...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Czwartkowy kącik | odc. 9 | Gdy wskaźniki rządzą czyli o pułapkach rozliczania efektywności pracowników

wskaźniki rządzą pułapki rozliczania efektywności pracowników Marta CHalimoniuk-Nowak 1

Nie tylko w największych korporacjach rozwija się presja na ocenianie pracy każdego pracownika wskaźnikami efektywności. To oczywiście istotne, by zarządzać ludźmi i projektami w sposób mierzalny, jednak nie zawsze oznacza to, że managerowie, stosujący owe mierniki, potrafią zarządzać przez cele i wiedzą, jak je osiągać.

Zarówno w firmach usługowych, jak i produkcyjnych, gdzie jest kilka działów, a praca osób z jednego zależy od kolegów z innego – czy choćby od sprawnego przepływu informacji – może się szybko okazać, że presja comiesięcznego i cokwartalnego rozliczania wskaźnikami to źródło ogromnych frustracji i waśni w firmie, przekładających się na kulturę organizacyjną, a w skrajnych przypadkach – na wyższe rotacje.

Dostosować do ludzi czy do projektów?

Sprawnie zarządzający managerowie powinni rozwijać relacje w firmie, zachęcać do konfrontacji i wspierać konstruktywne dyskusje między działami (co ważne – z oddzieleniem problemów od ludzi!). Zebrania to często jedyne okazje do zobiektywizowania poglądów i przekonań, starcia się sprzecznych poglądów i wypracowania jednego stanowiska. Nie w każdej firmie dba się o komunikację wewnętrzną czy odpowiednie wdrażanie nowych pracowników, by rozumieli wszystkie procesy, zakresy kompetencji innych, zasady współpracy i umieli korzystać np. z wewnętrznych baz, choć jest jednocześnie silna presja na rozliczanie każdego za kompleksowość działań oraz skrupulatne diagnozowanie możliwości realizacji i procesów wdrożenia, zależnych de facto od połowy firmy.

Najgorszą sytuacją jest taka, gdy wynagrodzenie zależy od realizacji celów, związanych z realizacją zadań znacznie przekraczającą zakres możliwości jednego pracownika. Stąd managerowie powinni pamiętać, by wyznaczać cele krótkookresowe w zakresie przypisanym do danego stanowiska pracy, a bardziej długofalowe – we współpracy, monitorując jednak jakość tej współpracy i inicjując konfrontacje międzydziałowe. W ten sposób podwładni mają szanse na satysfakcję ze swojej pracy i bycie, choćby w mikroskali, ojcami i matkami sukcesów, które wypracowali. Gdy z góry znają poziom swojej niemocy ich motywacja do pracy i prób osiągania jakichkolwiek celów szybko spadnie.

Wspólne, czyli niczyje?

Jest wiele zadań, które trudno przypisać do jednego działu, np. udział firmy w zewnętrznych eventach takich jak targi. Często organizatorami i inicjatorami są osoby z działu marketingu, dbające o wygląd i wyposażenie takiego stoiska czy organizację tego, co się na nim wydarzy, ale jeśli chcemy mówić o efektywności udziału w targach, to już wskaźniki należy przypisać do handlowców czy managerów ds. eksportu, którzy wykazują się sukcesami handlowymi (spotkania z klientami i kontrahentami, podpisane umowy itp.). Podejście racjonalne wcale jednak nie jest standardem.

Podobnie jest z pracą brand managerów czy osób prowadzących działania public relations, które mają trudności z pozyskaniem eksperckich opinii od uznanych fachowców w firmie czy z dostępem do najświeższych danych z baz, którymi zarządza inny dział. W wielu firmach, nie tylko rodzinnych, pokutuje wciąż przekonanie, że kto ma wiedzę – ten ma władzę, zatem dostępem do danych czy nawet tych z feedbacku rynkowego, dzielimy się bardzo niechętnie. To oczywiście też kwestia ego i osobowości – jakże wielu managerów czy handlowców chce „zapunktować” w formalnych sytuacjach (zebrania, zebrania zarządu), zatrzymując najistotniejsze informacje na specjalne okazje. A to zaburza nie tylko proces sprawnego podejmowania decyzji, ale często powoduje chaos i sprawia, że podstawowym modelem zarządzania jest bezustanne gaszenie pożarów, bez sprawnego, spokojnego planowania i wdrażania kolejnych zadań do realizacji.

Zarzewiem konfliktu bywa też odpowiedzialność za to wszystko, co w firmie jest wspólne – prowadzenie programu lojalnościowego dla klientów (handel, marketing, magazyn), zarządzanie reklamacjami czy bazami, które modyfikują ludzie z różnych działów (gorzej, gdy usuwają dane wprowadzone przez innych bez ich wiedzy). Warto zawczasu zaplanować, jak w takich przypadkach dobrze przypisać wskaźniki do rozliczania poszczególnych osób. I przy tym uniknąć tradycyjnej spychologii.

Kto winny? Marketerzy

Po 22 latach doświadczenia w pracy marketera, także w korporacjach, wiem, że dział marketingu w opinii reszty firmy bywa winny zarówno niesprawnemu przepływowi informacji w firmie (nieodpowiedni PR wewnętrzny), trudnościom w pozyskaniu nowych pracowników do wszelkich działów (niedostateczne działania employer brandingowe, bez względu na opinię o firmie w branży), brakowi sukcesów handlowych (nie dość rozpoznawalna i ceniona marka) i wielu innym problemom dużego kalibru. Kogo i jak za to rozliczać?

Z jednej strony nowocześnie zarządzane firmy unikają nadmiaru procedur, z drugiej ich brak (bądź ich nieznajomość) skutkuje przerzucaniem odpowiedzialności niczym gorącego kartofla czy „ping pongiem” e-maili z poleceniami do kolejnych osób, który nie ma końca. Takie zatory mogą się nasilić do tego stopnia, że bez pomocy audytorów z zewnątrz trudno zacząć usprawnianie pracy i przepływu komunikacji. A nawet pogodzić zwaśnione strony.

Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.

Marta Chalimoniuk-Nowak

MKTOut bada organizację działów marketingu w Polsce

Wyzwaniem dla marketerów nie są już kreatywne pomysły, ale zapanowanie nad organizacją pracy, multidyscyplinarnym zarządzaniem zespołami, technologią oraz narastającym napięciem pomiędzy marketingiem a innymi działami.

Jak struktura działu marketingu wpływa na jego funkcjonowanie? Czy marketing zaciągnął dług organizacyjny, który teraz musi spłacać? Jakie czynniki decydują o dobrych relacjach z wewnętrznymi działami firmy? Innymi słowy: jak zbudować strukturę i organizację efektywnego działu marketingu?

Na te i inne pytania postanowił odpowiedzieć doświadczony zespół MKT­ w cyklicznym badaniu MKTOut Survey 2019 we współpracy z magazynami Brief.pl i Marketing przy Kawie, drukarnią internetową CHROMA oraz agencją digitalową Abanana. To pierwsze badanie w Polsce skoncentrowane na tych obszarach.

Badania obejmą nie tylko marketerów i szefów działów, ale także zarząd, osoby kształtujące opinie o działach marketingu w firmach i dostawców.

Dla wszystkich uczestników badania przygotowano niespodzianki. 

Pierwszą z nich jest audiobook „Jak zbudować efektywny dział marketingu” nagrany specjalnie na tę okazję przez autora książki, oprócz tego pojawią się niespodzianki ze strony agencji Abanana oraz drukarni CHROMA.

Inicjatorem badania jest Piotr Golczyk (https://www.linkedin.com/in/piotrgolczyk/).

Zapraszamy do wzięcia udziału w badaniu pod adresem: http://mktout-survey-2019.badanie.net/.

Wyniki badań w formie raportu będą dostępne najpóźniej 30.01.2020.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Co zrobić, żeby na spotkania o marketingu był zapraszany także marketing?

Na rynku jest wiele pozycji książkowych mówiących o tym jak należy robić marketing, ale nie ma pozycji mówiących jak nim zarządzać. Tę lukę wypełnia książka napisana przez Piotra Golczyka, doświadczonego marketera i menedżera, który postanowił zdiagnozować działy marketingu i wskazać najlepsze praktyki w zarządzaniu ich pracą. Na nasze pytania - jak zwykle mocnym słowem - odpowiada autor książki.

Czym jest marketing i jaką rolę odgrywa w firmie?

Dla większości ludzi marketing to reklama. W dłuższej rozmowie okazuje się, że to synonim naciągactwa, nawijania makaronu na uszy, ściemy, kruczków, podstępu – dodaj tutaj co chcesz. Jedni mówią: Marketing? Tak, fajne reklamy robią niektóre. Od innych słyszę: Marketing u nas robi prezentacje, reklamy, na fejsbuku mają konto, i na tym instagramie też. Bywa, że i z branży płyną głosy, od których się słabo robi. Jeśli nie to, że największym zmartwieniem marketerów jest, czy reklamy będą w dostatecznie modnych kolorach, to znów, że marketing to tylko branding. Ostatnio dla odmiany zdarza mi się słyszeć, że marketing to przede wszystkim sprzedaż on-line. 

Jednym zdaniem marketing został sprowadzony do komunikacji. Tymczasem, jeżeli marketing zajmuje się tylko komunikacją, to nie jest dział marketingu tylko dział promocji. Stawia to marketerów w najgorszej możliwej pozycji. Nie dość, że marketerzy zazwyczaj sami “nie robią tej roboty”, bo zlecają ją agencjom, to jeszcze “ta robota” jest oceniana przede wszystkim z perspektywy gustu tej lub innej osoby. W tym wydaniu marketing jest tylko drogim interfejsem do agencji reklamowych, do tego o mocno niejasnych kompetencjach. Takiego podejścia nie da się traktować poważnie z perspektywy biznesu i to degraduje pozycję marketingu w firmach.

Tymczasem marketing z definicji odpowiada nie tylko za komunikację, ale także za to co firma oferuje, w jakiej cenie to robi, gdzie i jak dystrybuuje produkt lub usługę. Powinien także odpowiadać za sposób interakcji klienta z firmą, żeby mieć wpływ na to, jak klient doświadcza firmy na różnych etapach swojego życia. Działy marketingu w niektórych firmach mają sporo z tych obszarów pod sobą lub kontrolują je horyzontalnie – to są działy marketingu. Jednak znakomita ich większość została sprowadzona do roli reklamowego megafonu.

Odpowiadając na pytanie: marketing to jest dział, który powinien dążyć do tego, by firma była klientocentryczna, być wiarygodnym – bo opartym na danych – głosem klienta w organizacji. Taki cel powinien być głównym napędem jego działania. Powinien to robić niezależnie od tego czy dzisiaj jest tylko “upiększaczem” czy faktycznie ma kontrolę nad wszystkimi marketingowymi “P”.  

Ta książka, jak sam napisałeś we wstępie, nie jest o tym, jak uprawiać marketing. A więc o czym?

Zazwyczaj marketerzy myślą końcowym efektem ich prac czyli najczęściej komunikacją, o której mówiłem. Próbują tę komunikację wyprodukować za pomocą wszystkich możliwych sposobów, podążając maksymalnymi skrótami, bo dla nich nie liczy się droga, tylko cel. To jest dla nich marketing. Tymczasem dla mnie marketing to fabryka, czyli właśnie te “wszystkie możliwe sposoby”. Powtarzalna, przewidywalna i coraz wyższa jakość bierze się z procesów. Prędkość jest efektem ubocznym.

My marketerzy powinniśmy się zachowywać nie jak konsument tego, co wyprodukuje fabryka – myślący tylko o tym, co jest na końcu linii produkcyjnej –  ale jak zarząd fabryki. Firma, która oczekuje, że super produkt na końcu linii produkcyjnej przeszedł wszystkie etapy procesu. Najpierw został odpowiednio zaprojektowany na podstawie danych z rynku, potem wyprodukowany w modularny sposób, optymalny czasowo i kosztowo, możliwie powtarzalny, a cały proces produkcji i sposób użycia produktu będzie później zmierzony, by można było go udoskonalić. 

Uważam, że marketerów w ślepą uliczkę często prowadzi wydobywanie ze światowego rynku kreatywnych perełek i ekscytowanie się tym całej branży. Zapominają, że to jest – jak mniemam – promil z promila kampanii reklamowych, które odbyły się w tym czasie na całym świecie. Ich sukces może być przebłyskiem geniuszu, połączonym z odpowiednim budżetem, odpowiednią decyzją, odpowiednim czasem i wieloma innymi czynnikami, w tym rynkowymi. Wiara w to, że my też tak możemy, jest jak obstawianie dzień po dniu budżetu marketingowego w wyścigach konnych licząc na to, że tym razem skosimy główną nagrodę. Ratunkiem jest zarządzanie, procesy, mierzenie, systematyczność. Czyli chyba wszystko to, o czym nikt nie myśli zastanawiając się nad pracą w marketingu :)).

Dlatego właśnie mówię, że napisałem książkę o marketingu, która nie jest o marketingu. W dużym skrócie: książka jest o tym, jak należy myśleć o dziale marketingu, żeby na spotkania o marketingu, marketing był zapraszany. Jest też o tym jak dążyć do punktu, w którym dział marketingu będzie traktowany jako źródło kluczowych zmian w firmie. 

Dlaczego zdecydowałeś się napisać tę książkę? 

Czy zauważyliście, że książek, o tym jak uprawiać marketing są tysiące, a o tym jak nim zarządzać w zasadzie nie ma? Mam czasami wrażenie, że istnieje przekonanie, że marketingiem się po prostu nie zarządza. No bo jak to tak? Marketingiem zarządzać? To jakby zarządzać artystą malarzem, a przecież on ma po prostu coś pięknie namalować. Co tu jakiekolwiek zarządzanie ma pomóc? Ja się z tym stwierdzeniem zgadzam. No bo co zarządzanie ma do artysty malarza? Niewiele. Tylko, że marketing to nie artysta malarz… 

Patrząc z boku na dział marketingu, widać że dużo się dzieje ale czy dzieje się efektywnie pod względem operacyjnym i biznesowym, to już do końca nie widać. Jeżeli w ogóle cokolwiek widać. Nawet w działach nastawionych bardziej na generowanie obrotów niż branding nie wiadomo, czy ta “fabryka” pracuje już na 100% możliwości czy na 10%, a ich efektywność osiąga 10% czy 100%. Nie mówię już o działach marketingu nastawionych głównie na branding, bo tam wiadomo tyle, że coś się dzieje i to coś zżera budżet. 

Ta sytuacja nie służy marketerom i pozycji działów marketingu w firmie. To jest zazwyczaj smutny początek końca traktowania marketingu poważnie przez biznes i degradacji jego pozycji w firmach.

Tymczasem ja się z takim traktowaniem marketingu nie zgadzam. Nie tylko dlatego, że sam jestem marketerem, ale przede wszystkim dlatego, że marketing pełni kluczową rolę w rozwoju biznesu. Zmiana sposobu myślenia o marketingu wzmocni biznes, a przy okazji poprawi notowania i pozycję działu marketingu w organizacji. Sposobem na to są organizacja, zarządzanie, opracowanie sposobu komunikacji z zarządem, a nie jeszcze fajniejsze kampanie. Chciałem się podzielić swoją wiedzą, doświadczeniem i przemyśleniami. Stąd też ta książka. 

Dlaczego 80% szefów firm nie ufa szefom marketingu?

Wiem, że na tle tego co powiedziałem, będzie to brzmieć dziwnie, ale takie są fakty i należy to jasno i dobitnie zaznaczyć: to, że marketing boryka się z problemami w firmie, nie wynika tylko i wyłącznie z tego, że z działem marketingu jest coś nie tak, że mógłby coś u siebie poprawić. Problemy biorą się także – a czasami głównie z tego – że po stronie CEO, COO i HR zrozumienie tego, czym jest marketing i czego można od niego wymagać jest bardzo często na poziomie Instagrama. W efekcie oczekiwania – czasami nawet niezwerbalizowane – kierowane wobec działu i jego szefa, całkowicie się rozmijają z przydzielonymi uprawnieniami i umocowaniem w organizacji. Takich rzeczy do poprawy jest po stronie zarządu, HR i CEO czy COO znacznie więcej, ale świadomość źródła problemu jest bliska zeru. 

Podsumowując: permanentny kryzys zaufania istnieje, jego skala jest duża, a jego źródłem są zaniedbania po obydwu stronach. Natomiast, żeby zarządzić problemem po stronie biznesu, trzeba najpierw spróbować przekształcić kółko plastyczne w fabrykę, zacząć się posługiwać językiem biznesu, a dopiero potem użyć tego samego języka do zarządzania oczekiwaniami wobec marketingu. W druga stronę to raczej nie zadziała. 

Na podstawie swoich doświadczeń w pracy marketera wybrałeś kilka najistotniejszych problemów, które pojawiają się w relacji marketingu z biznesem. W książce znajdziemy ich omówienie i inspiracje do tego, jak sobie z nimi radzić. Który z nich Twoim zdaniem najbardziej negatywnie wpływa na sprawne działanie marketingu w firmie?

Opisałem wiele objawów dosyć złożonej choroby. Niektóre z nich są naprawdę zabawne, ale nie zmienia to faktu, że choroba jest poważna. Jest więc śmieszno-strasznie. Gdybym miał wskazać problem numer jeden, to jest nim mierzalność. To jest temat rzeka. Zaznaczę, że nie chodzi tylko o to, ile pieniędzy wydałem i ile przyniosłem biznesowi, bo ku zaskoczeniu wielu, to nie wystarcza. Chodzi także o mierzalność na poziomie operacyjnym – trzeba wiedzieć czy fabryka działa na 10% czy na 100%.

Duży wydźwięk w książce ma zezwolenie na popełnianie błędów przez CEO i wartość samoorganizującego się zespołu. Jak wiele jest firm na polskim rynku, które stosują te praktyki z powodzeniem?

Chciałabym odczarować ‘u nas w Polsce. U nas w Polsce jest często znacznie lepiej niż ‘tam na zachodzie’, w kwestiach marketingowych i organizacyjnych. Co prawda nie mam na ten temat żadnych badań, ale mam porównanie wyniesione z osobistych doświadczeń i rozmów o problemach marketingu z ludźmi pracującymi w bardzo różnych firmach na całym świecie. 

Moim zdaniem, jesteśmy bardziej otwarci na zmiany niż kraje bardziej rozwinięte. Nie jesteśmy zadufani i nie mamy poczucia, że wszyscy inni powinni się od nas uczyć. Aspirujemy i jesteśmy pokorni. To bardzo dobre cechy. To zaś powoduje, że próbujemy na różne sposoby radzić sobie lepiej i lepiej pracować. Szukamy rozwiązań. Nie mam danych na temat tego jaki procent firm uprawia agile-marketing czy data-driven marketing, jaki – myśli że to robi, a jaki – nie wie co to znaczy. Wiem natomiast, że mamy bardzo duży potencjał do zmiany. 

Co do błędów to błędy należy wrzucić w proces, one muszą być przewidywalną częścią działania i wtedy błędy nie są straszne – są przydatne. Jeżeli błędy wynikają z braku organizacji, mierzenia, niedbałości, procesów to są to błędy, które mogą mieć swoje poważne konsekwencje.

Jaka jest idealna wizja działu marketingu w firmie? 

W zarządzaniu należy postawić na coś i tego się trzymać. To może być bezpieczeństwo, atmosfera, automatyzacja, kreatywność. Cokolwiek, co uznamy za sensowne. W marketingu moim zdaniem, trzeba postawić na organizację. Jeżeli to będzie priorytetem, to każdego dnia zrobimy krok w tym kierunku. Im lepsza organizacja, procesy, elastyczność i przewidywanie tym większa świadomość tego, co i dlaczego robimy, dlaczego i kiedy czegoś nie robimy, czego nam brakuje itd. To wszystko jest kluczem do automatyzacji działań marketingowych, raportowania, budowania procesów i optymalizacji każdego elementu działań marketingowych z osobna. 

Nie jest to typowy poradnik, jak krok po kroku wzmocnić dział marketingu w swojej firmie. Pozycja jest bardzo przystępna, szybko się ją czyta i łatwo zapamiętuje. Mam wrażenie, że to dzięki krótkiej formie pół żartem – pół serio, która trochę przypomina felieton. Czy to był od początku zaplanowany zabieg?

Definitywnie to nie jest książka “marketing operacyjny dla opornych, czyli jak w 10 krokach zachwycić CEO i odnieść międzynarodowy sukces”. Miała przede wszystkim zebrać objawy, nazwać je, uświadomić wszystkim, że to choroba zastanowić się nad jej źródłami i zaproponować leczenie. Napisana jest lekko, bo choroba – co już powiedziałem – ma przezabawne objawy. Mógłbym o tym napisać na poważnie, ale po co? O ważnych rzeczach trzeba pisać tak, żeby ludzie chcieli czytać i mogli zapamiętać.

Pozycja została nazwana pierwszym biznesowym stand-upem, który kopie, drażni i śmieszy jednocześnie. Czy masz może w planach kontynuację tego tematu w jakiejś innej formie? Na przykład biznesowego stand-upu na scenie przed publicznością? 🙂 

Standuperzy często sięgają do rzeczywistości firmowej. Myślę, że marketing byłby dla nich prawdziwą studnią pomysłów i inspiracji. Odpowiadając na pytanie: osobiście nie planuję takich wystąpień, ale biorąc pod uwagę, że jestem typem buntownika i miewam cięty język to kto wie ;-).

Jak zachęciłbyś czytelników Brief.pl, którzy chcą dopiero rozpocząć swoją karierę marketingową i tych, którzy dążą do zmian postrzegania działów marketingu w swoich firmach do sięgnięcia po tę pozycję?

Pierwsi nauczą się rozpoznawać chorobę zanim wystąpi, będą przygotowani na jej objawy i konsekwencje. Ci którzy szukają zmian, prawdopodobnie już chorują, więc dla nich to pozycja raczej obowiązkowa. W książce jest też coś o kurach. Nie wiem dlaczego, ale bywa to przeważającym argumentem ;-).

Anita Florek

Intellect rozbudowuje dział marketingu, Jacek Szczepan nowym Managerem Marketingu i PR

Jacek Szczepan dołączył do zespołu agencji Intellect, obejmując stanowisko Managera ds. Marketingu i PR. Do tej pory funkcję tę pełniła Aleksandra Jucha, która obecnie udała się na urlop macierzyński.

Jacek Szczepan dołączył do zespołu agencji Intellect, obejmując funkcję Managera ds. Marketingu i Public Relations. Głównym zadaniem nowego  Marketing & PR Managera będzie dalsza rozbudowa działu marketingu agencji, pod kątem jeszcze szerszej, strategicznej obsługi klientów.

Intellect działa od kilkunastu lat, przy czym przez dłuższy czas działaliśmy jako software house. Natomiast od kilku lat konsekwentnie budujemy kompetencje agencji digitalowej full-service i przyjście Jacka Szczepana do naszej firmy jest szczególnie ważne właśnie w tym kontekście. Jacek skupi się m.in. na rozbudowie kompetencji agencji w zakresie wsparcia strategicznego dla marek, content marketingu, koncepcji kreatywnych, Social Mediów. Dodatkowo zadba o działania marketingowe i PR dla samej agencji – mówi Wojciech Smoleń, właściciel i prezes agencji Intellect.  

Jacek Szczepan zastąpił Aleksandrę Juchę, dotychczasową Marketing & PR Manager agencji, która obecnie udała się na urlop macierzyński. Po jej powrocie do firmy oboje będą zajmować się dalszym rozwojem działu marketingu.

Poprzednio, przez 2 lata, Jacek Szczepan pracował w agencji Veneo, w której odpowiadał m.in. za kampanie dla krakowskiego dewelopera Megapolis czy Poczty Polskiej. Doświadczenie zawodowe zdobywał także prowadząc własną agencję koncertową Soulstone Gathering, która odpowiedzialna jest m.in. za organizację krakowskiego festiwalu o tej samej nazwie.  

Jacek jest absolwentem Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej na Uniwersytecie Jagiellońskim.   

Agencja interaktywna Intellect powstała w 2005 r. W gronie jej klientów znalazły się m.in. marki: Lubella, Mlekołaki, Bank Spółdzielczy, Newag Group, Oknoplast, Tele-Fonika Kable SA, PGNIG Termika, Toyota, Wiśniowski, Ustronianka, Saga fredo, Hilton, Budimex, Metrostav, Strabag, Gerlach, Black, Frugo, 4Move.

Agencja Intellect zajmuje się całościowym budowaniem sukcesu brandów swoich klientów w internecie. Specjalizuje się m.in. w przygotowywaniu i implementacji strategii marketingu digital dla marek, kampaniach Facebook i Google Ads, pozycjonowaniu stron www, działaniach z zakresu content marketingu, jak również w tworzeniu dedykowanych aplikacji webowych, usprawniających funkcjonowanie firm (systemy zarządzania CRM, dedykowane aplikacje webowe, platformy e-learningowe, intranety itp.), a także w obszarze e-commerce (doradztwo strategiczne, wydajne i skalowalne autorskie systemy sklepowe) oraz w zakresie opracowywania identyfikacji wizualnej, realizacji projektów na potrzeby druku (wszelkiego rodzaju materiały korporacyjne i POS), fotografii i filmu.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF