Czwartkowy kącik | odc. 9 | Gdy wskaźniki rządzą czyli o pułapkach rozliczania efektywności pracowników
Nie tylko w największych korporacjach rozwija się presja na ocenianie pracy każdego pracownika wskaźnikami efektywności. To oczywiście istotne, by zarządzać ludźmi i projektami w sposób mierzalny, jednak nie zawsze oznacza to, że managerowie, stosujący owe mierniki, potrafią zarządzać przez cele i wiedzą, jak je osiągać.
Zarówno w firmach usługowych, jak i produkcyjnych, gdzie jest kilka działów, a praca osób z jednego zależy od kolegów z innego – czy choćby od sprawnego przepływu informacji – może się szybko okazać, że presja comiesięcznego i cokwartalnego rozliczania wskaźnikami to źródło ogromnych frustracji i waśni w firmie, przekładających się na kulturę organizacyjną, a w skrajnych przypadkach – na wyższe rotacje.
Dostosować do ludzi czy do projektów?
Sprawnie zarządzający managerowie powinni rozwijać relacje w firmie, zachęcać do konfrontacji i wspierać konstruktywne dyskusje między działami (co ważne – z oddzieleniem problemów od ludzi!). Zebrania to często jedyne okazje do zobiektywizowania poglądów i przekonań, starcia się sprzecznych poglądów i wypracowania jednego stanowiska. Nie w każdej firmie dba się o komunikację wewnętrzną czy odpowiednie wdrażanie nowych pracowników, by rozumieli wszystkie procesy, zakresy kompetencji innych, zasady współpracy i umieli korzystać np. z wewnętrznych baz, choć jest jednocześnie silna presja na rozliczanie każdego za kompleksowość działań oraz skrupulatne diagnozowanie możliwości realizacji i procesów wdrożenia, zależnych de facto od połowy firmy.
Najgorszą sytuacją jest taka, gdy wynagrodzenie zależy od realizacji celów, związanych z realizacją zadań znacznie przekraczającą zakres możliwości jednego pracownika. Stąd managerowie powinni pamiętać, by wyznaczać cele krótkookresowe w zakresie przypisanym do danego stanowiska pracy, a bardziej długofalowe – we współpracy, monitorując jednak jakość tej współpracy i inicjując konfrontacje międzydziałowe. W ten sposób podwładni mają szanse na satysfakcję ze swojej pracy i bycie, choćby w mikroskali, ojcami i matkami sukcesów, które wypracowali. Gdy z góry znają poziom swojej niemocy ich motywacja do pracy i prób osiągania jakichkolwiek celów szybko spadnie.
Wspólne, czyli niczyje?
Jest wiele zadań, które trudno przypisać do jednego działu, np. udział firmy w zewnętrznych eventach takich jak targi. Często organizatorami i inicjatorami są osoby z działu marketingu, dbające o wygląd i wyposażenie takiego stoiska czy organizację tego, co się na nim wydarzy, ale jeśli chcemy mówić o efektywności udziału w targach, to już wskaźniki należy przypisać do handlowców czy managerów ds. eksportu, którzy wykazują się sukcesami handlowymi (spotkania z klientami i kontrahentami, podpisane umowy itp.). Podejście racjonalne wcale jednak nie jest standardem.
Podobnie jest z pracą brand managerów czy osób prowadzących działania public relations, które mają trudności z pozyskaniem eksperckich opinii od uznanych fachowców w firmie czy z dostępem do najświeższych danych z baz, którymi zarządza inny dział. W wielu firmach, nie tylko rodzinnych, pokutuje wciąż przekonanie, że kto ma wiedzę – ten ma władzę, zatem dostępem do danych czy nawet tych z feedbacku rynkowego, dzielimy się bardzo niechętnie. To oczywiście też kwestia ego i osobowości – jakże wielu managerów czy handlowców chce „zapunktować” w formalnych sytuacjach (zebrania, zebrania zarządu), zatrzymując najistotniejsze informacje na specjalne okazje. A to zaburza nie tylko proces sprawnego podejmowania decyzji, ale często powoduje chaos i sprawia, że podstawowym modelem zarządzania jest bezustanne gaszenie pożarów, bez sprawnego, spokojnego planowania i wdrażania kolejnych zadań do realizacji.
Zarzewiem konfliktu bywa też odpowiedzialność za to wszystko, co w firmie jest wspólne – prowadzenie programu lojalnościowego dla klientów (handel, marketing, magazyn), zarządzanie reklamacjami czy bazami, które modyfikują ludzie z różnych działów (gorzej, gdy usuwają dane wprowadzone przez innych bez ich wiedzy). Warto zawczasu zaplanować, jak w takich przypadkach dobrze przypisać wskaźniki do rozliczania poszczególnych osób. I przy tym uniknąć tradycyjnej spychologii.
Kto winny? Marketerzy
Po 22 latach doświadczenia w pracy marketera, także w korporacjach, wiem, że dział marketingu w opinii reszty firmy bywa winny zarówno niesprawnemu przepływowi informacji w firmie (nieodpowiedni PR wewnętrzny), trudnościom w pozyskaniu nowych pracowników do wszelkich działów (niedostateczne działania employer brandingowe, bez względu na opinię o firmie w branży), brakowi sukcesów handlowych (nie dość rozpoznawalna i ceniona marka) i wielu innym problemom dużego kalibru. Kogo i jak za to rozliczać?
Z jednej strony nowocześnie zarządzane firmy unikają nadmiaru procedur, z drugiej ich brak (bądź ich nieznajomość) skutkuje przerzucaniem odpowiedzialności niczym gorącego kartofla czy „ping pongiem” e-maili z poleceniami do kolejnych osób, który nie ma końca. Takie zatory mogą się nasilić do tego stopnia, że bez pomocy audytorów z zewnątrz trudno zacząć usprawnianie pracy i przepływu komunikacji. A nawet pogodzić zwaśnione strony.
Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.
