy (which in not very popular word) and make the product better or to build something new innovative and test it on your own?

WK: Tworzenie startupu to inspirowanie się, kopiowanie (co nie jest dość fortunnym określeniem) i poprawianie istniejących produktów, czy rozwiązań, czy może jest to budowanie i testowanie czegoś zupełnie nowego?

MV: I think it’s always a mix of both. Many of the startups that are popular today were inspired by something that was popular before. Taxis were on a hung of use before so there was nothing new in that need for people to move from one location to another by a hired car. Sometimes the small change like moving it from a call by the phone to an application makes a massive difference. So I think it’s really about not make too big change at once. So you take something that’s there and then you try to find small change you can make. Because if you make a big change, you will just need a big resource which startups don’t have. You have to take big enough bite that you can handle.

MV: Wydaje mi się, że to mieszanka obu tych rzeczy. Wiele popularnych dziś startupów inspirowało się istniejącymi już projektami. Dla przykładu wszyscy korzystają z taksówek, żeby się przemieszczać z jednego miejsca w drugie, to nic nowego, ale czasem wprowadzenie drobnego ulepszenia prowadzi do wielkiej zmiany. My przenieśliśmy sposób zamawiania transportu z połączenia telefonicznego do aplikacji. To poskutkowało zmianą całej branży. Wprowadzanie dużych zmian pochłania ogromne zasoby, których startupy nie mają. Dlatego czasem drobne ulepszenia prowadzą do wielkich zmian. Ważne, aby robić tyle, na ile cię stać.

WK: How well do you know Polish startup environment and market?

WK: Jak dobrze znasz polskie środowisko startupowe?

MV: I’m looking into it a lot more now. Actually it’s one of the reasons I’m coming here today to meet a lot of the startup community.

MV: Dopiero je poznaję. Właściwie to główny cel mojej wizyty w Polsce. Mam w planie spotykać się z ludźmi i uczestniczyć w wydarzeniach.

WK: What are the differences between Polish and Estonian startup environment?

WK: Jakie są różnice pomiędzy polskim a estońskim środowiskiem startupów?

MV: Yet I don’t know enough. That is something I really want to understand more. In Estonia startups collaborate a lot. Every couple of weeks there is a few events where startup founders get together. We also have a startup leaders club in Estonia which has about one hundred startup leaders as members. They regularity meet and discuss what for example the government can do for startups. So this organization gets all the ideas together and present it to government. So there is quite a lot of collaboration. I don’t know how that is in Poland right now.

MV: Za mało jeszcze wiem o polskim środowisku, żebym mógł dokonać takiego porównania. Mogę natomiast powiedzieć, jak to wygląda u nas. W Estonii startupy ściśle ze sobą współpracują. Co kilka tygodni odbywają się wydarzenia dla założycieli startupów. Mamy też startupowy klub liderów, który zrzesza około 100 założycieli i CEO startupów. Ta organizacja zbiera pomysły i przedstawia je rządowi celem poprawy warunków dla rozwoju rynku startupowego. Nie wiem, jak to dzisiaj wygląda w Polsce.

WK: Can you point some government acceleration programs which accually work?

WK: Czy mógłbyś wskazać jakieś rządowe programy akceleracyjne, które funkcjonują w Estonii?

MV: In most cases is just to make government just to get out of the way. I mean the government can’t just make the startup successful. They can only just give them room to operate. So what the startup club in Estonia has been pushing for is to make immigration very easy because the main problem for Estonian startups is that we don’t have enough engineers, so we are mostly looking for software developers and now actually the immigration law has been changed so it’s easier for Estonian startups to bring in more talented developers. So that’s one of the things, that’s helping a lot.

MV: W większości przypadków kluczowym faktorem jest to, aby rząd po prostu nie przeszkadzał. Mam na myśli to, że rząd nie decyduje o sukcesie danego startupu. Jedyne zatem, co może zrobić, to dać przestrzeń i warunki do rozwoju. Dlatego club startupów w Estonii forsuje na przykład liberalizację przepisów imigracyjnych. Spowodowane jest to potrzebą zatrudniania nowych inżynierów, których w Estonii brakuje. Ostatnio przepisy zmieniono i łatwiej jest pozyskiwać do pracy programistów z zagranicy. To jedna z rzeczy, która naprawdę pomaga w rozwoju.

GK: Who established the startup club?

GK: Kto i kiedy założył klub startupów?

MV: It was established about 15 years ago. Actually my brother a Taxify co-founder was original founder with some few others who did it.

MV: Klub powstał około 15 lat temu. Jednym z założycieli jest mój brat, współtwórca Taxify, wraz z kilkoma innymi osobami.

GK: So it wasn’t a government idea?

GK: Więc nie jest to inicjatywa rządowa?

MV: No, no, no… It was purely 5 creative guys from Estonia initiative who said: “Let’s start this club” and it worked.

MV: Nie, nie… To czysto oddolna inicjatywa kilku osób, które powiedziały sobie: „Załóżmy klub…” i stało się.

GK: Tell us more about this startup — government cooperation in Estonia. Is it enough for startups? Do startup need such help? Is it a good idea form startups to take help from government?

GK: Powiedz nam więcej o współpracy publiczno-prywatnej na linii Estoński rząd – startupy. Czy działania rządu są dla startupów wystarczające? Czy startupy w ogóle potrzebują wsparcia rządu? Czy to dobry pomysł by z takiego wsparcia korzystać?

MV: Well I think the most important thing in Estonia is just for government not to get in the way. In essence, it’s that it’s very easy to start a new company in Estonia like very low bureaucracy. Now it’s also easy to bring in the engineers from other countries, immigration i very easy. So they are just getting out of the way. Of course there are some startups monetary grants as well but I think that is really the small part. Most of the successful startups don’t rally need the government money. It’s more about just having freedom and low bureaucracy.

MV: Tak jak mówiłem wcześniej, najważniejsze to nie przeszkadzać. W praktyce działa to tak, że na przykład założenie firmy trwa w Estonii bardzo krótko. Jest bardzo mało biurokracji. Teraz łatwo jest również zatrudniać obcokrajowców. Rząd po prostu ułatwia nam w ten sposób pracę. Oczywiście istnieją też rządowe granty, ale to ma małe znaczenie w porównaniu ze swobodą działania. Większość startupów nie potrzebuje rządowych pieniędzy.

WK: So basically it about the brains, no obstacles and VC money.

WK: No tak, wystarczy odrobina kreatywności, brak przeszkód i pieniądze funduszy VC.

MV: Hahaha… Yeah… Basicaly….

MV: Hahaha…. Tak… W wielkim skrócie… ☺

WK: We say in “50 most creatives humans in business” program which we run in Poland that starups are a big part of economy. How does Estonian ecosystem look in comparison with other environments like Israel work.

WK: Mówimy w BRIEFie (który również prowadzi ranking „50 Najbardziej kreatywnych w biznesie”), że startupy to część krajowej gospodarki. Jak wygląda rynek estońskich startupów w porównaniu do światowych gigantów, takich jak np. Izrael?

MV: How I see it is Estonia is European top 5 in startup ecosystem. It’s really coming up. Not every country in Europe has it’s uniquer which is a company worth more than a billion. Estonia already has four of them from the last ten years. So this puts a higher ambition level for local startupers. When I look at the startups coming from neighboring countries Like Latvia, Lithuania people are happy to grow a company for 10 million evaluation, 100 million evaluation. In Estonia when we have a lot more success people are gonna go for competition with USA and build the international companies more than local startup. So the ambition level in Estonia is higher.

MV: Estonia obecnie znajduje się w pierwszej 5 ekosystemów startupowych w Europie i szybko rośnie. Nie każde państwo europejskie ma swojego jednorożca, czyli firmę wartą ponad miliard dolarów. W Estonii mamy ich aż 4 w ciągu ostatnich 10 lat. To powoduje wzrost motywacji i ambicji wśród rodzimych założycieli startupów. Kiedy patrzę na kraje sąsiednie, jak Litwa czy Łotwa, to widzę, że ludzie cieszą się, kiedy osiągają wycenę na poziomie 10 lub 100 milionów. W Estonii jest nastawienie na konkurowanie z firmami z USA i budowanie w globalnej skali, a nie lokalnych startupów. Mamy więc wysokie ambicje.

WK: What’s Your plan for taxify? What is your major goal for next years? And do you plan to diversify your interests in startups, any investments, acquisitions maybe?

WK: Jaki masz plan na Taxify? Jaki jest twój cel na najbliższe lata? Planujesz dywersyfikację swoich interesów? Inne startupy, inwestycje, przejęcia?

MV: For all startup founders and CEOs they stay in the company as long as they have interest. That interest is a room to grow. So of course if the company will not be growing that’s the time for most CEOs to leave. In that sense I am very occupied with Taxify, and we have so much room to grow. We are opening up more countries every few months, and we are adding up more services. Currently we are in taxi business, we are starting to do private hire business in a few years. Now we are getting in electric scooter sharing and looking into more services in the future. So there is so much room for expansion for next 10 years, so I’m staying focused here.

MV: Większość założycieli i CEO startupów zostaje w swoich firmach tak długo, jak długo rozbudzają one ich zainteresowanie. To zainteresowanie stanowi przestrzeń do rozwoju. W chwili, gdy firma przestaje się rozwijać, CEO zwykle odchodzi. Obecnie jestem bardzo zajęty rozwojem Taxify. Mamy przed sobą ogromny potencjał rozwoju. Otwieramy się na nowe kraje co kilka miesięcy. Obecnie jesteśmy w biznesie taksówkowym i rozwijamy transport kierowców indywidualnych. Właśnie wystartowaliśmy z wynajmem elektrycznych hulajnóg i rozglądamy się za kolejnymi możliwościami. Mam pracy na kolejnych 10 lat. Pozostaję więc skoncentrowany na Taxify.

WK: Would you like to add something?

WK: Chciałbyś dodać coś od siebie?

MV: We are in 5 polish cities now, and we grow fast. The polish government accepts us as well. Most of the cities and countries in CEE are adopting a new regulation which is favoring private hired drivers, and we see this as a good thing. People want this type of service. It looks that Poland is moving forward on the right track. It’s allowing innovation and not trying to block it like what’s currently happening in Spain for instance.

MV: Myślę, że poruszyliśmy już najciekawsze tematy. Mogę dodać, że obecnie jesteśmy w 8 Polskich miastach, rozwijamy się szybko. Polski rząd też nas akceptuje. Większość miast regionu CEE wprowadza nowe przepisy umożliwiające legalną pracę dla prywatnych kierowców przewoźników. Odbieramy to bardzo pozytywnie. Ludzie, użytkownicy tego potrzebują. Wygląda na to, że Polska zmierza w dobrym kierunku i nie próbuje blokować nieuniknionego, jak to się dzieje na przykład w Hiszpanii.

WK: Could  you name 3-5 Estonian startups that you would show as an example?

WK: Na koniec podaj 3 startupy w Estonii, które uważasz, że są najbardziej warte uwagi.

MV: Sure. I think it’s: Tranferwise the fastest growing financial startup based in Tallin. Another one is Pipedrive, they’re making sales software and really doing great. And Starship is the third one. This is really exciting, they are making autonomous every day use robots for delivery and so on.

MV: Chętnie! Myślę, że warto obserwować Transferwise startup fintechowy. Drugi ciekawy to niewątpliwie Pipedrive. Jest to narzędzie wspierające sprzedaż. No i najbardziej ekscytujący – Starship, tworzący autonomiczne roboty, mające pomagać nam w codziennych obowiązkach, jak na przykład dostawy przesyłek czy jedzenia.

WK: Thank you!

WK: Dziękujemy za rozmowę

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Agnieszka Sosnowska CEO agencji Biuro Podróży Reklamy

Robert Sosnowski, dotychczasowy Managing Director agencji i jej założyciel, pozostanie w agencji jako CVO i Partner, jednak stopniowo będzie przekazywał większość swoich obowiązków managerskich Agnieszce Sosnowskiej (która jest jego siostrą).

Będzie się to odbywać ewolucyjnie, ale docelowo, w perspektywie kilku miesięcy chciałbym zrezygnować z ok. 80 proc. obowiązków definiujących moje dzisiejsze zaangażowanie w agencję Biuro Podróży Reklamy. Zamierzam zdecydowanie bardziej skoncentrować się na zbudowaniu Grupy wokół Biura Podróży Reklamy, oraz wyznaczaniu nowych kierunków rozwoju dla spółek, które tę grupę będą tworzyć. Rynek reklamy zmienia się coraz bardziej dynamicznie, presja digitalu na resztę branży jest coraz silniejsza, i moim zdaniem jest to otoczenie rynkowe w którym trzeba iść do przodu, wkraczać w nowe obszary. Stąd nasza decyzja o przekazaniu zarządzania agencją w ręce Agnieszki – komentuje Robert Sosnowski.

Agnieszka Sosnowska pracuje w agencji Biuro Podróży Reklamy od 2009 r., początkowo jako Account Manager, następnie Senior Account Manager, a od 2013 r. jako Account Director. Karierę w branży reklamowej rozpoczynała w 1999 r. w firmie reklamy zewnętrznej Hator.

Jest absolwentką Uniwersytetu SWPS na kierunku Psychologia, studiów podyplomowych w Warszawskiej Wyższej Szkole Humanistycznej im. Bolesława Prusa na kierunku Dziennikarstwo – Fotografia w Nowych Mediach oraz studiów na wydziale Behavioral and Social Science chicagowskiego East-West University.

Agencja Biuro Podróży Reklamy to eksperci w kampaniach łączących social, influence marketing, web, mobile, search marketing, video, blog i content marketing z ambientem technologicznym, marketingiem partyzanckim oraz innymi działaniami niestandardowymi i innowacyjnymi technologiami. Twórcy nowatorskich stron i aplikacji mobilnych. Agencja posiada dwa tytuły agencji roku: Agency of the Year 2014 in Poland – Epica Awards, Agencja Marketingu Zintegrowanego Roku – Impactor (2015) – w sumie 33 nagrody i wyróżnienia brażnowe: Epica Awards, Kreatura, Mixx Awards, AME Award, Webstar Creative, Golden Arrow, Innovation Award, Impactor, Pióro Roku, Złoty i Srebrny Spinacz, Kampania Społeczna Roku.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF