...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Sektor usług biznesowych będzie rósł. Paweł Panczyj, Dyrektor Strategii i Rozwoju Biznesu, ABSL [WYWIAD]

Paweł Panczyj ABSL Maciej Hassa Be About

Wiele branż gospodarki zostało dotkniętych kryzysem. Ta związana z nowoczesnymi usługami biznesowymi wydaje się jednak na nim zyskiwać. Pandemia nie w każdym obszarze jednak była łaskawa dla sektora usług biznesowych. Cierpią, chociażby pracownicy, ale przyszłość rysuje się w jasnych barwach.

Z wywiadu dowiesz się:

– dlaczego centra usług były przygotowane na pracę zdalną, ale nie na pracę z domu?
– co najbardziej zagroziło efektywności pracy osób zatrudnionych w branży?
– jak w sektorze zarządza się well-beingiem pracowników?
– jakie są predykcje dotyczące przestrzeni biurowych w Polsce?

 

Maciej Hassa: Panie Pawle, zacznę nieco zaczepnie… Panuje opinia, że sektor usług biznesowych zatrudnia przede wszystkim młodych. Na tej podstawie można zakładać, że chyba łatwo dostosowaliście się do czasu pandemii?

Paweł Panczyj: W momencie wybuchu pandemii i zamknięcia szkół aż 88 % firm z sektora przeszło w tryb pracy zdalnej w przeciągu tygodnia – to wszystko dzięki dobrze opracowanym planom BCP oraz wcześniejszym, dość częstym korzystaniu z tego modelu pracy. Tak więc nie było to dla nas coś nowego, byliśmy do tego przygotowani.

Problemem jednak jest to, że nie przeszliśmy na pracę zdalną, a permanentną pracę z domu, co jest różnicą. To również dwa różne pojęcia prawne.

Nie ukrywam także, że mieliśmy swoje doświadczenia z pracą zdalną. W listopadzie 2019 r. siedem warszawskich firm zaproponowało swoim pracownikom pracę zdalną w wymiarze trzech dni w tygodniu. Po tym doświadczeniu pięć z nich wróciło jednak do maksymalnie jednego dnia takiej pracy, który u nas w branży jest standardem. Trzy dni, jak widać, to było jednak za dużo.

Będę drążył temat. Dlaczego tak się stało?

Ludzie nie chcieli pracować w domu, bo nie wyobrażali sobie innego świata niż taki, który spotykają na co dzień. Chodzenie do biura, to nie tylko praca. To również spotkania z ludźmi i spędzanie z nimi czasu – nieustanna integracja.

Tutaj rzeczywiście Pana założenie, co do wieku naszych zespołów, jest prawdziwe. Jakiś czas temu średnia wieku w naszej branży wynosiła 29 lat. Dzisiaj jest to już 31 lat. Zatrudniamy ludzi młodych, pracujących w networku globalnym. To są dobrze wykształcone osoby, posługujące się językami obcymi i raportujące często równolegle do kilku miejsc i osób na świecie. To powodowało, że tak naprawdę, one od dawna pracowały zdalnie, w stosunku do fizycznego miejsca pobytu ich przełożonych.

Jednak w momencie, w którym nagle okazało się, że zostaje tylko praca z domu, to wielu z nas świat zawalił się na głowę. Musieliśmy się przestawić o 180 stopni. Okazało się, że dawny biznesowy i społeczny model nie istnieje. To dotknęło również sektora usług biznesowych.

Proszę nieco sprecyzować w jaki sposób. Ucierpiała efektywność?

54% naszych firm nie zauważyło zmian w poziomie efektywności pracy, ba wiele dostrzegło wzrost, zwłaszcza w pierwszych dwóch miesiącach pandemii. W pewnym momencie pojawiły się jednak sygnały, które zaczęły nas martwić.

Zauważyliśmy, że pracownicy psychicznie nie radzą sobie z nową sytuacją. Była i jest to kwestia dosyć poważna. Widzieliśmy bowiem, że ludzie nagle zaczęli brać dni wolne, skarżyć się na stany lękowe, czy też mówić o depresji. Nie były to pojedyncze przypadki, jak kiedyś, a bardziej masowe zjawisko. Przyczyną był i jest dalej, brak psychicznego przygotowania ludzi do takiego modelu pracy.

Jak podeszliście więc do tego wyzwania na płaszczyźnie organizacji pracy?

Nasze rozwiązanie to przede wszystkim zespoły projektowe, z których jeden pracuje np. dwa dni w tygodniu z domu, a trzy z biura, a drugi odwrotnie. W kolejnym tygodniu następuje zmiana. Staramy się więc pokazywać ludziom, że fizyczne miejsce pracy istnieje. Owszem istnieją zespoły, które spotykają się tylko i wyłącznie wirtualnie.

Dziś gdybym miał powiedzieć, ile procent pracowników powróciło do biur, to przeciętnie byłoby to 8-10%. Natomiast mamy firmy, w których powróciło 20% zespołów.

Mówimy naszym ludziom, że mogą przychodzić do biura, ale nie powinni spotykać się ze sobą poza swoimi zespołami. Czyli np. w kuchni nie przebywają w tym samym czasie osoby z różnych zespołów. Dajemy takie bardzo konkretne porady jak funkcjonować.

Oczywiście stosujemy też wszystkie przepisy czy rozwiązania bezpieczeństwa. Wiemy, jak wchodzić do biur pojedynczo, jak się w nich poruszać, jak wychodzić. Stosujemy dezynfekcję i diagnostykę.

Myślę też, że chętniej do biur wróciły firmy produkcyjne. Wynika to z wytworzonej w nich presji na pracowników biurowych. Jeśli Twoi koledzy z produkcji pracują, to Ty też nie możesz siedzieć w domu. Ja wiem, że jest to założenie mylne, bo często praca z domu bywa cięższa niż ta z biura. Trwa cały dzień od rana do wieczora – oczywiście z przerwami na jedzenie, pranie czy zabawę z dziećmi. Mentalnie potrafi się jednak nie kończyć. To właśnie bywa ciężarem nie do udźwignięcia.

Ciężar nie do udźwignięcia – brzmi jak problem psychologiczny. Jak w takim razie zaczęliście w sektorze usług biznesowych zarządzać tym obszarem?

PPrzede wszystkim, to co jest najważniejsze, staramy się rozmawiać z pracownikami i słuchać. Sygnałem, że coś jest nie tak, może być np. fakt, że podczas telekonferencji ktoś, przez np. dwa tygodnie, nie włącza kamery.

Tu oczywiście powstaje też pytanie, czy jeśli ten ktoś pracuje dla mnie, to czy ja mogę wymagać, żeby człowiek po drugiej stronie włączył kamerę? Mamy takie firmy, które mówią tak, pracownik musi być widoczny, bo jest w pracy. Mamy też takie, które mówią: ja nie muszę widzieć pracownika, żeby dobrze wykonywał swoją pracę. Natomiast sygnał, że ktoś nie włącza kamer, może być wskazówką, że coś jest nie tak.

Drugim rozwiązaniem jest kwestia wsparcia psychologicznego w firmach. W organizacjach zaczyna się, coraz częściej, pojawiać stanowisko psychologa. Zmieniają się też standardowe benefity. Przechodzą w świat online. Np. jako ABSL w przyszłym roku będziemy chcieli zaoferować naszym członkom dostęp do mediateki o charakterze calm, zwierającej porady mówiące jak radzić sobie w trudnym obszarze czy medytacje.

Swój charakter zmienił również CSR. Dziś pomagać można również online. Dynamizuje to funkcjonowanie ludzi w domach i daje im wsparcie w trudnych momentach. Niedawno jako ABSL, dla naszych członków zorganizowaliśmy pierwszy webinar well-beingowy.

To była niesamowita rzecz. „Teamsy” przyjmują do 250 uczestników. Zbierając zapisy musieliśmy odmawiać rejestracji. Zainteresowanie było tak duże. Efektem rozmów podczas spotkania była konkluzja, że należy położyć większy nacisk na aktywizacje ludzi, którzy są w domach. Organizować konkursy np. z rzeźby czy malunku, prowadzić potem aukcje tych prac i pomagać w ten sposób innym. To jest sposób na wyjście z marazmu i aktywizacje ludzi.

Pandemia to też czas eksplozja kwestii gamingowych. Nasi ludzie grają wspólnie zespołami, przypominając sobie, jak to jest być ze sobą razem. Robią wspólne herbaty online. Myślę, że wszelkie formy zaangażowania i zdalnej obecności zastępują po prostu brak fizycznej obecności w biurze i są ważne dla tworzenia ducha danej firmy oraz podtrzymywania zaangażowania pracowników.

Wiem, że sprawdzaliście również, jak różne pokolenia reagują na pracę z domu…

Tak. Wyszły z tego naprawdę ciekawe obserwacje. Dla generacji X to było przede wszystkim zaburzenie rutyny. Rytuał wyjścia z domu, powrotu, mentalnego odcięcia się od pracy. Najmniejszym problemem była sama praca z domu.

Natomiast dla młodszych pokoleń największymi wyzwaniami tej zmiany był czy też jest niewygodny fotel, brak podnóżka, brak dobrze wyposażonej kuchni. Tych gadżetów było wokół nich dużo i one uprzyjemniały czas pracy.

Sporo rozmawiamy o ludziach, ale zastanawiam się, jak Wasza branża przeżywa kryzys?

Myślę, że raczej nie cierpimy z jego powodu. Owszem odnotowaliśmy zwolnienia, na poziomie pewnie około 2% w skali całej Polski. Zwalnialiśmy jednak głównie osoby z krótszym stażem: stażystów czy praktykantów. Rezygnowaliśmy z przedłużania współpracy. Zdecydowanie jednak utrzymujemy większość zespołu. W naszej branży talent to największy zasób.

Dodatkowo firmy będące członkami ABSL są w większości częściami globalnych korporacji. Tutaj nikt nie prosił zazwyczaj o wsparcie finansowe. My prosiliśmy o większą czasową różnorodność rozwiązań – na przykład uregulowanie terminu pracy zdalnej, odroczenie płatności składek ZUS, przeniesienie spraw administracyjnych w tryb online. Nie potrzebowaliśmy wsparcia rządu, a raczej przedłużonego okres raportowania podatkowego.

Oczywiście w całym sektorze są mniejsze firmy, które ucierpiały. Jeśli np. na południu Polski mamy firmy outsourcingowe oferujące obsługę księgową przemysłu samochodowego, to jasne jest, że ta branża przez jakiś czas nie produkowała i nie tworzyła tym samym dokumentacji. Nasi ludzie nie mieli więc czego przerabiać. Nie odnotowaliśmy jednak sytuacji upadków firm.

To, co Pan mówi, cieszy szczególnie w kontekście wielu branż, które jednak ucierpiały. Zastanawiam się jeszcze, co w taki razie stanie się według Pana z przestrzeniami biurowymi. Zapotrzebowanie na nie jednak spadło?

Aktualnie stoją na pewno niezajęte, natomiast nie istnieje dziś duża liczba firm, która je porzuca. Dzieje się tak, bo umowy obowiązują. Ani jedna, ani druga strona, nie chce płacić kar. Model biznesowy zakładający posiadanie biura, jednak dalej jest aktualny. Aktualnie, po okresie całkowitego lockdownu biura mają, mniej więcej, połowę obłożenia. Powierzchnie nie stoją puste, bo istnieje wymóg większego metrażu na osobę. Dotychczas to było 10 m2, a teraz jest już 20 m2.

Zmiany, które natomiast widzimy, to granie zapisami w umowach. Np. łatwiejsza możliwość rezygnacji z biura. Myślę, że tak naprawdę, sytuacja w biurach zmieni się za 3 do 4 lat. Taki jest cykl, w którym firmy zaczną przedłużać i odnawiać umowy. I za ten czas myślę, że odnotujemy spadek. Nie większy jednak niż 40%.

Z drugiej strony firmy w branży rosną. Citi w ciągu ostatniego pół roku zatrudniało miesięcznie po 100 nowych osób. Wiadomo, że nie wszystkie siadają dziś stacjonarnie, ale finalnie gdzieś trzeba będzie ich posadzić. Niewątpliwie będzie do tego potrzebna przestrzeń biurowa.

Ciekawa prognoza. Zobaczymy, jak się sprawdzi. Na zakończenie chciałbym zapytać jeszcze o perspektywę rozwoju całej branży w Polsce, pod kątem następstw pandemii. Jaka ona jest, według Pana?

Do perspektywy polskiej dodam też globalną. Na świecie 88% firm w naszym sektorze uważa, że branża będzie rosła. 74% firm uważa, że dla bezpieczeństwa będą szukać lokalizacji w mniejszych miastach. 72% firm będzie otwierało tak zwane pomocnicze centra. 63% uważa, że będzie szukało lokalizacji w nowych położeniach geograficznych.

To sprawia, że jako Polska, możemy zyskać. Jeśli chodzi również o nasz kraj, w pierwszych trzech miesiącach pandemii, nastąpił 4% wzrost liczby wszystkich procesów świadczonych z Polski. Mieliśmy też 12% wzrost nowych procesów, które przyszły do nas z innych lokalizacji. Cały nas sektor zyskał w tym roku 7%. W przyszłym przewidujemy podobny wzrost.

To, co jest również ciekawe to, że mimo 2% ludzi, którzy musieli rozstać się z branżą, sama rotacja spadła z 14,5% do 11.5%. To pokazuje, że wszyscy zachowujemy się spokojniej w sytuacji kryzysu.

Dziękuję za rozmowę.


ABSL – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych jest wiodącą organizacją reprezentującą sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce.
Organizacja zrzesza ponad 200 największych firm, wyznacza standardy i kierunki rozwoju branży, w której zatrudnionych jest już prawie 350 000 osób. ABSL reprezentuje centra usług wspólnych (Shared Service Centers, SSC), outsourcingu procesów biznesowych (Business Process Outsourcing, BPO), outsourcingu IT (Information Technology Outsourcing, ITO) oraz centra badawczo-rozwojowe (Research&Development, R&D). Pomimo wyzwań pandemii sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce cały czas się rozwija.W ciągu ostatniego roku pod względem zatrudnienia branża urosła o 10% i pozostaje kluczową pod względem wielkości zatrudnienia gałęzią gospodarki w Polsce. Wzrasta również wartość eksportu w usługach wiedzo-chłonnych (tzw. KIBS), która na koniec 2019 roku była szacowana na prawie 20 mld USD przy udziale sektora w PKB szacowanym na około 3,5%.

Paweł Panczyj jest ekspertem w zakresie wyboru lokalizacji dla projektów inwestycyjnych. Reprezentował zarówno sektor publiczny (Miasto Wrocław), jak i inwestorów biznesowych w procesach negocjacji dotyczących wyboru lokalizacji projektów.
Pełnił funkcję Eksperta Ernst & Young. Przez wiele lat był odpowiedzialny za wsparcie inwestorów w realizacji projektów inwestycyjnych po podjęciu decyzji lokalizacyjnej, nadzór nad procesem legislacyjnym w zakresie rejestracji firm i udzielania wsparcia na poziomie krajowym i lokalnym, doradztwo w procesie inwestycyjnym w zakresie udzielania lokalnych pozwoleń związanych z inwestycją, wsparcie w procesie ubiegania się o przywileje specjalnej strefy ekonomicznej.
Związany z ABSL od początku powstania stowarzyszenia. Pełnił kolejno funkcję doradcy zarządu, dyrektora zarządzającego, a obecnie zasiada w zarządzie ABSL na stanowisku dyrektora ds. strategii i rozwoju biznesu.

Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19.

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Przedłużamy zgłoszenia do konkursu Dream Employer!

DE przedluzenie terminu zgloszen

​Informacja o zmianie terminu przyjmowania zgłoszeń do konkursu Dream Employer.

Pandemia po raz drugi zmusiła nas do pozostania za szklanymi ekranami przez większość doby. Wróciliśmy do zdalnej nauki, zdalnej pracy i eventów tylko w formule online. Tym razem na szczęście trochę już więcej rozumiemy i umiemy działać bardziej sprawnie i efektywnie w takich warunkach.

Bardzo ważnym aspektem w kontekście tego, jak będzie wyglądała dalej nasza praca, jest to, jak pracodawcy poradzili sobie z powrotem do pracy zdalnej pracowników i zarządzaniem nią, z dostosowaniem biur do bardzo restrykcyjnych wymogów sanitarnych, utrzymywaniem dobrostanu psychicznego pracowników, a także prowadzeniem rekrutacji w trybie zdalnym.

Wychodząc naprzeciw potrzebom pracodawców, by w pierwszej kolejności zadbać o swoich pracowników i dać im możliwość sprawnego i efektywnego działania w poczuciu zaopiekowania, zdecydowaliśmy o przesunięciu terminu zgłoszeń do konkursu Dream Employer. Jest to konkurs, który w dużej mierze angażuje pracodawców i wymaga zdania relacji z szerokiego zakresu działań i stanu firmy, dlatego też uważamy, że zmiana terminu zgłoszeń pozwoli pracodawcom skupić większą uwagę na pracownikach, a jednocześnie opisać w zgłoszeniach case’y zastosowanych rozwiązań pandemijnych, które zostały już wprowadzone bądź dopiero są planowane.

W konkursie oceniane są cztery obszary:

  • KULTURA I WARTOŚCI (misja, wizja, wartości, strategia, cele)
  • PRZYWÓDZTWO (budowanie zaangażowania, motywowanie, docenianie, komunikacja, inspirowanie, udzielanie i pozyskiwanie informacji zwrotnej od pracowników, zmiany pracownicze)
  • ROZWÓJ ZAWODOWY (ścieżki kariery, szkolenia, możliwości awansu i rozwoju, wyzwania, oceny pracownicze, rozwój kompetencji)
  • DOBROSTAN/WELL-BEING (psychiczny, fizyczny, społeczny, duchowy, benefity, szacunek, dialog, wyznaczanie celów, otwartość na inicjatywę, wolontariat pracowniczy, samodzielność decyzji i odpowiedzialność, praca zespołowa, etyka działań )

W jury konkursu zasiadają praktycy ze świata biznesu, prezesi, eksperci employer brandingu, employer experience, candidate experience, wykładowcy uczelni oraz przedstawiciele działów HR. Wśród nich m.in.: Ewa Janus-Khouri (Dyrektor Zarządzająca, Centrum Kreatywności Targowa), Anna Macnar (CEO, HRM Institute), Maciej Gałecki (CEO, Bluerank), Karolina Ignyś (Head of HR, Miinto Poland), Agnieszka Mrówka (EB Manager, PKN ORLEN), Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska (wykładowca, Akademia Leona Koźmińskiego), Paulina Mazur (konsultantka HR i EB), Jolanta Piątkowska (wykładowca Collegium da Vinci, Growth Advisor), Adrian Martinez (HR Embassy), Maja Gojtowska (konsultantka HR, EB i ekspertka Candidate Experience) oraz Karolina Karwowska (ekspertka od budowania zespołów i zaangażowanych organizacji).

Na zgłoszenia do konkursu Dream Employer 2021: https://dreamemployer.pl/konkurs/ czekamy do 31 marca 2021 r.

Dream Employer to konkurs dla pracodawców najlepiej rozumiejących zachodzące zmiany na szeroko rozumianym rynku pracy: wielopokoleniowość, rozproszenie zespołów, zmiany w modelach zarządzania zasobami ludzkimi, nowe oczekiwania pracowników.

Dream Employer to także całoroczny program dla wszystkich interesariuszy relacji pracownik-pracodawca. W ramach programu dzielimy się wiedzą. Publikujemy raporty, komentarze i artykuły ekspertów, organizujemy i wspieramy bezpłatne webinaria, nagrywamy podcasty, a także organizujemy spotkania networkingowe.
Dream Employer powstał z inspiracji i potrzeb zgłaszanych przez samych przedsiębiorców. Zarówno firm rodzinnych, rosnących start-upów i dużych firm stojących wobec wyzwań związanych z przyspieszającym zjawiskiem wielopokoleniowości w organizacjach. W ramach programu będziemy m.in. dzielić się wiedzą naszych ekspertów, doświadczeniem pracodawców, którzy z powodzeniem realizują transformację swoich organizacji, doświadczeniem liderów, których postawa inspiruje.

👉 Przeczytaj najnowsze aktualności ze świata employer brandingu, ciekawe raporty dotyczące rynku pracy oraz artykuły naszych ekspertów.

👉 Posłuchaj podcastów z przedstawicielami działów HR i EB znanych marek oraz członkami Rady Programowej i Jury konkursu Dream Employer.

👉 Oglądnij szkolenia i panele eksperckie zrealizowane w ramach programu Dream Employer.

 

partnerzy DE program

 

Anita Florek

Pandemia to oprócz zagrożenia również szansa. Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager, Faurecia Polska [WYWIAD]

Ewa Kwiecińska faurecia Maciej Hassa wywiad

Działania komunikacyjne muszą być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Dziś priorytetem nie są karnety na siłownie, owocowe czwartki czy imprezy integracyjne. Pandemia to czas weryfikacji tego, jakim pracodawcą jest każda firma.

Z wywiadu dowiesz się:

– jakie szanse niesie ze sobą pandemia,
– dlaczego przewrotnie łatwiej jest zajmować się budowaniem zespołowości i komunikacją w czasie kryzysu,
– jakie były główne wyzwania stojące przed firmą z branży automotive w czasie kryzysu,
– co zrobiła w tym trudnym czasie Faurecia, aby lepiej zadbać o swoich ludzi.

 

Maciej Hassa: Zacznijmy standardowo. Proszę powiedzieć, jakie były największe wyzwania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników w czasie kiedy COVID-19 dotarł do Polski?

Ewa Kwiecińska: Największym wyzwaniem było zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa. To był absolutny priorytet. Nasz zespół liczy ponad 8300 pracowników funkcjonujących zarówno w biurach jak i na produkcji. Dlatego kluczowe było wprowadzenie dużo bardziej restrykcyjnych zasad niż te oficjalne, żeby maksymalnie ograniczyć ryzyko transmisji wirusa wewnątrz organizacji.

Kolejnym były nieregularne zamówienia. Cały rynek zmieniał i zmienia się nadal bardzo dynamicznie, co jest wielkim wyzwaniem dla takich firm jak nasza. Musieliśmy również zadbać o komunikację. To było szczególnie ważne podczas lockdownu.

Niepewność związana z kryzysową sytuacją oraz zmieniające się regulacje prawne i obostrzenia budziły niepokój wśród pracowników, dlatego niezwykle istotne było i jest, by być z nimi w bieżącym kontakcie.

Wspomniała Pani na pierwszym miejscu o bezpieczeństwie. Na czym konkretnie polegały zmiany w tym obszarze? Proszę powiedzieć również, jak radziliście sobie z niepokojem mentalnym?

Zmiany dotyczyły przede wszystkim zaostrzonych procedur BHP. Na przykład obowiązkowe maseczki, okulary, dezynfekcja pomieszczeń, ścianki z pleksi w pomieszczeniach biurowych oraz na stołówkach, czy ruch jednokierunkowy. To jest szczególnie trudne na produkcji, ale najważniejsze było bezpieczeństwo.

Co do kwestii mentalnych. Widzieliśmy i widzimy ogólny społeczny niepokój. Ma on wpływ na nas wszystkich. Dlatego wprowadziliśmy program dla managerów. W ten sposób odpowiadamy na wyzwania z różnych obszarów i przygotowujemy nasze zespoły do bieżących zmian.

Managerowie otrzymali wsparcie. To ciekawe, ale chciałbym zapytać co z resztą zespołu? W jaki sposób Faurecia utrzymuje dzisiaj zaangażowanie i poczucie zespołowości wśród swoich pracowników?

Poczucie zespołowości budujemy przede wszystkim przez wspólną odpowiedzialność za ograniczenie pandemii. Podkreślamy, że wszyscy mamy wpływ na bezpieczeństwo własne, swoich bliskich czy kolegów z pracy.

Dodatkowo budujemy morale angażując się w takie inicjatywy jak akcje krwiodawstwa czy przekazanie osocza ozdrowieńców. Przygotowaliśmy serię aktywności pod hasłem „Bezpieczne wakacje”, którą teraz będziemy kontynuować pod hasłem „Bezpieczne święta”.

Zachęcamy również do wspólnych wyzwań sportowych, które mają nie tylko charakter prozdrowotny, ale również CSR. Zwracamy też szczególną uwagę na nastroje wewnątrz organizacji i na bieżąco dostrajamy nasze działania do potrzeb.

Jak widać, nasze inicjatywy są kierowane do wszystkich pracowników bez względu na zakres obowiązków i rodzaj wykonywanej pracy. Ta trudna sytuacja dotyczy nas wszystkich. Tutaj nie ma wyjątków.

Dziękuje za przykłady. One zawsze są bezcenne. Jaką zatem radą podzieliłaby się Pani się z koleżankami i kolegami z działów HR innych firm w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w chwilach kryzysu? Jakie postawy, zachowania, działania są według Pani firmy najważniejsze w takich momentach?

Pandemia nauczyła nas, że kluczowy jest dostęp do informacji. Im bardziej przekaz jest zrozumiały, tym czujemy się bezpieczniej. Niestety ten kryzys pokazał, że kiedy jest tak wiele zmiennych, trudnych do przewidzenia, to powstaje chaos. Dlatego postawiliśmy na regularną i transparentną komunikację.

To była i jest podstawa naszej strategii. Od początku komunikowaliśmy się z naszymi pracownikami i informowaliśmy ich, jak zmieniają się obostrzenia wewnętrzne i zewnętrzne, przekazywaliśmy, jaka jest sytuacja makro i mikroekonomiczna. Teraz na przykład dzielimy się historiami pracowników, którzy przeszli COVID-19. Wszyscy staramy się odnaleźć w ten nowej rzeczywistości, a dzięki dostępowi do informacji jest to trochę łatwiejsze.

Słuchając odpowiedzi mogę chyba założyć, że pandemia to nie tylko zagrożenie, ale również szansa…

Dokładnie. Z mojej perspektywy dużo łatwiej jest „bawić się komunikacją” w czasach dobrobytu, kiedy nastroje społeczne są dobre, a budżety nieograniczone. Kiedy jednak pojawia się kryzys, szczególnie tak wyjątkowy jak ten związany z pandemią, widać jak mocne podstawy ma firma.

Czy bezpieczeństwo pracowników jest priorytetem, czy mają oni dostęp do informacji, czy firma zabezpieczyła środki na „czarną godzinę”? Liczy się czas reakcji i ta słynna sprawność odmieniana teraz przez wszystkie przypadki, również w obszarze komunikacji.

Zamiast miłych aktywności jak owocowe czwartki, trzeba pracownikom zapewnić środki ochrony osobistej. Zamiast imprez integracyjnych przeprowadzić szereg działań edukacyjnych dotyczących na przykład transmisji wirusa. W zamian za pakiet świadczeń sportowych zastanowić się, czy pracownikom nie jest potrzebne wsparcie psychologa.

Działania komunikacyjne powinny być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Powinny odpowiadać na potrzeby. Zobaczymy, jak firmy zdadzą ten egzamin.

Kiedy słucham tego, o czym Pani mówi, nie mam co do tego wątpliwości. Ludzie to jednak nie tylko twarde fakty. To też chemia. Na jakie emocje na podstawie doświadczeń Faurecii, powinien więc zwrócić uwagę pracodawca w komunikacji z pracownikami i kandydatami?

Pandemia to bardzo dziwny czas. Przyzwyczajeni jesteśmy do terminów i wyznaczania celów oraz pracy projektowej. Z każdej strony dociera do nas przekaz, że powinniśmy mieć kontrolę nad swoim życiem czy karierą. Nagle okazuje się jednak, że nie wiemy kiedy pandemia się skończy i nie mamy nad nią kontroli, takiej jak byśmy chcieli. Widzimy, jak dramatycznie rośnie liczba osób, które mają problemy z depresją, czy lękami. To może dotyczyć każdego z nas.

Dlatego obserwując niepokój wśród pracowników wprowadziliśmy program mentoringowy i wsparcie psychologa. Jednocześnie skupiamy się też na motywacji opartej na poczuciu bezpieczeństwa.

Podobnie podchodzimy do kandydatów. Już w procesie preboardingu edukujemy ich, jak istotne są nasze wewnętrzne zasady przeciwdziałania epidemii. Dzięki temu staramy się ograniczyć poczucie zagrożenia.

Dziękuję, myślę, że to naprawdę ważne. Jednym aspektem jest oczywiście pandemia, a drugim, to, że świat coraz szybciej pędzi do przodu i wielu z nas ciężko z nim znaleźć dla siebie miejsce. Na zakończenie chciałbym Panią zapytać jeszcze, na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa (EB) Faurecia i jaki jest jej cel?

Niewątpliwie ostatnie kilka miesięcy były zdominowane przez COVID-19. Ale teraz widać potrzebę zachowania równowagi. Pewnego balansu. Świat się zmienił, ale nie zatrzymał.

Dlatego z jednej strony w działaniach EB podkreślamy nasze zaangażowanie w walkę z epidemią. Mówię tutaj o wszystkich pracownikach, bez których nie byłoby to możliwe. Z drugiej strony kontynuujemy strategię opartą na jakości, rozwoju, ekologii, czy gender diversity. Czyli na wartościach, na których budujemy naszą siłę od wielu lat.

Dziękuję za rozmowę.


Faurecia w Polsce jest częścią francuskiej Grupy Faurecia obecnej na całym świecie w 37 krajach, z 250 zakładami produkcyjnymi oraz 37 ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników. Jest światowym liderem wśród dostawców części samochodowych, specjalizującym się w produkcji foteli, systemach wyposażenia oraz technologiach kontroli emisji spalin. Faurecia jest najczęściej wybieranym partnerem największych światowych producentów samochodów.
W Polsce Faurecia posiada 10 zakładów: jeden w Grójcu, cztery w Wałbrzychu, dwa w Legnicy, dwa w Gorzowie i jeden w Jelczu-Laskowicach i zatrudnia ponad 8300 pracowników. Oprócz tego Faurecia posiada dwa centra R&D: w Grójcu i Wałbrzychu.

Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager w Faurecia Polska. Od ponad 10 lat opracowuje holistyczne strategie komunikacyjne oraz employer brandingowe dla międzynarodowych firm. Specjalistka w obszarze komunikacji kryzysowej i korporacyjnej oraz efektywnych działań CSR.
Ukończyła psychologię na specjalizacji Public Relations, studia podyplomowe w Szkole Głównej Handlowej oraz Kompendium MBA. Prowadzi szkolenia z obszaru komunikacji oraz personal brandingu.

Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Rafał Stepnowski, Prezes Jeppesen [WYWIAD]

Rafal Stepnowski Maciej Hassa

Najpierw działaj, a o wybaczenie proś później. Taka była dewiza wprowadzania zmian związanych z COVID w Jeppesen Polska, która nawiązuje do słynnej lotniczej zasady: Aviate, Navigate, Communicate. Co z tego wynikło i jak musiała się zmienić firma, przeczytasz w rozmowie z Rafałem Stepnowskim, prezesem firmy.

Z wywiadu dowiesz się:

– czy da się być szybszym od mechanizmów międzynarodowego koncernu we wprowadzaniu zmian związanych z COVID?
– co technicznie musiało się zmienić w firmie, aby dostosować ją do realiów nowych czasów?
– jak spadek obrotów w branży lotniczej wpłyną na firmę Jeppesen?
– jak musieli zmienić się managerowie, aby dostosować się do realiów nowych czasów?

Maciej Hassa: Panie Rafale, podobno Jeppesen wprowadził ograniczenia związane z COVID szybciej, niż zdecydował się na to sam Boeing? To zapewne zaskoczenie, szczególnie dla części czytelników pracujących w międzynarodowych firmach, którzy narzekają na „szalone” korporacyjne zasady.

Rafał Stepnowski: Myślę, że to trochę przesada, ale po kolei. Reakcję na Covid przygotowaliśmy z wyprzedzeniem, ponieważ mamy biuro w Pekinie. Kiedy pandemia pojawiła się na świecie, regularnie spotykałem się z jego liderką. Dość szybko nakreśliła mi i kolegom w Europie – inne duże biura mamy ulokowane we Frankfurcie i Goeteborgu – obraz sytuacji. Dość szybko, jak na polskie realia, zaczęliśmy przygotowywać się do pracy zdalnej. To był luty. Doszliśmy do wniosku, że zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, będą wypadkową tego, jak sprawnie podejmiemy decyzję o zmianach.

Bardzo wiele osób nie pamięta już, że jeszcze na początku marca ludzie normalnie podróżowali. Nie było żadnych ograniczeń. W pewnym momencie sam musiałem zacząć podejmować decyzję, gdy ktoś z naszych pracowników wracał np. z Tajlandii, aby wysłać go na kwarantannę. Rzeczywiście byłem w tym szybszy zarówno od korporacji, jak i rządowych rozporządzeń. Dodatkowo nie chciałem, aby do Polski przylatywali pracownicy z innych krajów. Moje decyzje powodowały pewne napięcia w organizacji.

Czyli jednak zadziałał Pan szybciej niż tzw. global i to nawet wbrew obiekcjom. Gratuluję. Wspomniał Pan o pracy zdalnej. Co w jej przypadku było największym wyzwaniem?

W normalnych warunkach nasza firma zawsze zakładała pracę zdalną. Pracować tak mogło jednak około 10% załogi. Podstawowym problem była jednak liczba licencji VPN. Mieliśmy ich tyle, że jedynie 25% pracowników mogło pracować zdalnie na raz. To trzeba było szybko zmienić. Podobnie jak, chociażby wielkość transferu danych Internetu mobilnego.

Już w lutym złożyliśmy zamówienie na dużą liczbę licencji. Wprowadziliśmy obowiązek zabierania laptopa do domu, aby być w każdej chwili przygotowanym na lockdown.

Część operacji linii lotniczych musi być wspierana w trybie online. Każda aktywność w powietrzu wymaga wsparcia informatycznego z naszej strony i musi być świadczona w sposób ciągły, więc nie mogliśmy dopuścić do przerwy. To się udało. Wszystko dzięki niepopularnym, w momencie ich podejmowania, decyzjom, które nieco wyprzedziły swój czas.

Skąd bierze się u Pana ta przekorność? Ludzie pracujący w korporacjach nie są z niej generalnie znani?

Myślę, że odpowiedź jest bardzo prosta. To zwykłą przedsiębiorczość, którą mam zakodowaną. W 1993 r. wspólnie z moim ojcem i przedsiębiorcami z Włoch byłem założycielem tej spółki. W 2006 r. nasza grupa została przejęta przez Boeinga. Przedsiębiorczość to też cecha, której dziś wymagam od swoich managerów. Muszą szybko umieć podjąć decyzję. Szybko, ale i samodzielnie, bo tak musi działać lider. Trudne czasy potęgują tę potrzebę.

Dlatego często działam wedle zasady: działaj najpierw, a o wybaczenie proś później.

Wyobrażam sobie, że na poziomie managerów korporacji taka postawa jest zrozumiała, ale jak przyjmują ją Pana pracownicy w Polsce, jaki wpływ ma to na ich produktywność?

Nie zauważyliśmy spadku produktywności ludzi związanej ani z Covidem, ani z naszymi decyzjami. Dotyczy to zarówno obsługi klientów, jakości procesu, jak i samego oprogramowania.

Lockdown przeszkodził nam głównie w fizycznych działaniach wspierających czyli tzw. logistyce. Chodzi, chociażby o zdalną obsługę IT rozproszonego zespołu – np. fizyczną naprawę komputera.

Na pewno, na bazie doświadczeń własnych powiem, że praca hybrydowa bywa męcząca i trzeba mieć dużą umiejętność, aby skutecznie nie dać pochłonąć się dużej liczbie spotkań, oraz obowiązkom raportowym, narzucanym globalnie. Dojście do równowagi, po pierwszym zachłyśnięciu się technologią/pracą zdalną, zajęło trochę czasu.

Warto też dodać, że w naszym głównym biznesie, którym jest przetwarzanie danych niezależne od liczby operacji lotniczych, które obsługujemy, widzimy, że nie mamy żadnych opóźnień. Przez ostatnich kilka miesięcy nie zauważyliśmy żadnych anomalii, a wolumen pracy wręcz rośnie.

Jak w takim razie pod kątem pandemii wygląda Wasz biznes jako całość?

Jeśli chodzi o cały biznes dostaliśmy w kość. Nasze działania opierają się w ogromnej mierze na współpracy z liniami lotniczymi. Duża część usług, które świadczymy, bazuje jednak na liczbie operacji.

Na niektóre usługi popyt spadł o 90% i więcej. Przez to nasza firma się zmniejszyła. Zarówno w wyniku restrukturyzacji jak i dobrowolnych odejść zatrudnienie spadło o około 10%. Nasza branża po prostu jest jedną z tych, które najmocniej ucierpiały na skutek pandemii.

Uporać się z taką redukcją to ciężkie wyzwanie. Chciałbym zapytać, jakie są odczucia ludzi z tym związane, ale jasno powiedział Pan, że możemy mówić tylko o Pańskich opiniach. Czy w takim razie możemy powiedzieć coś więcej o fizycznym przygotowaniu Jeppesen do powrotu do biura lub do pracy hybrydowej?

Ponieważ w biurze nie używaliśmy wody, prądu i spadły nam rachunki, to oczywiście „oszczędności” przeznaczyliśmy na dofinansowanie zdalnych miejsc pracy naszych ludzi.

Pod koniec kwietnia wzięliśmy się mocno do roboty, żeby przygotować biuro na powrót pracowników. Polegało to na wygrodzeniu stref, odizolowaniu biurek, wprowadzeniu procedur dezynfekcyjnych, nakazie noszenia maseczek, ustaleniu sposobów wchodzenia do biura – np. jeżdżenia windą tylko przez jedną osobę.

Myślę, że najlepszym podsumowaniem tych działań jest ostatnia kontrola naszego biura przez PIP. Usłyszeliśmy, że jesteśmy do pandemii przygotowani lepiej niż sama PIP.

Oczywiście również wszyscy pracownicy dostali od nas pakiet sanitarny: maseczki, spryskiwacze i różne manuale. Odbywały się regularne szkolenia uświadamiające, higieniczne itd. Naprawdę pochłonęło to sporo wysiłku.

Wprowadziliśmy też zmianowość pracy w biurze. W jednym tygodniu pracują określone zespoły, a w kolejnym inne, tak aby w biurze nigdy nie było więcej niż 20% ludzi.

Brzmi pięknie, a jakie były podstawowe problemy z pracą zdalną?

Największym była chyba, wspominana wcześniej, duża liczba spotkań online. Spotkania różnych poziomów pracowników, różnych obszarów, firmowe weekly. Powiem szczerze – pojawił się nadmiar informacji.

Był taki moment, że kiedy patrzyłem w swój kalendarz, połowę czasu w tygodniu wypełniała w nim tematyka Covid.

Dodatkowo global zaczął narzucać obowiązki informacyjne, dotyczące sytuacji w danym kraju, tak absorbujące, że trudne do dostarczenia. Na szczęście udało się to uspokoić i zarządzić tym tak, aby znormalizować sytuację i nie raportować dla samego raportowania.

Te wszystkie wymienione przed chwilą rzeczy mogą, mam wrażenie, być podobne do tego co dzieje się w innych firmach. Chciałbym więc zapytać co wyjątkowego dzieje się u Was?

Regularnie staramy się przeprowadzać akcję edukacyjne nie tylko dla pracowników, ale też naszych partnerów w branży. Ostatnio zorganizowaliśmy „Aviation Hub” z innymi firmami lotniczymi i klastrem biznesowym Trójmiasta. Ja mówiłem o przygotowaniu organizacji do pandemii, kolega mówił o przepisach i trudnościach z popytem, itd. Dzielimy się więc chętnie wiedzą i przemyśleniami w ramach branży.

Podejmujemy też akcje edukacyjne dla pracowników. Jedną są studia MBA, które organizujemy w formacie zdalnym. Innymi były zajęcia online, które wprowadziliśmy podczas pandemii. To były wirtualne zawody sportowe czy joga online.

Zorganizowaliśmy też dużą inicjatywę nakierowaną na dzieci pracowników – „Aviation Academy”. Były to cztery warsztaty dla dzieci w wieku 7-15 lat. Opowiadaliśmy, czym jest samolot, dlaczego lata i czym zajmujemy się my w procesie łączenia ze sobą ludzi i świata.

To wszystko ciekawe propozycje, ale chciałbym też dowiedzieć się, jak zmieniła się Wasza praca pod kątem pandemii?

Pandemia naderwała więzi nie tylko między pracownikami lokalnie, ale także międzynarodowo – między oddziałami. Nasza praca była w pewnym stopniu oparta o szkolenia, podróże czy konferencje, których było setki rocznie. Sam spędzałem w podróży około 100 dni rocznie.

Myślę, że na skutek tego bardzo mocno przesunęło się oczekiwanie wobec managerów/liderów, żeby podejmowali szybko decyzję i brali za to odpowiedzialność. Nie da się wszystkiego załatwić procedurą. Jeśli jesteś liderem, musisz umieć znaleźć rozwiązanie sam.

Szybkość i zwinność decyzji w naszej firmie pokazuje też fakt, że byliśmy w stanie podczas pandemii wydelegować około 15% pracowników do nowych zadań.

Kiedy pojawia się temat liderów, zawsze zaczynam zastanawiać się czym zajmował się w tym czasie HR? Jaka była jego rola?

Miał do odegrania ogromną rolę. Musiał zabezpieczyć nas od strony prawnej – prawo pracy i wszystkich aspektów odpowiedzialności. HR był również soczewką, która zbierała wszystkie informacje, katalogowała je i jednocześnie sprawiała, że to, co potrzebne po prostu się działo. HR wspiera nas też cały czas w zarządzaniu przypadkami infekcji, za każdym razem doradzając jak postępować.

Warto też pamiętać, jako że jesteśmy firmą międzynarodową, że pomysły na to jak funkcjonować były różne, dlatego nasz HR był trochę takim Ministerstwem Spraw Zagranicznych i weryfikował, co dzieje się gdzie indziej i czy nie idziemy np. pod prąd.

A co wydarzyło się z rekrutacją, choć w przypadku spadku zatrudnienia w Jeppesen, być może to nie jest dobre pytanie? Jaki te kryzysowa sytuacja ma wpływ na Państwa działanie?

Przewrotnie to dobre pytanie. To jest pytanie o to, co robimy w sytuacji, kiedy nie mamy rekrutacji lokalnie, a mamy cały dedykowany do tego zespół. Po pierwsze nasi rekruterzy pracują poza Polską – są obszary, w których zwiększamy zatrudnienie i tam się oni przydają. W dalszej perspektywie myślimy o wykorzystaniu umiejętności i wiedzy tego zespołu w retencji pracowników.

Retencja jest pewnie zawsze ważna, ale jak komunikować w takim razie zmiany na poziomie zatrudnienia, w takich trudnych momentach?

Ważne, aby była jasność, że nie zawsze uda się na utrzymać poziom zatrudnienia i nie dotyczy to tylko pandemii. Dziś jest nas mniej, ale jesteśmy sprawniejsi i szybciej się dostosowujemy do sytuacji. Szczera i konkretna komunikacja powoduje, że nie ma dramatyzowania. Brak ostrych konfliktów.

Wiemy też doskonale, jak trzeba zachować się w sytuacji, gdy trzeba rozstać się z ludźmi, bo mamy doświadczenia restrukturyzacyjne i reorganizacyjne. Zawsze w takich sytuacjach godność człowieka i jego interes stawiamy najwyżej.

Najlepszym tego dowodem jest chyba to, że przez 30 lat działania w biznesie nigdy nie byłem z nikim w sądzie pracy.

Tak, brak takich problemów to świetna recenzja, nawet niezły KPI dla liderów i HR. Czy w takim razie utrzymujecie kontakty z byłymi pracownikami?

Lubię konkretne przykłady. Jeden z naszych ludzi odszedł. Decyzję podjął samodzielnie. Uruchamiał nowy biznes. Kiedy zobaczył, że u nas robi się naprawdę gorąco – ten rynek jest mały, więc wszyscy wszystko wiedzą – dostałem od niego telefon, z pytaniem, czy może zabrać do siebie kilka z osób, które potencjalnie rozstaną się z nami? W ten sposób zadbaliśmy z jednej strony o pracowników, a z drugiej pokazuje to, jakie mamy relacje z byłymi pracownikami. Podstawowa kwestia to zaufanie.

Na zakończenie chciałbym zapytać, co z Pana perspektywy jest najgorsze w tej pandemii?

Może nie najgorsze, ale stanowiące wielkie wyzwanie dla firmy innowacyjnej. Biznesowo to presja, aby skupiać na rzeczach najważniejszych. Na projektach, które są bardziej rentowne. Odrzucamy czy zawieszamy wszystko, co odnosi się dopiero do potencjalnych profitów. To ogranicza innowacyjność organizacji i jej strategiczną zdolność do funkcjonowania w długim terminie.

Taki fokus na bieżących sprawach jest oczywiście zrozumiały. Dziś jesteśmy jednak na etapie ustalania, gdzie chcemy polecieć tym samolotem. Następnym etapem będzie etap komunikacji, czyli przekonanie otoczenia i pracowników, że to, co robimy, jest perspektywiczne dla nas wszystkich. Tutaj świetnie pasuje lotnicza dewiza: Aviate, Navigate, Communicate. Wierzę, że wchodzimy w ostatnią jej fazę i znowu wrócimy do kreowania nowych rozwiązań.

Dziękuję za rozmowę.


Rafał Stepnowski jest prezesem Jeppesen Poland, dyrektorem Boeing International na Polskę i Europę Wschodnią oraz dyrektorem ds. relacji rządowych w Polsce.

W 1993 r. był jednym z założycieli firmy C-Map Poland, która została przejęta przez Boeinga i włączona do Jeppesena w 2007 r.

Jest absolwentem studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Gdańskim. Ukończył również studia MBA na Politechnice Gdańskiej. Jest założycielem Fundacji Jeppesena i działa na rzecz społecznego zaangażowania Boeinga w Polsce.

Maciej Hassa jest  partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Jeppesen Poland, a Boeing Company to największy oddział Boeing Company w Unii Europejskiej. Aktualnie pracuje w nim ponad 600 specjalistów. To głównie deweloperzy oprogramowania, inżynierowie oraz analitycy danych nawigacyjnych. Jeppesen specjalizuje się w systemach nawigacyjnych i geoprzestrzennych oraz systemach wsparcia zarządzania flotą samolotów.

Gdańska firma działa globalnie, dostarczając sprawdzone i innowacyjne usługi oraz produkując najwyższej jakości technologie na potrzeby wewnętrzne Boeinga, a także klientów z branży lotniczej m.in.: linii lotniczych, sił zbrojnych czy lotnictwa prywatnego (General Aviation).

Na całym świecie Boeing zatrudnia ok. 150 tys. osób. Oddział biznesowy korporacji – Boeing Digital Solutions, którego częścią jest Jeppesen, ma centralę w Denver (USA) i zatrudnia około 3 tys. pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Monika Miklasińska-Kamelska, dyrektor HR w Stefczyk Finanse [WYWIAD]

wywiad Maciej Hassa Monika Miklasinska-Kamelska

W czasach kiedy siłą powinna być wspólnota i odpowiedzialność za drugiego człowieka, Kasa Stefczyka i Stefczyk Finanse, stawiają właśnie na pracę zespołową. Zmieniają swoje systemy premiowe i pokazują swoim pracownikom, że właśnie taka postawa przynosi najlepsze rezultaty. Dowiedz się, jak największa kasa oszczędnościowo-kredytowa w Polsce radzi sobie w trakcie pandemii.

Z rozmowy dowiesz się:

· jak pandemia wpłynęła na cyfryzację usług dla klientów Kasy Stefczyka;
· jak zmieniła się komunikacja z pracownikami firmy;
· czy w związku z podwyższonym ryzykiem zachorowań, zmieniły się cele sprzedażowe;
· jak musiały się zdigitalizować onboarding i rekrutacja oraz jakie zasoby uwolniło to w HR.

Maciej Hassa: Zacznijmy ogólnie. Czy możesz powiedzieć nam, jaki wpływ na codzienną pracę poszczególnych zespołów, miała i ma pandemia oraz związane z nią obostrzenia?

Monika Miklasińska-Kamelska: Koronawirus zmienił świat. To pewne. Niestety, utrudnił nam – podobnie, jak innym instytucjom finansowym – funkcjonowanie. Jednak Stefczyk Finanse już na początku pandemii wypracował wytyczne do pracy w sytuacji kryzysowej. Naszym celem jest troska o bezpieczeństwo, zarówno pracowników jak i klientów.

Myśląc o pracownikach, nie chodziło jednak tylko o zagrożenie chorobą, ale również utrzymanie zatrudnienia. Wiemy, że możemy wyjść z obecnej sytuacji tak samo silni, jak byliśmy na początku bieżącego roku. Dlatego właśnie wdrożyliśmy szereg zmian usprawniających pracę i poprawiających bezpieczeństwo w placówkach. Robimy to z myślą o ludziach, którzy są z nami. Już w tym miejscu chciałbym im podziękować – jesteście wielcy.

Mówienie sobie dziękuję w Polsce, zawsze było stosunkowo zaniedbywane. Myślę, że to cenne dla waszych pracowników. Muszę jednak zapytać bardziej detalicznie, z czym przyszło się Wam mierzyć?

W codziennej pracy wprowadziliśmy wszystkie zasady bezpiecznej komunikacji w sytuacji zagrożenia epidemicznego, które wskazują Sanepid i Ministerstwo Zdrowia. To: płyny do dezynfekcji rąk, szyby, maseczki – zakryte usta i nos, rękawice, dezynfekcja stanowiska obsługi pomiędzy klientami, etc.

Do podpisania dokumentów w jednostce, wręczamy dziś jednorazowy długopis. Każdego dnia placówki są gruntownie sprzątane i dezynfekowane. Klienci otrzymują szereg informacji, które określają, w jaki sposób się zachowywać, by nie narażać siebie i innych. Dzięki szybkiemu wdrożeniu reżimu sanitarnego, placówki nie przerwały działania i stały się bezpiecznymi miejscami. Tak wypracowany standard funkcjonowania ciągle obowiązuje.

To wszystko kwestie fizyczne związane z obsługą, ale czy przeszliście na kanały zdalne?

Oczywiście. Nasi klienci mogą założyć przez internet usługę bankowości elektronicznej do posiadanego rachunku płatniczego, zamówić kartę płatniczą, założyć lokatę czy złożyć wniosek pożyczkowy, a także zdalnie podpisać umowę pożyczkową.

Ten poziom jednak nam nie wystarcza i cały czas pracujemy nad usprawnianiem naszej aplikacji mobilnej i bankowości elektronicznej. Wszędzie tam, gdzie udało się ograniczyć kontakt, zrobiliśmy to bez wahania, myśląc zarówno o zdrowiu jak i ciągłości działania biznesowego.

Jakie w takim wypadku rozwiązania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników zostały wprowadzone w odpowiedzi na pandemię?

Po pierwsze to praca zdalna. Wszędzie tam, gdzie to możliwe. Pamiętajmy, że większość z nas pracuje w placówkach, których nie da się przenieść do świata online. Obszary, które przeszły u nas na pracę zdalną to: tzw. back office. Mowa tutaj o zespołach takich jak: księgowość, HR, obsługa prawna, analiza ryzyka, marketing, etc. Wszyscy oni mogli przy zapewnieniu bezpiecznych połączeń internetowych zacząć pracować w domu.
Do świata cyfrowego przenieśliśmy też cały onboarding. Wcześniej odbywały się dwutygodniowe stacjonarne szkolenia dla nowych pracowników. Dziś wszystko działa wirtualnie.

Już wcześniej przenieśliśmy do świata wirtualnego proces rekrutacji. Teraz ulepszyliśmy jeszcze cały jego schemat. Uwolniło nam to siły w HR. Nasi Specjaliści ds. HR nie muszą już jeździć po swoich regionach na spotkania rekrutacyjne i mogą poświęcić się bieżącej obsłudze pracowników.

Udało nam się wdrożyć video spotkania całych obszarów sprzedaży czy pionów. To też dało nam sporo czasu poświęcanego dotychczas na dojazdy, który teraz można zagospodarować efektywniej.

Dużo organizacji zrozumiało nagle, że można spotykać się inaczej. Niekoniecznie fizycznie. Jaka jest Wasza recepta, aby było to skuteczne? W końcu ludzie potrzebują ludzi.

Zabrzmi to trywialnie, ale to po prostu szczerość. Wprowadziliśmy codzienną szczerą komunikację ze sprzedawcami. Nie mam na myśli tego, że wcześniej jej nie było. Codziennie rewidujemy plany, prosimy o wsparcie w konkretnych miejscach. Odbywa się to bezpośrednio. Wsłuchujemy się w potrzeby naszych pracowników. To, że osoby zarządzające czy HR nie muszą tyle podróżować, sprawiło, że mogą więcej czasu poświęcić na wsparcie zespołów, na to, aby słuchać.

Ważnym punktem jest też zmiana w systemie premiowym. Postawiliśmy na większą solidarność. Każdy z nas może dziś zachorować. To samo może dotknąć całej placówki, kiedy będzie zmuszona przejść na kwarantannę. Docenienie wyniku przesunęliśmy z indywidualnego, w kierunku zespołu całej placówki, obszaru czy regionu, tak aby ludzie mogli się wzajemnie wspierać, a efekt nie był zależny tylko od nich.

To ciekawe podejście z perspektywy motywacji.

Myślenie, że firma to zespół jest dla nas czymś naturalnym. Musimy sobie udzielać wparcia, musimy myśleć o drugiej osobie i jej potrzebach. Wszystko polega na zbudowaniu relacji. Jeśli to się uda, ludzie są w stanie pracować efektywniej, co przynosi korzyści wszystkim. Do stworzenia relacji potrzeba czasu, którego teraz mamy więcej. Wszystko się tutaj składa w spójną całość.

A czy pokusiliście się oprócz zmiany podejścia na zmianę motywatorów, systemu zachęt?

Rozwinęliśmy przede wszystkim obszar komunikacji z ludźmi. Jesteśmy dla nich dostępni także jako zespół HR. Zadaniem moich HRBP, ale też pozostałych pracowników pionu HR jest dziś rozmowa z każdym zespołem – weryfikacja ich potrzeb, obaw czy wsparcie w dostrzeżeniu szans.

Nie wprowadziliśmy żadnych nowych benefitów czy motywatorów – postawiliśmy na znacznie skuteczniejsze wykorzystanie dostępnych narzędzi, które były bardzo dobre. Efekty widzimy każdego dnia.

Czy dobrze rozumiem, że telefony pracowników HR stały się infolinią?

Może niezupełnie infolinią, ale z pewnością są gorącą linią – stale wykorzystywaną. Dodatkowo raz w tygodniu pracownicy HR robią „obchód” po placówkach w swoim obszarze. Sprawdzają, co się dzieje, robią monitoring dotyczący tego kto jest w pracy, jakie są potrzeby zastępstw. Jesteśmy w gotowości, aby w każdej chwili zamknąć daną placówkę, czy tak zarządzić zespołem, żeby utrzymać ciągłość biznesową. Wprowadziliśmy też system dodatkowego wsparcia dla osób, które z dnia na dzień miałyby na czas zastępstwa zmienić lokalizację pracy.

To cały projekt, który umożliwia nam podejmowanie decyzji dotyczących biznesu. Z jednej strony wiemy, że placówki muszą działać, z drugiej możliwość przesuwania pomiędzy nimi pracowników jest ograniczona i musi odbywać się z poszanowaniem ich możliwości. W tym pomaga też zespołowy system premiowy. Dziś bardziej liczy się drużyna niż osobisty efekt.

Drużyna to piękne słowo. Patrząc na to, jak umiarkowanie byliśmy jako młodzi ludzieprzygotowani w szkołach do pracy w zespole, zastanawiam się, jak ta drużyna odbiera fakt, że jej cześć musi być fizycznie w pracy, a część może pracować zdalnie?

Myślę, że chodzi o podejście. Jeśli przyjmiesz pewne rzeczy za fakt i powiesz wszystkim jasno – inaczej się nie da, spotyka się to z dużym zrozumieniem. Jeśli dasz im wsparcie, zrealizujesz potrzebę bezpieczeństwa, okażesz troskę i będziesz się transparentnie komunikować, to tego problemu nie ma. Dziś robimy wszystko, aby osoby, które mogą pracować z domu, tak właśnie funkcjonowały. Firma musi jednak działać i to jest jasno wyartykułowane.

Brzmi sensownie. Powiedz więc proszę na zakończenie, jak rozłożyły się Wam akcenty w działaniach employer brandingowych. Co się zmieniło?

Najbardziej rozwinęła się komunikacja wewnętrzna. Pandemia mocno nam to przyśpieszyła, ale na wszystko byliśmy gotowi już wcześniej. Zmienił się też onboarding. Teraz jest zdalny i odbywa się bardziej w placówce, a nie podczas wyjazdu szkoleniowego. Całość przekłada się na niezwykle korzystne efekty – dla pracownika, klienta i firmy.

Dziękuję za rozmowę.


Monika Miklasińska-Kamelska jest dyrektorem HR w Stefczyk Finanse. Z firmą związana jest od 2007 r. Wcześniej pracowała w Plus Banku, zawsze zajmując się szeroko pojętym obszarem HR.

Absolwentka Wydziału Studiów Edukacyjnych na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz Wyższej Szkoły Zarządzania Personelem w Warszawie. Pracowała również jako wykładowca akademicki w Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku i Wyższej Szkole Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, gdzie prowadziła zajęcia z obszaru doradztwa zawodowego oraz szeroko pojętego zarządzania zasobami ludzkimi.
Na co dzień współpracuje również z wieloma firmami szkoleniowymi. Prowadzi szkolenia m.in. z zarządzania, budowania relacji czy coachingu.

Maciej Hassa, partner strategiczny Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektor zarządzający mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Stefczyk Finanse jest spółką, która prowadzi obsługę sprzedażową Kasy Stefczyka. W niemal 300 placówkach w całej Polsce jej pracownicy zajmują się dystrybucją i obsługą produktów finansowych oferowanych przez największą spółdzielczą kasę oszczędnościowo-kredytywą w Polsce.

Centrala firmy mieści się w Gdyni, a pięć biur makroregionów ma swoje siedziby w: Koszalinie, Warszawie, Poznaniu, Krakowie i Wrocławiu. Każdy makroregion swoim zasięgiem obejmuje 20% Polski, a tym samym około 60 placówek sprzedażowych. W firmie zatrudnionych jest ponad 2000 pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Nie taki feedback straszny jak go malują

Feedback recenzja

Dlaczego feedback (informacja zwrotna) jest owiana tak złą sławą i postrzegana tak bardzo stereotypowo? Co powinniśmy zrobić, by feedback stał się narzędziem, które będzie pomagać ludziom, zamiast ich stresować i demotywować? Jakie cechy powinna mieć dobra informacja zwrotna? W recenzji książki pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze” dr Wiktor Tokarski mówi, dlaczego wiedza o informacji zwrotnej i umiejętność jej przekazywania jest ważna w każdej organizacji, ale także w życiu osobistym.

Nie taki feedback straszny jak go malują

Słowo feedback na stałe weszło do języka używanego w wielu firmach i organizacjach, a zwłaszcza do korporacyjnego slangu. Rozumiane jest jako „informacja zwrotna”. Mówimy o przekazywaniu feedbacku, otrzymywaniu feedbacku, a niemal każde firmowe szkolenie z komunikacji w jakiś sposób zahacza o feedback. Gdyby jednak zapytać pracowników ogromnych międzynarodowych firm, średnich czy małych przedsiębiorstw, w których przekazywanie feedbacku jest ważną częścią kultury pracy, o odczucia, które wywołuje słowo feedback, to okaże się, że większość z nich odczuwa lęk związany zarówno z faktem przekazywania jak i odbierania feedbacku. Słowo feedback zdecydowanie nie należy do ulubionych ani w słowniku menedżerów, ani innych pracowników firmy.

Zła sława feedbacku

Kiedyś, w czasie jednego ze szkoleń, poprosiłem uczestników o wypisanie na karteczkach samoprzylepnych związanych z feedbackiem skojarzeń, które przychodziły im do głowy. Następnie każde z tych skojarzeń oceniali w kategoriach pozytywne/negatywne naklejając je na dużej kartce flipcharta. Jakież duże było zdziwienie, gdy na końcu ćwiczenia okazało się, że zdecydowana większość karteczek znalazła się po stronie „skojarzenia negatywne”, a tylko kilka z nich znalazło się po stronie drugiej.

Sława feedbacku jest zdecydowanie nie najlepsza, a wpływa na to wiele czynników. Po pierwsze: głęboko wdrukowane w naszej kulturze nieprzyjemne skojarzenia związane z przekazywaniem informacji zwrotnej; czy to w domach, czy w szkołach przyzwyczajeni zostaliśmy do tego, że gdy ktoś przekazywał nam feedback, to zazwyczaj nie były to miłe rozmowy. Wielu z nas kojarzy więc otrzymywanie feedbacku z odczuwaniem większego lub mniejszego dyskomfortu i nieprzyjemnymi emocjami. Po drugie: szkolenia z komunikacji o wątpliwej jakości, w czasie których główny akcent kładziono na nauczenie uczestników którejś z wielu technik przekazywania feedbacku, zapominając o tym wszystkim, co feedbackowi powinno towarzyszyć (szacunek do drugiego człowieka, empatia i szczera pozytywna intencja). Po trzecie: nieprzyjemne doświadczenia związane z nieumiejętnym przekazywaniem feedbacku w firmach; sprowadzanie feedbacku do przykrej konieczności; używanie narzędzi feedbackowych pozbawionych kontekstu (np. użycie schematu pochodzącego z nurtu nonviolent communication, aby komuś „dowalić” w miarę kulturalny sposób); nazywanie „feedbackiem”, czegoś, co de facto feedbackiem nie jest.

Jak naprawić feedback?

W ostatnich dniach na polskim rynku wydawniczym ukazała się książka M. Tamry Chandler oraz Laury Dowling Grealish, pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze”. Na ponad 220 stronach autorki ukazują zalety feedbacku, a także uczą jak przekazywać go we właściwy sposób, czyniąc z niego wartość i unikając negatywnych paradygmatów z nim związanych. Zdając sobie sprawę ze złej sławy feedbacku, postulują stworzenie „ruchu na rzecz naprawy feedbacku”. Uważają, że należy działać w tym kierunku, aby feedback był kojarzony jako coś dobrego. Na podstawie aktualnych badań naukowych pokazują istotne i wymierne rezultaty biznesowe wdrożenia kultury feedbacku, ukazują jego wartość dla pracowników, liderów i całych zespołów. Chcą zacząć na nowo, by zmienić negatywne stereotypy dotyczące feedbacku i wyzwolić jego całkowity potencjał.

Nowa definicja feedbacku

Feedback – według autorek książki – to:

jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub która się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.

Jednoznaczność i konkretność – to zadbanie, aby informacja zwrotna miała dla odbiorcy konkretny sens. Poszukiwanie i przekazywanie – to wskazanie na to, że w firmowej kulturze feedbacku warto nie tylko przekazywać informację zwrotną, ale także o nią prosić. Wspieranie doskonalenia się, rozwoju i postępu jako wyłączny cel – to pokazanie intencji, które zawsze powinny towarzyszyć przekazywaniu feedbacku. Bez realizacji tego celu nie można mówić o wartościowym feedbacku.

Feedback jest narzędziem, a nie bronią; komunikatem, a nie oskarżeniem; informacją opartą na zaufaniu, a nie owianą podejrzeniami; obserwacją sformułowaną w pewnym kontekście, a nie od niego oderwaną. Wartościowy feedback jest przekazywany po to, aby zrobić coś lepiej, a nie dowieść własnej siły; jest przemyślany i zwięzły, a nie chaotyczny i rozległy; jest spostrzeżeniem odnoszącym się do wspólnych doświadczeń, a nie opowieścią mającą dowodzić mądrości mówiącego; jest konstruktywny, a nie destruktywny; jest ofertą, a nie karą; zachętą do autorefleksji, a nie nakazem do złożenia samokrytyki i – wreszcie – feedback jest sposobem na pomaganie ludziom, a nie sposobem na rozwiązywanie problemów.

Zaufanie – fundament feedbacku

Najistotniejszą wartością nowej kultury feedbacku jest zaufanie. Chandler i Dowling Grealish piszą:

Informacje zwrotne – również pozytywne – pochodzące od kogoś, do kogo nie ma się zaufania i z kim nie łączy nas choćby cień relacji, najprawdopodobniej jednym uchem wpadną, a drugim wypadną. Próba przekazania informacji zwrotnych osobie, która nam nie ufa, która nas nie zna lub która nie podziela naszych wartości, najprawdopodobniej wywoła reakcję typu »walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu«. Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów . (s. 87)

Autorki dają też proste, niemalże oczywiste, wskazówki jak budować zaufanie: bądź człowiekiem, dotrzymuj słowa, bądź życzliwy i buduj relacje. Więź – według nich – to punkt wyjścia do zaufania, a zaufanie to punkt wyjścia do feedbacku.

Nowy model przekazywania feedbacku

W książce amerykańskich autorek nie mogło też zabraknąć propozycji nowego modelu przekazywania feedbacku. Podobnie jak w innych modelach znajdziemy tu schemat w postaci kroków, a właściwie wartości, które mają charakteryzować wartościowy feedback. Ten model został nazwany „CONNECT”, a każda litera tego słowa oznacza wartość, którą powinien charakteryzować się feedback. Cała koncepcja proponowana przez Chandler i Dowling Grealish jest uzupełniona o trzy perspektywy: poszukiwaczy feedbacku (seekers), osoby odbierające feedback (receivers) oraz tych, którzy na prośbę drugiej osoby lub z własnej inicjatywy przekazują informację zwrotną (extenders).

Dla kogo książka o feedbacku?

Książka powinna stać się lekturą obowiązkową dla wszystkich, którzy wykorzystują feedback w życiu zawodowym, ale jej lekturę polecam też tym, którzy chcą się nauczyć prawidłowego przekazywania informacji zwrotnych poza kontekstem pracy (w życiu osobistym i rodzinnym). Warto, by sięgnęli po nią także trenerzy biznesu i kompetencji miękkich oraz coachowie. Ta ostatnia grupa docelowa znajdzie w niej uporządkowaną wiedzę dotyczącą feedbacku, który jest ukierunkowany na człowieka, a dzięki temu stanowi wartość dla firmy. Feedback wcale nie jest taki straszny, jak go niektórzy malują.

M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze, tł. Magda Witkowska, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020, ss. 222.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z przywództwem i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.


Autor:

Wiktor Tokarski

dr Wiktor Tokarski, trener biznesu, biznes coach i life coach. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Adamed, Time Trend, Riff, Montblanc, Noble Place i Llidero, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas. Strona autora: www.wiktortokarski.pl. A tutaj znajdziesz inne artykuły autora poświęcone feedbackowi: „Konstruktywny feedback w pracy”, „Blokady przed konstruktywnym feedbackiem” oraz „Zasady konstruktywnego feedbacku” (cz. 1 i cz. 2).

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Druga fala przymusowej pracy zdalnej – jak tym razem zrobić to lepiej i skorzystać długofalowo? [#eksperci DREAM EMPLOYER]

debata Dream Employer praca zdalna

Druga fala przymusowej pracy zdalnej - jak tym razem zrobić to lepiej i skorzystać długofalowo? Na to pytanie postaramy się odpowiedzieć podczas spotkania on-line #eksperci Dream Employer.

Wiosną tego roku zostaliśmy rzuceni na głęboką wodę. Z dnia na dzień musieliśmy porzucić wszystkie nawyki. Odnalezienie się w nowej rzeczywistości było szokiem. I nie chodzi tylko o zupełnie inną organizację pracy, wygospodarowanie przestrzeni we własnym domu/mieszkaniu, czy dzieci, które jednocześnie mają homeschooling.

Najgorsza była niepewność i obawa wywołana całą sytuacją i zagrożeniem, jakie stało przed firmami, managerami i poszczególnymi pracownikami.

Po kilku miesiącach sytuacja się powtarza. Czy wyciągnęliśmy wnioski? Czy nauczyliśmy się elastyczności i szybkiego reagowania?

Jeszcze w lipcu sytuacja wyglądała na stabilną. Wyniki badania Digital Leadership przeprowadzonego przez ekspertów z RemoteSchool wskazują, że pracownicy bardzo dobrze ocenili współpracę z menedżerami i sposób, w jaki firmy poradziły sobie z przymusowym home office’em. Czy jednak nie było to chwilowe zachłyśnięcie i zjednoczenie w obliczu zagrożenia?

Przepracowanie, problem z planowaniem przerw, utrudniona współpraca z innymi członkami zespołu, łatwe rozpraszanie się czy kłopoty techniczne – tak obecnie wygląda codzienność większości menedżerów. Do tego szwankująca motywacja i brak wsparcia organizacyjnego powoduje jeszcze większe poczucie samotności i rozczarowanie.

Praca zdalna to nadal rewolucja. Nie możemy pracować tak samo, jak robiliśmy to kilka miesięcy temu. Przed nami kolejne, długofalowe wyzwania.

  • Aktualna sytuacja zmieni kulturę pracy i wymusi zmianę modelu biznesowego.
  • Jako menedżer/ szef/ lider potrzebujesz nowej postawy i umiejętności.
  • Potrzebujesz rozwiązań, by z kryzysowego, przejść na świadomy i skuteczny model pracy.
  • Musisz wiedzieć, jakich błędów nie popełniać, by była jakość, a nie „jakoś”.

W ramach programu Dream Employer postanowiliśmy wesprzeć Was w powrocie do pracy w systemie zdalnym i przygotowaliśmy serię wydarzeń online, które pomogą zorganizować i zarządzać pracą zdalną w Waszych firmach.

Debata #eksperci Dream Employer:
Druga fala przymusowej pracy zdalnej – jak tym razem zrobić to lepiej i skorzystać długofalowo?

Kiedy? 29 października, 9:30

Prelegenci: 

  • Nadia Harris – HR Remote Work Advocate
  • Maciej Gałecki – CEO, Bluerank
  • Krzysztof Ducal – Director of Sales,  Dell Technologies
  • Monika Reszko – psycholog biznesu, ekspert ds. komunikacji.
  • Wioletta Kandziak – Dyrektor Wykonawczy ds. Kadr, PKN ORLEN
O czym będziemy mówić? 
  •  jak zmieni się model biznesowy naszych firm?
  • jak zarządzać różnicami pokoleniowymi i wynikającymi z nich preferencjami stylu pracy?
  • jaki sposób zarządzania może pomóc organizacji przyspieszyć adaptację?
  • jak zmieni się rola menedżerów i czego dziś powinni się uczyć?
  • z jakimi wyzwaniami spotka się HR i które narzędzia przejdą do lamusa?
  • i wreszcie, jak trwale utrzymywać zaangażowanie i poczucie zespołowości?

Zmiany odczujemy wszyscy, a te pytania, które zadają sobie dziś nie tylko liderzy, ale to głównie im potrzebne są odpowiedzi. W gronie ekspertów poszukamy rozwiązań, jak to odczuwalną zmianę zamienić w korzyści, a nie odchorowywać ją przez lata. 

Jeśli zależy Ci na tym, by być liderem, który nie siedzi po godzinach i odnosi sukcesy dzięki swoim własnym zasadom, a ludzie, z którymi pracuje są lojalni i zadowoleni – to spotkanie jest właśnie dla Ciebie.  Zapisując się na wydarzenie otrzymasz Raport z badania Digital Leadership – przywództwo i satysfakcja w modelu zdalnym, przeprowadzonego przez RemoteSchool.net.

ZAREJESTRUJ SIĘ 

 

Spotkanie „Druga fala przymusowej pracy zdalnej – jak tym razem zrobić to lepiej i skorzystać długofalowo?” rozpoczyna serię bezpłatnych mini szkoleń z zakresu pracy i zarządzania zespołami w trybie zdalnym. 

  •  Jak utrzymać zaangażowanie pracowników – szkolenie dla szefów zespołów zdalnych i rozproszonych   ZAPISUJĘ SIĘ
  • Z tym daj sobie spokój – co w modelu zdalnym powinien zmienić HR   ZAPISUJĘ SIĘ
  • Zarządzanie pracą zdalną – praktyczny warsztat dla menedżerów   ZAPISUJĘ SIĘ
  • To działa – skuteczna komunikacja w zespole zdalnym   ZAPISUJĘ SIĘ 

Partner Merytoryczny wydarzenia: Remote School

partnerzy DE program

„>

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF