Pięknie różni i wspólnie silni. Czego dziś oczekuje się od pracodawcy? [WYWIAD]

Sephora_Wywiad

Zmieniły się nasze potrzeby, oczekiwania i postrzeganie tej najzwyklejszej zawodowej codzienności. Na nowo zaczęliśmy tworzyć definicje systemów i formy pracy, benefitów i obszarów, które realnie wspierają pracowników. Zrewidowaliśmy akcenty, na które warto stawiać w komunikacji, przekształcamy tematy, o których warto mówić, a co ważniejsze – o które warto pytać. Można powiedzieć, że employer branding mocno wrócił do swoich korzeni. To właśnie employee – pracownik – stanął w centrum naszej uwagi, a brand, jako marka i jej dobrodziejstwa, ustąpiła mu miejsca. Rozmowa z Magdaleną Rusiecką, Dyrektor HR Sephora i Patrykiem Adamczykiem, Dyrektorem Zarządzającym BeAbout.

Joanna Makolus, Dream Employer/Brief: Rozmawiamy na przełomie roku zacznijmy od podsumowania jakie zmiany zaszły w szeroko rozumianym employer brandingu w 2021 roku?

Magdalena Rusiecka, Sephora:  W zeszłym roku pojawiło się wiele hipotez, że na rynku zajdą duże zmiany w związku z dużym wzrostem bezrobocia spowodowanym locdownami i pandemią. Tymczasem Polska znajduje się wśród 5. krajów w Unii Europejskiej z najniższym poziomem bezrobocia, gdzie toczy się prawdziwa walka o talenty i kompetencje, wykorzystywane w procesie transformacji digitalowej. Jednocześnie, pandemia przyniosła zmiany w obszarze oczekiwań kandydatów wobec pracodawców – jak home office, w przypadku pracowników biura, otwarta na różnorodność kultura organizacyjna, zaangażowanie CSR i inne.

Strategia EB powinna brać to pod uwagę i być skrojona na miarę, pod potrzeby określonej grupy kandydatów, do której chcemy dotrzeć, uwypuklając jednocześnie unikalność organizacji. Mam tu na myśli również odpowiedni dobór kanałów komunikacyjnych.

Patryk Adamczyk, BeAbout: Rok 2021 jeszcze mocniej skupił naszą uwagę na nas samych, na pracownikach, na ludziach, którzy tworzą biznes. To efekt uboczny pandemii. Po latach skupiania się na automatyzacji, technologii i innowacyjności, my, którzy tworzymy te listy priorytetów, przywróciliśmy siebie na podium.

Jednak to, co jest mocno widoczne i odczuwalne to zmiana, która zaszła w nas samych. Zmieniły się nasze potrzeby, oczekiwania i postrzeganie tej najzwyklejszej zawodowej codzienności. Na nowo zaczęliśmy tworzyć definicje systemów i formy pracy, benefitów i obszarów, które realnie wspierają pracowników. Zrewidowaliśmy akcenty, na które warto stawiać w komunikacji, przekształcamy tematy, o których warto mówić, a co ważniejsze – o które warto pytać. Można powiedzieć, że employer branding mocno wrócił do swoich korzeni. To właśnie employee – pracownik – stanął w centrum naszej uwagi, a brand, jako marka i jej dobrodziejstwa, ustąpiła mu miejsca.

JM: Jakie strategie marek pracodawcy dzisiaj wygrywają i przyciągają ludzi?

Magdalena: Wygrywają te strategie, które dobrze adresują potrzeby kandydatów, a jednocześnie są autentyczne, czyli spójne z tym, co naprawdę może znaleźć kandydat w organizacji, gdy do niej trafi i stanie się jej pracownikiem.

Patryk: Niezmiennie te, które są szczere, prawdziwe, odważne i mówią wprost. Pozwolę sobie tutaj przywołać tagline naszej agencji, który brzmi “If you want to be desired, just be about you”. Jeśli chcesz być pożądany, jeśli chcesz przyciągać to po prostu bądź sobą. Zaczyna nam to w branży HR i EB całkiem sprawnie wychodzić. Zdaliśmy sobie sprawę z tego, że koloryzowanie rzeczywistości, składanie obietnic bez pokrycia, które krótkofalowo mają przynieść nam korzyści np. w postaci dużego spływu aplikacji i dobrego, napompowanego PR w perspektywie długofalowej kosztuje nas o wiele więcej. A te koszty to straty, które w nas uderzają.

Przez tempo ostatnich lat, ścigaliśmy się w konkursach piękności. Kto ma więcej benefitów, kto ma piękniejsze biuro, kto ma świetnie płatne projekty stażowe, kto ma piłkarzyki, strefę relaksu i bardziej dynamiczne czy rozwijające środowisko pracy – cokolwiek to znaczy.

Nie wszyscy mają na to budżety, nie wszystkim jest to potrzebne i co najważniejsze – nie wszyscy tego oczekują. Za to na pewno stać nas wszystkich na szczerość i tak po prostu po ludzku, każdej ze stron na niej zależy.

JM: Jak w kilku zdaniach można dzisiaj określić markę pracodawcy Sephora?

Magdalena: Nasza marka pracodawcy jest niezmiennie spójna z naszym lokalnym i globalnym DNA. Mówimy o sobie #wearesephora, jako o zespole pasjonatów piękna i ekspertów w dziedzinie beauty i wymagającej branży jaką jest retail. Często dołączają do nas pasjonaci makijażu, pielęgnacji, zapachów, ale na dłużej pozostają eksperci, którzy cenią sobie szybkie tempo pracy i współpracę w zespole jako istotny element budowania zaangażowania.

JM: Mówicie o sobie #WeAreSephora i pod tym hasztagiem kryją się przeróżne wartości – równości, tolerancji, akceptacji, wolności. Nie wszystkie marki w Polsce mają odwagę na taką transparentność i komunikację – skąd bierzecie ją w Sephora? Dlaczego podkreślacie to w swojej komunikacji?

Magdalena: W Sephora mówimy, że wierzymy w moc piękna. Piękno łączy nas we wspólnym celu: odkrywaniu i wyrażaniu siebie, wolności bez osądzania. Piękno to też szacunek wobec drugiego człowieka – niezależnie od wieku, wartości, wykształcenia, orientacji psychoseksualnej i tożsamości płciowej, pochodzenia lub religii. To właśnie jest „The Unlimited Power of Beauty” – nasza wizja piękna, którą zaprezentowaliśmy wiosną 2020 roku. The Unlimited Power of Beauty jest swoistym podpisem, który firmuje silny, ambitny i szeroki punkt widzenia na to, czym jest piękno. Podkreśla wiodącą rolę, jaką Sephora pełni w branży kosmetycznej, zachęca do wyrażania siebie, pokazując różnorodność, prawdę i moc piękna w każdej jego współczesnej postaci.

JM: Nie boicie się tego, że dzisiaj atmosfera w Polsce wokół tematów LGBT jest napięta i często kontrowersyjna i może wpływać na biznes i markę pracodawcy?

Magdalena: W Sephora od lat wspieramy grupy i osoby mniej uprzywilejowane społecznie, a dane statystyczne wskazują, że osoby ze społeczności LGBTQ+ właśnie do takich należą. Pozytywna reakcja naszych obserwatorów zgromadzonych m.in. wokół oficjalnych profili społecznościowych Sephora w Polsce na informację o rozpoczęciu współpracy i wsparcia dla KPH (Kampania Przeciwko Homofobii), pokazała, że kierunek jest wręcz pożądany. Spotkaliśmy się z bardzo pozytywną reakcją, dlatego wierzymy, że był to słuszny ruch, również w kontekście budowania marki pracodawcy.

Sephora jest firmą zaangażowaną zarówno społecznie, jak i w środowiskowo. Współpracujemy globalnie oraz lokalnie z zewnętrznymi partnerami, fundacjami, z którymi realizujemy programy i akcje społeczne m.in. na rzecz wyrównywania szans społecznych, skierowane do grup wykluczonych społecznie. Jesteśmy sygnatariuszem Karty Różnorodności i od 10 lat współpracujemy z Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W Polsce naszymi partnerami są m.in. Fundacja Sukces Pisany Szminką, Fundacja Zaczyn, czy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. W 2019 podpisaliśmy pięć standardów postępowania przedsiębiorstw, uchwalone przez ONZ, w celu przeciwdziałania wszelkim formom dyskryminacji przedstawicieli wspólnoty LGBTI. W Polsce wraz z majem 2021 roku połączyliśmy nasze siły ze Stowarzyszeniem Kampania Przeciw Homofobii. Wspólnie prowadziliśmy działania informacyjne i edukacyjne. Rozpoczęliśmy również program bezpośredniego wsparcia; od września ruszył program stażowy w naszych perfumeriach, skierowany do osób poszukujących pracodawców otwartych na różnorodność. Przed nami także warsztaty makijażu z naszymi ekspertami, które kierujemy do osób transpłciowych.

JM: Patryk, czy dużym wyzwaniem jest dzisiaj wspieranie tak odważnych klientów jak Sephora w działaniach EB w Polsce?

Patryk: Tak. Po pierwsze dlatego, że jest to globalna ikona kategorii beauty. Po drugie dlatego, że Sephora stawia na wyrażanie siebie i prawdę, nawet wtedy, kiedy wiąże się to z trudnymi tematami, które mogą być wyzwaniem w kontekście zarządzania wizerunkiem. Po trzecie dlatego, że pozycja lidera zobowiązuje do tego, aby wyznaczać kierunek, przecierać szlaki, inspirować, motywować, edukować i co najtrudniejsze – osadzać to w naszej, wymagającej, polskiej rzeczywistości.

Od największych powinno się wymagać, a nie oczekiwać i Sephora świetnie zdaje sobie z tego sprawę. Przyjmuje to wyzwanie i chce je realizować. Dzisiaj marka pracodawcy jest tak silna, jak odważni i mądrzy są jej managerowie. Wygrywają Ci, którzy wierzą w swoje wartości i realizują swoje misje, dbając o wzajemny szacunek i wolność bez osądzania.

Dla mnie i dla Maćka Hassy wraz z całym naszym zespołem to wielka satysfakcja i przyjemność, że możemy współpracować z marką, która tak bardzo chce sprawić, by świat był piękniejszy. Piękny w różnorodność, niezależność, dbałość o naszą planetę i nas samych.

JM: Co dzisiaj przyciąga kandydatów do pracy w kategorii beauty?

Patryk: Myślę, że w znacznej mierze, jak sama nazwa wskazuje i jak powiedziała wcześniej Magda, jest to piękno. Oczywiście jest to pewnego rodzaju metafora, ale bardzo trafna i prawdziwa. Bo przecież piękne jest, to kiedy w pracy możesz realizować swoje pasje, kiedy możesz być tym, kim naprawdę jesteś, kiedy akceptuje się i wspiera Twoje indywidualności, talenty i wizje. To buduje i wzmacnia całą kategorię. Za to przecież ją kochamy.

Beauty, jak każda branża ma swoją charakterystykę i odnosząc się do wspomnianej wcześniej szczerości, trzeba powiedzieć, że niesie ona za sobą sporo trudności i wyzwań, które nie są dla każdego. Z całą pewnością jest to ścieżka dla tych, którzy lubią i mają odwagę wychodzić poza schematy, ale potrafią też równoważyć to z nieustanną nauką, profesjonalizmem i często pokorą. Dlatego, że odbiorcy, a w zasadzie klienci kategorii beauty są przecież różni – pięknie różni. Właśnie na taki świat i na takie wyzwania powinniśmy być gotowi.

JM: Choć pandemia to już dziś #newnormal, to nadal pytamy o jej wpływ na firmy. Także wszystkie organizacje przystępujące do naszego konkursu Dream Employer: jaki wpływ na codzienną pracę w Sephora miała pandemia, co się zmieniło?

Magdalena: Pandemia na pewno wpłynęła na zmianę zachowań Klientów, którzy nie mogąc swobodnie dokonywać zakupów w sklepach stacjonarnych realizowali swoje potrzeby w naszym sklepie internetowym. Osobiście uważam, że nie wrócimy do stanu sprzed pandemii, bo model sprzedaży zmienił się bezpowrotnie w znacznie szybszym tempie niż przewidywaliśmy.

Zmiana modelu zakupowego przyśpieszyła na pewno tempo digitalizacji i automatyzacji procesów w wielu obszarach biznesu, a także bardzo mocną koncentrację na budowaniu spójnego doświadczenia zakupowego Klienta we wszystkich kanałach sprzedaży.

To z kolei wymusza jeszcze większą koncentrację na rozwoju kluczowych z punktu widzenia strategii omnichannelowej kompetencji digitalowych, analitycznych. Praca w systemie zdalnym wymaga też innego podejścia do rozwoju kompetencji menadżerskich, aby nadal utrzymywać wysoki poziom zaangażowania i motywacji zespołów, niezbędnych w budowaniu wyjątkowego doświadczenia zakupowego z Sephora wśród naszych Klientów. Ograniczenie pracy zespołowej podczas pandemii na pewno wpłynęło na zaangażowanie, które w przeprowadzonym przez nas ostatnim, globalnym badaniu, nie było na tak wysokim poziomie, jak w latach poprzednich. Dlatego właśnie teraz, gdy restrykcje są mniejsze, a my mogliśmy powrócić do regularnej pracy stacjonarnej, mocno stawiamy na team building oraz komunikację.

JM: Czego nowego dowiedzieliście się o sobie – jako organizacja – podczas pandemii?

Magdalena: Pandemia pokazała nam na pewno siłę i zaangażowanie naszych zespołów, jak również dużą zwinność biznesową, szybkiego reagowania i dostosowywania się do nowych, wymagających warunków.

Na pewno w najbliższym czasie jeszcze bardziej skoncentrujemy się na budowaniu zaangażowania i rozwoju kompetencji kluczowych z punktu widzenia naszego biznesu, o czym już wspominałam.

JM: Czy jest coś, co nie wyszło, a udało Wam się to poprawić i możecie podzielić się tym doświadczeniem z innymi? Mówimy o procesach, polityce lub inicjatywie.

Magdalena: Myślę, że dziś w czasie pandemii wiele organizacji mocno koncentruje się na kwestiach związanych z szeroko rozumianym wsparciem swoich pracowników w zakresie utrzymania dobrej kondycji psychofizycznej, jak również pomocy w trudnych sytuacjach losowych.

My również uruchomiliśmy takie wsparcie „LVMH Heart Fund” w ramach inicjatywy grupy LVMH, do której należy Sephora. Spotkało się to z bardzo pozytywnym odzewem naszych pracowników, doceniających duże zaangażowanie samych właścicieli LVMH.

JM: Co wyróżnia Was na tle innych pracodawców, co jest Waszą mocną stroną? Z czego jesteście dumni jako firma w kontekście dbania o markę pracodawcy?

Magdalena: Z jednej strony jesteśmy globalną korporacją, a mimo to, czujemy się jak w rodzinie, mogąc liczyć na wsparcie i zaangażowanie współpracowników. Towarzyszy nam w pracy wyjątkowa atmosfera i pozytywne emocje koleżanek i kolegów, nawet w tych najbardziej trudnych momentach. Sephora jako marka globalna daje nam możliwość rozwoju kariery zawodowej również poza granicami naszego kraju w ramach całej grupy LVMH. Temat mobilności międzynarodowej jest mocno wspierany i rozwijany, ponieważ różnorodność zespołów jest kluczowym elementem w kreowaniu nowych rozwiązań dla naszych Klientów, a tym samym rozwoju  naszego biznesu.

Już od października zapraszamy na naszą globalną stronę kariery https://jobs.sephora.com/, na której można znaleźć oferty pracy z całego świata i jeszcze lepiej poznać całą grupę LVMH, do której należymy wraz z innymi znanymi markami.

JM: Badania pokazują, że pracownicy odczuwają duże większe zmęczenie niż wcześniej i nie do końca sobie z tym radzą. Rosną też oczekiwania, że pracodawca pomoże im sobie z tym poradzić. Jakie działania podejmujecie, aby dbać o wellbeing pracowników?

Magdalena: W celu budowania zaangażowania naszych zespołów jeszcze bardziej wsłuchujemy się w potrzeby ludzi, zdając sobie sprawę, że wiele z nich ma dziś nowy wymiar i zyskało nowy priorytet. W ramach naszej strategii wellbeing posiadamy rozwiązania, które na pewno będziemy kontynuować i wzmacniać, ponieważ mają istotny wpływ na dobre samopoczucie naszych pracowników: doradztwo psychologów i ekspertów, pomoc materialna w trudnych sytuacjach. Dodatkowo zależy nam na jak najlepszym dostosowaniu tych rozwiązań do potrzeb naszych współpracowników poprzez danie im możliwości samodzielnego podejmowania decyzji o wyborze określonych rozwiązań wpisujących się w ich indywidualne, różnorodne potrzeby. Stąd zdecydowaliśmy się między innymi na wprowadzenie kafeteryjnego wyboru benefitów.

JM: Na koniec pytanie do Patryka. Powiedz proszę, jakiemu trendowi w relacjach pracodawca-pracownik będziecie się szczególnie przyglądać w nadchodzących miesiącach?

Patryk: Myślę, że słowo elastyczność jest tutaj kluczem. Ten klucz musi łatwo otwierać te same drzwi. Od strony pracodawcy i od strony pracowników. Cały czas funkcjonujemy w czasie pełnym wyzwań, zmieniają się nasze przyzwyczajenia, potrzeby i oczekiwania. Wiemy, że dzisiaj biznes, w tym również nasi Klienci cały czas uczą się pracy hybrydowej lub zdalnej. Wiemy, jak trudna dla pracowników blue collars jest nadal rzeczywistość pracy z nieustannie zmieniającymi się obostrzeniami. Wokół tego wszystkiego pojawia się dużo frustracji. Pracodawca chce realizować cele i co naturalne – prowadzić biznes zwiększając przychody mimo szalejącej pandemii i zawirowań gospodarki. Pracownik chce mieć poczucie bezpieczeństwa zarówno w kontekście zatrudnienia, zdrowia, jak i zarobków. To ostatnie w kontekście rosnącej inflacji zaczyna mieć ogromne znaczenie. Takich punktów wspólnych jest jeszcze więcej, ale perspektywa każdej ze stron jest inna, dlatego komunikacja, wyrozumiałość i właśnie wspomniana elastyczność będą odgrywały kluczową rolę. Każda ze stron musi spróbować dostrzec wzajemną perspektywę, każda powinna się wzajemnie wspierać.


Magdalena Rusiecka związana jest z sektorem HR od ponad 20 lat. Zarządzała działami HR w firmach retailowych – m.in. Leroy Merlin i EURO-net oraz z branży FMCG i B2B, jak Tchibo i JohnsonDiversey. Z Sephora Polska związana była w latach 2011-2017, a obecnie od 2020 roku, pełni rolę Dyrektora HR Sephora na rynek Polski oraz Czech. Prywatnie dumna mama dwóch dorosłych synów i miłośniczka sportów.

 

Patryk Adamczyk jest współwłaścicielem i dyrektorem zarządzającym Be About | Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy. W ostatnich latach był dyrektorem marketingu i obsługi klienta w Grupie Absolvent odpowiedzialnym za współpracę z firmami w obszarze employer brandingu oraz strategię i marketing targów pracy Absolvent Talent Days. Adamczyk w ostatniej dekadzie był związany m.in. z Johnson & Johnson, gdzie pracował przy projektach budowania wizerunku i komunikacji portfolio w Europie Środkowo-Wschodniej, a następnie z Ringier Axel Springer Polska, jako brand manager segmentu video w Onet.

Joanna Makolus

Co przyniesie przyszłość na rynku biurowym? Trends radar Cushman & Wakefield vol. 3 [RAPORT]

rynek nieruchomosci biurowych

Kluczowy wpływ na zdefiniowanie dalszego kierunku rozwoju rynku biurowego będzie miało tempo szczepień i rozwój pandemii. Nie sposób jednoznacznie określić, kiedy oraz w jakim wymiarze wrócimy do biur, jednak już dzisiaj obserwujemy ewolucję potrzeb najemców. Jakich biur będą poszukiwać najemcy? Oto cztery trendy na rynku biurowym według Cushman & Wakefield.

Trend 1: Elastyczność

Do czasu ustabilizowania sytuacji epidemicznej dominującą potrzebą uczestników rynku pozostanie elastyczność umożliwiająca szybkie reagowanie na przyszłe zmiany oraz dostosowanie działalności do nowo budowanych strategii – mówi Paulina Misiak, Partner, Office Agency, Cushman & Wakefield. Według ekspertów elastyczność będzie dla większości najemców kluczowym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o najmie powierzchni. Ten trend będzie przejawiać się rosnącą presją na skrócenie okresu najmu, możliwością zrezygnowania z części powierzchni czy możliwością alokowania zachęt finansowych.

Trend 2: Powierzchnie Flex

Jednym z elementów, dających większą elastyczność najemcom w budynkach, mogą być powierzchnie typu flex, które właściciel może traktować jako bezpieczny bufor dla firm szukających możliwości ograniczenia kosztów najmu biura. Dużym zainteresowaniem firm będą cieszyć się powierzchnie oferowane jako produkt serwisowany, pozwalający zaspokoić krótkoterminowe potrzeby dotyczące zwiększenia zajmowanej przestrzeni.

Trend 3: Model hybrydowy

Praca zdalna w 100% w nowej rzeczywistości będzie rzadkością, natomiast coraz większym zainteresowaniem po wygaszeniu pandemii będzie cieszyć się praca w modelu hybrydowym, który łączy w różnym stopniu pracę w standardowym biurze z pracą w biurze elastycznym oraz pracę zdalną. Pojęcie środowiska pracy przestało być ograniczone do powierzchni biurowych – dla firm pracujących zdalnie środowisko pracy z konieczności przeniosło się do sieci oraz domów. Przedłużająca się konieczność pracy zdalnej w wielu organizacjach utrwala rozwiązanie tymczasowe jako docelowe. Jeszcze przed pandemią wiele organizacji rozpatrywało wariant pracy zdalnej 1-2 dni w tygodniu jako docelowe założenie elastycznego modelu pracy – Covid-19 jedynie przyśpieszył te zmiany i zwiększył ich zasięg – komentuje Paulina Misiak.

Trend 4: Podnajmy

W ostatnich 12 miesiącach jednym z częstszych sposobów szukania oszczędności przez najemców było oferowanie powierzchni w formie podnajmu. Pomimo rosnącej ilości powierzchni oferowanej w tej formule na rynku biurowym, popyt na nie jest relatywnie niski, a duża konkurencja w postaci biur elastycznych utrudnia pozyskanie najemców. W najbliższych miesiącach będziemy mogli obserwować ograniczenie liczby nowych ofert podnajmu na rynku oraz zdejmowanie z rynku ofert, które nie znalazły podnajemcy.

POBIERZ PEŁEN RAPORT


Źródło: Cushman & Wakefield

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF