...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

50 Kreatywnych #historie | Iwona Grochowska – Nais

Założyciele_Nais_Dzień_Doceniania_2020

Jak powstało Nais?

Spotkaliśmy się w 2016 roku: Tomasz Józefacki, Krzysztof Mikulski i ja w warszawskiej kawiarni Być Może pod parasolkami. Każdy z nas był w zwrotnym momencie kariery zawodowej. Na kolejnych kawach wykuwaliśmy pomysł, decyzja była szybka.

Cele i misja Twojego projektu

Wszyscy troje co-founderzy rozumieliśmy, czego brakuje na rynku. Wizja innowacyjnej aplikacji dla pracowników, nowoczesnego narzędzia, które pomoże w budowaniu pozytywnych i satysfakcjonujących relacji w pracy, działała na nasze ambicje i wyobraźnię.

Chcieli pracować w takiej firmie, która docenia pracownika i dać rozwiązanie menedżerom do innego sposobu zarządzania i komunikowania się z zespołem. Wiedzieli, że HRtech i rola dzisiejszego działu HR zmieni się wraz z rewolucją technologiczną w innych częściach firm.

Droga do sukcesu

Najpierw my byliśmy co-founderami, a niedługo potem do projektu zaprosiliśmy znajomych i rodziny – żeby zostali naszymi angelami. Zebraliśmy do tej pory, co niespotykane w Polsce, od prywatnych inwestorów 1,9 mln dolarów. 2017 rok zaczynaliśmy z jednym klientem, kończyliśmy z ponad setką.

Start-upy przed upływem trzech lat, jeśli nie osiągną sukcesu – znikają. Nais działa prawie sześć i właśnie wychodzi za granicę. Najtrudniejszym momentem było pokonanie „doliny śmierci” – znanego w start-upowym języku krytycznego dla rozwoju miejsca, momentu.

Nam się udało. Znaleźliśmy się tam w 2017 roku. Gdy zdobyliśmy pierwszego klienta, wszyscy myśleliśmy, że pójdzie jak z płatka. Kolejne spotkania kończyły się zachwytem nad produktem, ale nie było decyzji: tak, bierzemy Naisa. Pieniędzy zostało na 2-3 miesiące przetrwania, a zespół liczył już 11 osób. Jedna z inwestorek po spotkaniu powiedziała wprost „wchodzisz do doliny śmieci”. I dodała: „dowiedz się, jak z niej wyjść i to zrób”. Przeczytałam parę książek, porozmawiałam z partnerami biznesowymi, zespołem i zrobiliśmy to: zmieniliśmy zespół IT, podzieliliśmy zadania w zespole i zaczęliśmy działać. Przetrwaliśmy i klienci w końcu zaczęli się pojawiać.

Nigdy wcześniej nie pracowałam w start-upie i piwoty znałam jedynie z biznesowej literatury. Dziś trudno zliczyć, ile ich mamy za sobą. Większych, trudniejszych i szybkich, drobnych, codziennych. Kilka razy zmienialiśmy taktykę, starając się zachować strategię, choć i ją zweryfikowaliśmy gruntownie. Nie umiem powiedzieć, ile razy przyszło mi zmienić własną decyzję. To bardzo wymagające, odpowiedzialne i piękne jednocześnie. W korporacji było nie do pomyślenia.

W Nais błędy, niepowodzenia i sukcesy analizowane od razu, a kurs korygowany na bieżąco. Nie wszystkim to się podoba, na komfort i spokój w pracy trudno liczyć. Za to ludzie, żądni efektów i sprawczy, odnajdują się w tym doskonale, uwalniają zwinność i kreatywność na co dzień. Taki sposób pracy nie udałby się bez wsparcia zespołu.

Pomocna dłoń

Czas na sam start projektu był dobry, znaczenie zaangażowanie i satysfakcji z pracy rosło, jednocześnie na rynku polskim nie było narzędzi wspierających firmy w takich działaniach. HR w Polsce dojrzewał do tego, żeby szerzej korzystać z technologii. Jednak to czas pandemii stworzył najkorzystniejsze warunki dla narzędzia takiego jak Nais – konieczność pracy zdalnej, zmiany sposobów komunikacji szefa i firmy z pracownikiem, a także desperackie poszukiwanie oszczędności na każdym polu spowodowały, że zamiast pytania “czy” pojawiło się pytanie “jak”. Digitalizacja wewnętrznych procesów HR, szybki dostęp dla pracowników do firmowych środków wsparcia i to bez konieczności fizycznego kontaktu z firmą, nie tylko przyspieszyły i polepszyły jakość obsługi pracownika, ale też stały się szansą dla firm na duże oszczędności. Także ta część aplikacji, która służy rozwojowi kultury doceniania w zespołach, stała się wartościowym wsparciem dla szefów i samych pracowników.

Część_zespołu_Nais_w_pracy
źródło: Nais

Jak pandemia wpłynęła na Nais?

Pandemia na początku dała nam w kość, bo klienci nie wiedzieli: jak będą działać, co stanie się z ich biznesami i wstrzymywali się z decyzjami o wprowadzeniu Naisa. Po chwili jednak, gdy szefowie zauważyli, że są ze swoimi ludźmi online, że muszą zadbać o ich motywację, zaangażowanie, wspierać ich – Nais okazał się wspaniałym rozwiązaniem. Od zawsze wiedzieliśmy, że budowanie dobrej atmosfery w zespole i wyższe zaangażowanie pracowników wpływa na biznes – to teraz podczas pandemii – wszystko wyszło na wierzch. Firmy, które chcą z nami budować kulturę jasnego feedbacku, szczerej rozmowy wygrają.

Nas samych, jako zespół Nais, pandemia umocniła, choć na co dzień nie jest łatwo. Odczuwamy skutki pracy zdalnej. W zespole są trzy nowe osoby, które nigdy nie spotkały się z resztą. Uczymy się bardziej poznawać siebie, komunikować na slacku tak, żeby lepiej rozumieć wzajemne intencje.

Inspirują mnie…

Jestem fanką badań i analiz rynkowych, chłonę raporty, w których pojawiają się wątki doceniania, zaangażowania i kultury firmowej. Obserwuję Josha Bersina i Instytut Gallupa, sama chętnie angażuję się w projekty badawcze dotyczące feedbacku i doceniania w Polsce.

Iwona inspiracji w pracy szuka też w psychologii. Prywatnie inspirują ją silne kobiety, które wiedzą, czego chcą, konsekwentne, empatyczne, autentyczne i spójne.

Co dalej?

Rozwijamy się w Polsce. I teraz także za granicą. Powołaliśmy spółkę w Londynie – Nais.co, której prezesem został Tomasz Józefacki i to on, wraz z międzynarodowym zespołem, odpowiada za rozwój aplikacji Nais na świecie. W Polsce nadal będziemy dbać o pracowników i oferować jak najlepsze rozwiązania naszym klientom. Pracujemy z najlepszymi. Mamy wielu świetnych klientów nagradzanych wielokrotnie w kategoriach najlepszych pracodawców – uczestniczymy w tym sukcesie.

Nais współpracuje ze światem nauki, realizujemy projekty badawcze, które pozwalają rozwijać produkt w oparciu o wyniki badań. Wspólnie z Uniwersytetem SWPS zrealizowali pierwsze w Polsce badanie stanu doceniania w polskich firmach, wspólnie z PBS prowadzą badania nad feedbackiem w pracy. Korzystają ze wsparcia najlepszych, należą do EYnnovation i mogą czerpać z wiedzy i doświadczeń EY. Współpracują z Microsoftem w ramach programu Microsoft For Startups. Zbudowali grupę wiarygodnych dostawców, dzięki którym oferują klientom szeroki wybór benefitów pracowniczych najwyższej jakości.

Iwona_Grochowska_Kreatywna_2018Na pytanie jakiej rady udzieliłaby startującym biznesom, na podstawie własnego doświadczenia Iwona odpowiada:

Jest pięć składowych naszego sukcesu: inwestorzy – bez nich nic by się nie udało; potem ludzie – zespół – bez nich nic byśmy nie zdziałali, nie poszli do przodu. Do tego potrzeba dodać zwroty, czyli odporność na ogromny stres i umiejętność wykonywania i przechodzenia przez zmiany – nawet te o 180 stopni. Jako czwarty czynnik wskazałabym pokorę. To umiejętność zniesienia porażek – w start-upie na pewno będą. To nie zgoda na porażki, ale warto się do nich przyzwyczaić. Pokora i cierpliwość pozwalają nie wpaść w samozachwyt, gdy jest lepiej. Otwierają oczy na to, co myślą i czego potrzebują klienci, a oni przecież potrafią wyrzucić w kosmos także te pomysły, które uważamy za świetne.

No i jako piąte: celebracja sukcesów: tych małych – nowy dostawca, nowy klient i tych większych: runda finansowania, dobry projekty badawczy, nagroda za produkt czy wejście do globalnych programów wsparcia. Sukces, nawet najmniejszy, w start-upach trzeba świętować, bo pozytywna atmosfera potrafi zdziałać cuda, nawet gdy pieniądze się kończą i nie wiadomo, czy uda się jeszcze przetrwać.

partnerzy 50

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Czego dzisiaj potrzebuje człowiek w pracy i co może mu dać szef?

Webinar docenianie pracownika

Feedback od maszyny nie jest wystarczający

W produkcji przemysłowej liczy się przede wszystkim sprawny przebieg procesów. Ich jakość kontrolowana jest automatycznie przez systemy sprawdzające. To one są podstawowym źródłem fedbacku dla pracowników. Bezawaryjność i wykonanie założonego planu jest tu oczywistością. Szefowi najłatwiej angażować się, dostrzegać i oceniać zachowanie człowieka w sytuacjach awaryjnych. Wprawdzie dla motywacji negatywna informacja jest lepsza niż jej brak, dobre więc i to. W produkcji dominują stanowiska typu prewencyjnego, czyli takie, które nastawione są na wychwytywanie błędów, kontrolę jakości. Informacja o niezadowalającym wyniku połączona z informacją, jakiego rodzaju straty poniósł zespół lub firma oraz jakie przepisy czy procedury zostały złamane, koryguje działanie pracowników.

Jak zmienić niechęć pracowników do przekazywania informacji zwrotnych w branży produkcyjnej? Tu także jest wiele miejsca na pozytywny feedback. Wystarczy, że szefowie przestaną traktować bezawaryjność jak niewartą uwagi oczywistość i zaczną zwracać uwagę także na te zachowania, które przyczyniają się do uniknięcia strat oraz wywołują korzyści dla zespołu. Duże znaczenie ma zrozumienie funkcji doceniania, czyli pozytywnej informacji zwrotnej, która jeśli jest używana stale, buduje skutecznie poczucie wartości i kompetencji człowieka w pracy. Ta potrzeba towarzyszy także pracownikom produkcji.

Czy Silversi potrzebują uznania?

Mimo że coraz więcej i częściej mówi się w przestrzeni publicznej o tym, jak cenną grupą pracowników są silversi (pracownicy 50+), w rzeczywistości nie doświadczają uwagi innych w pracy. Młodsze generacje otwarcie domagają się informacji zwrotnej – każdej. Artykułują swoją potrzebę wiedzy w tym zakresie na bieżąco i “wymuszają” większą uważność szefa na relacje. Starsi pracownicy inaczej kształtowali swoje relacje w pracy, zarówno na pozycji pracowników jak i szefów. Jednak to, że nie domagają się otwarcie feedbacku, nie oznacza, że nie mają potrzeby w tym zakresie.

Brak informacji zwrotnej, szczególnie dla niepewnych sytuacji zawodowej, zagrożonych zwolnieniem pracowników, to tykająca bomba zegarowa. Skoro przełożony nie komentuje mojej pracy, to jest to dobra czy zła wiadomość? Brak danych pozwalających przewidywać sytuację, jest bardzo stresujący i nie daje przestrzeni na zmianę. Pozytywny i negatywny feedback pozwala zdobyć wiedzę, jak jestem postrzegany przez innych. Jest to ważna funkcja feedbacku niezależnie od wieku odbiorcy, jednak innego rodzaju akcenty są potrzebne, by mogła ją dobrze pełnić. Starszych pracowników obok podkreślania ich kompetencji, warto doceniać przede wszystkim za to, jakimi są ludźmi, jakiej jakości relacje budują z innymi. Im jesteśmy starsi, tym aspekty społeczne stają się ważniejsze dla naszej samooceny. Grono pracowników 50+ w dużej mierze stanowi wyższa kadra menedżerska.

W polskich firmach nie ma rozpowszechnionego zwyczaju komentowania pracy osób na takich stanowiskach. Niejednokrotnie, doświadczeni menedżerowie mogą uzyskać użyteczną i bezstronną informację zwrotną o swoim stylu działania czy kompetencjach jedynie od konsultantów zewnętrznych, za co firma słono płaci, nie mówiąc o budowaniu za pomocą tego narzędzia jakiejkolwiek relacji.

Czyją rolą jest udzielanie feedbacku?

Jak wynika z badań, pochwały najczęściej udzielają pracownikom bezpośredni przełożeni (44%), następnie klienci (38%), a dopiero na trzecim miejscu są to współpracownicy z zespołu (32%). Tylko 19 % osób otrzymuje informacje od swoich kolegów i koleżanek z zespołu na temat tego, co i w jaki sposób mogliby robić lepiej. Jak wynika z pogłębionych analiz, ponownie szczególnie zaniedbani przez zespół są pracownicy 50+. Mimo że to właśnie z członkami zespołu respondenci spotykają się najczęściej, a tylko 3% pracuje samodzielnie. To duża strata dla zespołu, ponieważ członkowie grupy mają najpełniejszy dostęp do wiedzy, jak pracują i zachowują się współpracownicy.

Czy oznacza to, że jesteśmy niewidzialni dla swoich kolegów z pracy, interesujemy się tylko swoimi sprawami? Pracownicy mogą nie czuć się uprawnieni do oceniania pracy innych, bo udzielanie informacji zwrotnych jest postrzegane przede wszystkim jako rola przełożonego. Dla co czwartego badanego komunikat od przełożonego jest jedynym źródłem informacji zwrotnej na temat wykonywanej pracy. Ocena jakości pracy jest możliwa, jeśli znany jest standard, do jakiego należy dążyć oraz umiejętność porównania aktualnej i oczekiwanej jakości pracy. Niejasne cele zespołowe, brak wiedzy w danym zakresie, utrudniają adekwatną ocenę zachowania innych, co może wyjaśniać tę stosunkowo niską gotowość do udzielania feedbacku.

*Badanie ilościowe wśród 2 308 osób pracujących, przeprowadzone w maju 2020 przez PBS Sp. z o.o. Partnerem badania jest Nais.

 

BĄDŹ NA BIEŻĄCO – DOŁĄCZ DO GRUPY NA Facebook’u

 

Webinar docenianie pracownika 1ZAPISZ SIĘ!


Autorka:

Iwona Grochowska

Iwona Grochowska, CEO Nais, polskiej aplikacji do doceniania pracowników

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Docenianie w pracy, czyli co? [WYWIAD]

docenianie pracownikoow

Za tydzień będziemy obchodzili Dzień Doceniania. Nie każde zjawisko ma swój dedykowany dzień. Docenianie w pracy, czyli co konkretnie?

Iwona Grochowska, CEO Nais: Odpowiedź na to pytanie jest banalna, ale tylko z pozoru. W Polsce menedżerowie bardzo często zatrzymują się na uznaniu spektakularnych sukcesów oraz na bardzo ogólnym słowie “dziękuję” – zbyt ogólnym, żeby mogło powodować w odbiorcy autentyczne poczucie docenienia.

Czym jest poczucie docenienia?

IG: Zacznijmy od tego, że poczucie docenienia odzwierciedla przekonania pracowników dotyczące ich własnej wartości i kompetencji jako członków zespołu i całej organizacji. Mówiąc innymi słowy, wiąże się ono z przekonaniem o własnej zdolności do pełnienia ról w pracy i do osiągnięcia osobistej adekwatności jako członka organizacji.* Budowanie tego poczucia w pracownikach stało się szczególnie trudne w sytuacji ograniczonego kontaktu – odartego brutalnie z tzw. firmowego “body language”: gestów, uśmiechów, komentarzy, drobnych zachwytów czy podania ręki.

FUNKCJE DOCENIANIA W PRACY**

  • Po pierwsze, pozytywna informacja zwrotna jest sygnałem dla pracownika, że jest na dobrej drodze do osiągnięcia celu, działa w dobrym kierunku i powinien w związku z tym kontynuować działanie.
  • Po drugie, pochwały wzbudzają pozytywny nastrój, obniżają tendencje rywalizacyjne w zespole i budują pozytywną atmosferę.
  • Po trzecie, są buforem zabezpieczającym przed konsekwencjami stresu, pomagają utrzymać zaangażowanie w kryzysowych sytuacjach.
  • Po czwarte, budują poczucie wartości, kompetencji i sprawności.
  • Po piąte, budują więź między osobą docenianą a doceniającą, są elementem wymiany społecznej. Tu zwykłe dzień dobry, dziękuję, proszę są niezwykle istotne.

Umiejętność doceniania nie bierze się znikąd. Jakie „systemowe” rzeczy muszą się wydarzyć w organizacji, by powstała kultura doceniania?

IG: Przede wszystkim niezwykle istotna jest decyzja, że firma i jej menedżerowie chcą skutecznie budować kulturę wdzięczności i rozumieją jej potrzebę oraz korzyści z niej wynikające. Na poziomie firmy bardzo ważne jest budowanie siatki wynagrodzeń tak, żeby były one adekwatne i godziwe. W pracownikach “niedopłaconych”, którzy z takim właśnie przekonaniem pracują, bardzo trudno jest skutecznie budować poczucie docenienia jakimikolwiek innymi narzędziami.

Ważne są także możliwości rozwoju i szkolenia dostosowane do potrzeb pracowników. Oni sami wciąż bardzo dużą uwagę przywiązuję do awansu jako formy docenienia ze strony firmy, choć już zauważalny jest trend, zwłaszcza wśród młodych ludzi, żeby rozwijać się w kierunku eksperckim, a nie menedżerskim. Nie bez znaczenia pozostaje firmowa oferta benefitów, która, w zmienionych okolicznościach, warta jest zrewidowania.

Możliwości oddziaływania ze strony firmy na poczucie docenienia jej pracowników są jednak ograniczone, szczególnie teraz, gdy pracujemy zdalnie, a budowanie tzw. atmosfery i komfortu firmowego stało się bardzo trudne. W tej sytuacji jeszcze bardziej rośnie rola bezpośrednich przełożonych, którzy pozostają głównym, a nierzadko jedynym kontaktem między firmą a pracownikiem. Dotyczy to absolutnie wszystkich, także tych, którzy zarządzają najmniejszymi grupami.

Dochodzimy do bardzo ważnej kwestii: do czynnika ludzkiego. Nastawienie i przekonania liderów są ważne, jeśli nie kluczowe. Zgadzasz się z tym?

IG: Przekonania menedżerów na temat doceniania – tego czy warto, za co, w jaki sposób, jego konsekwencji itp. odgrywają kapitalną rolę w kształtowaniu kultury doceniania w zespole oraz całej organizacji.
Tymczasem szefowie, choć rozumieją, że docenianie jest bardzo ważne, nie wiedzą ani co ono tak naprawdę oznacza, ani jak je stosować skutecznie w swoich zespołach. Stosują to narzędzie, bazując na swojej intuicji i umiejętnościach komunikacyjnych, wyrobionych zwykle wraz z wieloletnim szefoskim doświadczeniem.

Dzisiaj intuicja, ale też empatia stały się kluczowe w budowaniu relacji z ludźmi w pracy, w rozpoznawaniu ich potrzeb i preferowanego języka doceniania. Menedżerowie sami dostrzegają potrzebę rozwijania kultury formułowania i przekazywania informacji zwrotnej i to zarówno na linii szef-pracownik jak i pracownik-pracownik.

Z badań, które w naszej rozmowie cytujesz i o których trochę więcej porozmawiamy podczas naszego spotkania online 11 marca wynika, że docenianie nie „leży w naturze” polskiego szefa. Na czym polega ta trudność?

IG: Proces nie jest łatwy, zważywszy, że w Polsce generalnie panuje niski poziom zaufania społecznego, a w pochwałach doszukujemy się ukrytych intencji. Komplementy wzbudzają zakłopotanie i to nie tylko w tych, którzy ich udzielają. Nie wszyscy potrafią ją przyjąć, często deprecjonując cechy czy zachowania, których one dotyczą.

W firmach, które strategicznie pielęgnują kulturę wdzięczności, menedżerowie wkładają świadomy wysiłek w nauczenie się tej formy doceniania, ponieważ nie była do niedawna w ogóle obecna w repertuarze ich zachowań. Ci, którzy deklarują, że chwalą pracowników na co dzień, musieli się nauczyć tej kompetencji i rozwijać ją wraz z nabywaniem doświadczenia menedżerskiego.

Nadchodzi nowe?

IG: Brak nawyku udzielania informacji zwrotnej jest szczególnie wyraźny wśród menedżerów „starego typu”, którzy zarządzają według zasady: „jak nie krytykuje, to znaczy, że chwali”. To nie nowość, że udzielenie pozytywnej informacji zwrotnej okazuje się być dużym wyzwaniem. Menedżerom łatwiej przychodzi wskazywanie tego, co nie wyszło, co można było zrobić lepiej niż chwalenie. Sposób doceniania stosowany przez danego menedżera nie jest jednak dany raz na zawsze. Wpływ na to ma, chociażby wspomniane już poszerzanie kompetencji w tym zakresie. Zmiany w mindset doceniania niejednokrotnie wymuszają sami pracownicy, ponieważ wprost domagają się informacji zwrotnej, w szczególności tej pozytywnej. Pozytywnym prognostykiem jest także to, że młodsi menedżerowie sami cechują się także wyższym poziomem empatii.

Tym optymistycznym akcentem kończymy naszą rozmowę, a ja serdecznie zapraszam na cykl wydarzeń, które mają wesprzeć menedżerów w zdobywaniu tych nowych kompetencji. BRIEF i Dream Employer z przyjemnośćią objął ten cykl swoim patronatem. Dziękuję za rozmowę.

Zapraszamy do udziału w spotkaniach:   https://fb.me/e/5CR2ja7Gt

 

Iwona Grochowska_NaisIwona Grochowska, CEO i Co-founder w Nais, psycholog, certyfikowany coach i trener biznesu. Od lat buduje zespoły biznesowe, zarządza nimi i je rozwija. Wspiera rozwój kultury doceniania w firmach.

 

 

* Definicja oparta na modelu Organization-based self esteem – OBSE,
**Źródło: Badanie Stanu Docenienia 2020, Thanks Factor Sp. z o.o. i SWPS, Nais – partner badania

 

 

 

 

Joanna Makolus