Docenianie w pracy jest ważne w każdych czasach. Siła Doceniania 2021 [RAPORT]

raport siła doceniania

Docenianie i radość w pracy oraz kultura feedbacku są coraz ważniejsze dla wielu osób szukających pracy. Większość z nas chce mieć świadomość, że to, co robimy, ma znaczenie i jest w firmie zauważane i doceniane. Dlatego HRM Institute zainicjował projekt SIŁA DOCENIANIA, którego celem jest szerzenie wiedzy na temat znaczenia doceniania, feedbacku i radości w pracy wśród pracodawców, pracowników i kandydatów. Jednym z elementów tego projektu jest Raport SIŁA DOCENIANIA, w którym, oprócz wyników badania przeprowadzonego wśród pracowników z Polski, znajdują się dobre praktyki pracodawców zaproszone do udziału w projekcie.

Mam nadzieję, że dane z naszego raportu oraz dobre praktyki pokazane przez firmy, dla których ta tematyka jest ważna i mogą podzielić się efektami prowadzonych działań, spowodują, że w każdej firmie wykiełkują choćby maleńkie projekty, które w przyszłości zaowocują wielkimi efektami, bo docenianie i feedback w pracy mają moc!

Anna Macnar, CEO HRM Institute.

Cieszę się, że możemy być częścią projektu #SiłaDoceniania, który obrazuje jak ten aspekt postrzegają pracownicy, czyli każdy z nas.

Katarzyna Motelska, dyrektor Formacji Doświadczeń Pracownika w PKO Banku Polskim, który jest Partnerem projektu SIŁA DOCENIANIA

Kultura konstruktywnego i dwustronnego feedbacku jest bardzo potrzebna, a jednym z jej istotnych elementów jest docenianie. Chcemy brać aktywny udział w dyskusji na temat szerzenia wiedzy i budowania kultury feedback’u oraz znaczenia docenienia dla pracowników i pracodawców. Dlatego też w tym roku podzieliliśmy się tym, w jaki sposób w Philip Morris pielęgnujemy różne formy doceniania. Mamy nadzieję, że zarówno nasze praktyki, jak i innych firm, staną się dla przełożonych i pracowników inspiracją do tego, aby doceniać się częściej i w różnej formie.

Martyna Skalska, Specjalista Pozyskiwania Talentów i EB, Philip Morris Polska Distribution Sp. z o.o.

 

Docenianie jest ważne niemal dla każdego

Mogłoby się wydawać, że w czasie pandemii, kiedy w wielu branżach zagrożone są miejsca pracy, docenianie nie jest tematem, którym pracodawcy powinni się zajmować. Czy jednak na pewno? 99% osób biorących udział w badaniu mówi, że docenianie w pracy jest dla nich ważne. Bez względu na płeć, wiek czy branżę, w której pracują. Również w przestrzeni publicznej widoczne są dowody wdzięczności kierowane przez pracodawców do pracowników, jak chociażby kampanie dziękujące pracownikom Biedronki i doceniające ich wysiłki.

W 2020 roku mieliśmy wiele powodów do okazania wdzięczności i docenienia wysiłku kilkudziesięciu tysięcy osób, szczególnie tych pracujących w sklepach i magazynach naszej sieci. Ten czas w szczególny sposób potwierdził, jak wiele zależy od naszych pracowników, którzy w tych trudnych okolicznościach swoją ogromną determinacją i wiarą w sens wspierania Polaków pokazali, że potrafią uczynić niemożliwe możliwym.

Agnieszka Sokołowska, Dyrektorka ds. komunikacji wewnętrznej, EB i odpowiedzialności społecznej w Biedronce

Budowanie zaangażowania, wplatanie elementów związanych z kulturą doceniania i tworzenie fajnego miejsca pracy zawsze były dla nas priorytetem. Budując kulturę doceniania coraz częściej zauważamy, że słowo „dziękuję” wraca do nas od pracowników – to chyba najlepszy dowód na to, że employer branding działa!

Dominika Nawrocka, Brand Communication & CSR Manager w Capgemini Polska

 

Młodsi pracownicy czują się bardziej doceniani

Tylko 54% uczestników badania uważa, że są doceniani w pracy. Taki wynik powinien skłonić pracodawców do refleksji, czy stać ich na to, żeby niemal połowa pracowników czuła się niedoceniana? Niedoceniany pracownik nie czuje się związany z firmą i nie ma motywacji, żeby jak najlepiej pracować.

Warto też zwracać uwagę na starszych pracowników. Według deklaracji uczestników badania, poczucie doceniania spada wraz z wiekiem – ma je 67% ankietowanych w wieku do 29 lat i już tylko 41% w wieku powyżej 50 lat.

 

Branże, w których się docenia

Spośród branż reprezentowanych przez uczestników badania do tematu doceniania najpoważniej podchodzi się w branży IT. Według 67% pracowników tej branży w ich firmach temat doceniania jest ważny, a 51% badanych uważa, że w ich firmach docenia się na co dzień. Na drugim biegunie znalazły się branże: handel detaliczny (30% badanych zatrudnionych w tej branży uważa, że to ważny temat w ich firmie) i administracja (28% wskazań).

 

Każdego pracodawcę stać na docenianie

Wielu pracodawców uważa, że nie stać ich na docenianie pracowników. Powinna ich zatem ucieszyć informacja, że pozafinansowe sposoby doceniania w pracy są tak samo cenione, jak te finansowe. Na pierwszym miejscu wśród form doceniania, jakich chcą pracownicy znalazły się: gratyfikacja finansowa oraz pozytywna informacja od przełożonego (po 61% wskazań), a na kolejnym miejscu wymieniane są podziękowania na forum firmy. Na takie formy doceniania stać każdego pracodawcę i pracownika.

Częste, uczciwe, publiczne i regularne docenianie pracowników i zespołów jest ważne w miejscu pracy. Jest to fakt, z którym warto się oswoić i przyjąć, że będzie on ważny już zawsze, ponieważ stanowi potwierdzenie dla pracowników, że wnoszą znaczący wkład w sukces firmy. A w końcu w pracy to ludzie są najważniejsi prawda? Warto zrobić wszystko, żeby to udowadniać codziennie i regularnie.

Anna Macnar

 

Warto doceniać od razu

Żyjemy w czasach, w których proszeni jesteśmy o ocenę niemal natychmiast po skorzystaniu z usługi czy zakupie towaru. Podobnie szybko chcemy być doceniani za naszą pracę. Większość badanych chciałaby być doceniana podczas podsumowania zadania lub projektu lub zaraz, gdy wykona jakąś pracę (57%). Tymczasem najwięcej ankietowanych słyszy pochwały raz w miesiącu lub raz na dwa miesiące. 11% badanych nigdy nie jest chwalone.

W Orange docenianie jest jednym z kluczowych elementów kultury organizacyjnej. Chcemy, aby służyło nie tylko budowaniu motywacji, ale również by poprawiało nasze relacje i współpracę. Dużą wagę przywiązujemy do edukacji i promowania umiejętności doceniania. Pokazujemy jak ważne dla efektywności działania i klimatu w firmie jest uznanie dla pracy innych, jaka jest rola lidera w budowaniu motywacji zespołu oraz z jakich narzędzi może on korzystać, aby na różne sposoby nagradzać pracowników.

Renata Steckiewicz, Kierownik Wydziału Kultury Organizacyjnej i Projektów Specjalnych w Orange Polska

 

Feedback to nieodłączny element doceniania

Sama pochwała nie wystarczy, żebyśmy mieli poczucie doceniania. Chcemy wiedzieć, za co jesteśmy chwaleni i nagradzani, a także, co poszło nie tak. Konstruktywna informacja zwrotna to ważna część doceniania. 40% badanych wskazuje, że w ich firmie jest kultura lub program feedbacku. Informacje zwrotne najczęściej otrzymują młodsi pracownicy – ponad połowa pracowników w wieku do 29 lat i tylko jedna trzecia osób w wieku powyżej 50 lat.

Budowanie kultury informacji zwrotnej to suma wielu inicjatyw i ich konsekwentnego wprowadzania do organizacji. W PKO Banku Polskim stawiamy na dialog z pracownikami i zachęcanie ich do dzielenia się informacją zwrotną na bieżąco. Aby to ułatwić wprowadziliśmy proces #CzasNaFeedback. Pozytywne doświadczenia po jego uruchomieniu umacniają nas w przekonaniu, że warto popularyzować działania na rzecz feedbacku i doceniania przy wsparciu technologii.

Katarzyna Motelska, dyrektor Formacji Doświadczeń Pracownika w PKO Banku Polskim

 

Jakie informacje zwrotne chcemy otrzymywać?

Uczestnikom badania najbardziej brakuje szczegółowej konstruktywnej informacji zwrotnej (45% wskazań) lub ogólnej konstruktywnej informacji zwrotnej (35%). Co ciekawe, kobiety częściej niż mężczyźni chcą pozytywnej informacji zwrotnej – chcą wiedzieć, co robią dobrze (14% wskazań vs 6%). Z kolei mężczyźni częściej chcą wiedzieć, nad czym mają pracować (14% wskazań vs 4%). 30% badanych wskazuje, że w ich firmach szefowie proszą podwładnych o feedback. Najczęściej dzieje się to podczas oceny okresowej (20%).

 

Chcemy mieć czas na radość w pracy

Radość w pracy to ważny temat dla 98% uczestników badania. Jednocześnie tylko jedna trzecia badanych uważa, że to ważny temat w ich firmie. Tymczasem zapewnienie czasu i atmosfery radości w pracy może się opłacić. Radość w pracy ma pozytywny wpływ na relacje międzyludzkie i pracę zespołową (twierdzi tak 81% badanych). Dodaje także energii do działania, obniża poziom stresu i wzmacnia motywację do pracy, w wyniku czego wzrasta efektywność pracowników. Warto zapewnić chwile radości w każdym dniu!

 

Radość w pracy to nie „piłkarzyki” i pokój relaksu

Badani najczęściej wskazują, że radość w pracy kojarzy im się z atmosferą, w której mogą czuć się swobodnie i nie boją się wyrażać swoich poglądów (aż 79% wskazań). Dla 30% ankietowanych radość w pracy pozytywny feedback i docenianie ze strony pracowników i szefa. Wysokie pozycje zajmują również: pasja do tego co robię (28%), wspólne celebrowanie sukcesów (24%), frajda z realizacji zadań (22%) czy możliwość realizacji własnych pomysłów (20%). „Piłkarzyki” czy pokoje do relaksu kojarzą się z radością w pracy niewielu ankietowanym (odpowiednio 1% i 2%).

POBIERZ PEŁNY RAPORT SIŁA DOCENIANIA 2021 


Źródło: HRM Institute

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Nie taki feedback straszny? Lęk przed informacją zwrotną od klienta

Feedback,Concept,,Business,Man,Looking,At,The,Drawn,Sketch,With

Feedback. Słowo, które z tzw. „korpo-mowy” na dobre przeniknęło do naszego codziennego języka wraz z całym bagażem emocjonalnym. Z pozoru niewinne - wg słownika oksfordzkiego to po prostu „informacja dotycząca reakcji na produkt, skuteczności wykonania zadania, która stanowi punkt wyjścia do wprowadzania udoskonaleń”- wywołuje w nas jednak dość specyficzne emocje i skojarzenia… No właśnie, bo choć z feedbackiem mamy do czynienia już od najmłodszych lat – dzieci są wręcz „faszerowane” informacją zwrotną – to jednak słowo to uruchamia w nas automatyczną reakcję typu: „walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu”. Dlaczego?

Jeśli wciąż tu jesteście (nie uciekliście na sam widok słowa „feedback”), to w tym artykule postaram się odpowiedzieć na to pytanie. Swoje rozważania chciałabym odnieść do feedbacku najcięższego kalibru, czyli informacji zwrotnej udzielanej (bądź nie) przez (a jakże!) naszych klientów. Gotowi?

No dobra – wiem, że na to nie da się przygotować! Zerwijmy ten plaster jak najszybciej!

Feedback – czy jest się czego bać?

Ktoś z pewnością mógłby zarzucić mi, że jestem uprzedzona i błędnie zakładam, że do feedbacku podchodzimy jak przysłowiowy pies do jeża, podczas gdy z jego reputacją wcale nie jest tak źle. Przeprowadźmy zatem mały eksperyment. Wyobraźcie sobie, że po zakończonym projekcie dla klienta, otrzymujecie od niego niepozorny mail w stylu: Droga Pani/Szanowny Panie czy możemy się zdzwonić, gdyż mam do przekazania informację zwrotną dotyczącą realizacji powierzonego Państwu zadania. Co czujesz? Podekscytowanie związane z nadzieją, że chcą Cię pochwalić za świetne rezultaty, czy raczej niepokój, narastającą suchość w gardle i przepływ tysiąca myśli na minutę w poszukiwaniu tego, co też mogło pójść nie tak i co zawaliłeś?

Niestety jakoś tak jest, że nawet jeśli „dowiozłeś” wynik zgodny z oczekiwaniami, wszystko poszło dobrze i mógłbyś przysiąc, że tak właśnie było, to tego typu wiadomość wywołuje w nas rozgoryczenie, a nawet paraliż – nagle przestajemy ufać swojemu pierwotnemu osądowi i doszukujemy się wszelkich nieprawidłowości, bo przecież skoro klient napisał i chce porozmawiać, to znaczy, że ewidentnie z czegoś jest niezadowolony. Po co miałaby pisać, gdyby było inaczej. Z góry zakładamy, że informacja zwrotna, którą klient chce nam przekazać jest niekorzystna. W naszej świadomości hasło „otrzymać feedback” znaczy niemal to samo, co otrzymać policzek.

Brzmi znajomo? Jeśli masz podobnie, to jesteś w zdecydowanej większości. Lęk przed feedbackiem to powszechne zjawisko, tym bardziej, że mamy głęboko zakorzenioną skłonność do wyolbrzymiania i dopatrywania się negatywnych podtekstów w zupełnie neutralnych zdaniach. Skąd zatem bierze się ten lęk przed informacją zwrotną?

Lęk pierwotny

Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy cofnąć się do przeszłości człowieka jako gatunku oraz poznać zasady działania złożonych mechanizmów, z których człowiek korzysta, aby unikać lub uciekać od trudnych dla niego sytuacji.

Jak dowodzą autorki książki „Feedback i inne brzydkie słowa”, reakcja typu „walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu” to forma przystosowania ewolucyjnego. Odgrywała ona istotną rolę z punktu widzenia przetrwania gatunku, kiedy jeszcze żyliśmy wśród groźnych drapieżników i kiedy na każdym kroku czyhało na nas zagrożenie. Zaczerwienienie twarzy i suchość w ustach to skutek odpływu krwi z tkanek powierzchniowych do rąk i nóg. Mięśnie napinają się i zaczynają drżeć, przygotowując się do konfrontacji lub ucieczki przed niebezpieczeństwem. Serce i oddech przyspieszają, żeby tlen żwawiej krążył po organizmie i mógł on sprawniej działać. Słuch się wyostrza, źrenice rozszerzają, a wzrok koncentruje na ściśle określonej przestrzeni. Umysł osiąga stan wzmożonej świadomości i wzmożonej reaktywności.

No dobrze, ale jak konfrontacja z groźnym drapieżnikiem ma się do lęku odczuwanego przed feedbackiem, nawet od najbardziej „drapieżnego” i przerażającego klienta? Realnie nie grozi nam przecież fizyczne zagrożenie.

Otóż ewolucja dokonuje się w innym tempie na różnych płaszczyznach. Nasze społeczeństwo ewoluuje znacznie szybciej niż nasz mózg. Owszem, silna reakcja stresowa nadal spełnia swoje zadanie, gdy trzeba uciec z płonącego budynku albo gdy tylko błyskawiczna reakcja może nas uchronić przed wypadkiem samochodowym. Mechanizm uruchamia się jednak również wtedy, gdy zagrożenie ma wyłącznie emocjonalny charakter (jak ten związany z emocjami towarzyszącymi Ci w związku z informacją zwrotną od klienta), ponieważ mózg nie potrafi odróżnić tego typu czynnika od rzeczywistego niebezpieczeństwa natury fizycznej. Tak więc, mimo że rodzaje zagrożenia znacznie się zmieniły, mechanizmy obronne pozostały te same.

Oswoić feedback

Skoro wiemy już, że lęk przed feedbackiem jest zjawiskiem naturalnym, pozostaje pytanie jak sobie z nim poradzić, aby nie zastygać w bezruchu już na sam dźwięk tego słowa.

Jeśli chcemy bez strachu i uprzedzeń przystąpić do rozmowy z klientem, musimy wyciszyć reakcję stresową. Nawet jeśli nie wytłumimy jej całkowicie, to możemy nauczyć się nad nią panować. Wymaga to nabycia przez nas świadomości własnych fizycznych reakcji i nauki oddziaływania na nie. Każda trudna rozmowa przeprowadzona w spokoju i w stanie wzmożonej świadomości przyczynia się do powstania i utrwalenia w naszym mózgu ścieżek neuronowych, które w przyszłości ułatwią nam reagowanie w sposób pozytywny. Im lepiej radzimy sobie ze strachem, tym mniejszym zagrożeniem staje się dla nas feedback.

Co zatem powinniśmy zrobić, gdy zaczynamy pogrążać się w emocjonalnej otchłani? I tu z pomocą ponownie przychodzą Laura Dowling Grealish i Tamra Chandler, autorki wspomnianej wyżej książki „Feedback (i inne brzydkie słowa”). Co zatem zrobić, gdy paraliżuje nas lęk? Oddychać! Pomoże też maksymalne skupienie się na własnym ciele i zmysłach. Brzmi banalnie, ale 3 głębsze oddechy niejeden raz uchroniły mnie przed niebezpieczeństwem, które sama bym na siebie sprowadziła, odpisując zbyt szczerze (i dosadnie) na niektóre służbowe maile.
Aby wyciszyć strach, lęk i gniew, czyli emocje najczęściej rozbudzane przez prymitywny mózg, musimy zaangażować do pomocy korę przedczołową, zwaną mądrym mózgiem, i z jej pomocą poddać analizie własne odczucia fizyczne. Naukowcy przekonują, że nie da się „myśleć” dwoma mózgami naraz, a w związku z tym nie można mocą umysłu wyciszyć reakcji stresowej. Można natomiast przenieść uwagę na fizyczne reakcje naszego ciała i w ten sposób je złagodzić, a jednocześnie pomóc mądremu mózgowi odzyskać kontrolę nad sytuacją. Tych nowych ścieżek w mózgu nie da się wytyczyć z dnia na dzień, tak samo jak nie da się od razu nabyć nowych, zdrowszych nawyków. Aby te cele osiągnąć, trzeba się wykazać cierpliwością i pozytywnym nastawieniem. No i – oddychać!

Keep calm and ask for feedback

Ok, wiemy już, że to całkiem normalne, że informacja zwrotna budzi w nas niepokój, wiemy też jak sobie z tym radzić. Na koniec chciałabym zachęcić Was do czegoś naprawdę ekstremalnego – proście swoich klientów o feedback!

Pomyślicie pewnie, że zwariowałam. Najpierw maluję przed Wami wizję złowieszczego feedbacku, który czyha na Was niczym groźny drapieżnik, następnie przytaczam porady w jaki sposób go oswoić, żeby nie oszaleć, a kończę namową do zostania masochistami, którzy nadstawiają policzek i dobrowolnie proszą się o informację zwrotną? Nie inaczej.

Informacji zwrotnych można udzielać, można je otrzymywać, ale można (i trzeba) ich też poszukiwać. Po co? Bo, gdy zrzucimy z siebie brzemię uprzedzeń i lęków, odsłoni się przed nami istota feedbacku jako „informacji (…), która stanowi punkt wyjścia do wprowadzania udoskonaleń”. Zaślepieni przez starach nie widzimy, jak za każdym razem, gdy nie prosimy o informację zwrotną po zrealizowanym projekcie czy złożonej ofercie, umyka nam szansa na rozwój, możliwość wyciągnięcia konstruktywnych wniosków i udoskonalenie produktu. Co Cię powstrzymuje przed dopytaniem klienta o to, co wpłynęło na jego decyzję o odrzuceniu Twojej oferty? Oczywiście nikt nie lubi słyszeć, że ktoś był lepszy, jego propozycja nie spełniła oczekiwań, a pomysł nie był jednak tak znakomity, jak Ci się wydawał. Zdaję sobie sprawę, że proszenie o feedback nie jest to łatwe (do stracenia w naszej głowie mamy przecież własną godność, honor i wiele innych), ale gdy nauczymy się odbierać go nie jako krytykę, ale wskazówki do udoskonalenia oferty, produktu czy usługi, plusy zdecydowanie przeważą szalę. Szczery, rzetelny i przede wszystkim konkretny feedback klienta pozwoli nam dopracować mankamenty i przyczyni się do wzrostu skuteczności i uzyskania lepszych wyników w przyszłości.

No to w końcu jak to jest z tym feedbackiem – straszny czy nie?

Franklin Delano Roosevelt w epoce wielkiego kryzysu powiedział, że „bać się trzeba tylko samego strachu”. I dokładnie tak samo jest z lękiem przed feedbackiem. To nie samego feedbacku powinniśmy się obawiać, ale naszych własnych uprzedzeń i nieuzasadnionego strachu. Zamiast patrzeć na informację zwrotną jako potencjalne zagrożenie, warto dostrzec w niej szansę na otwarcie nowych drzwi, za którymi kryje się coś jeszcze lepszego i większego.
A zatem weź głęboki oddech i przy najbliższej okazji poproś klienta o feedback. Zobaczysz, że on wcale nie gryzie.


Autorka:

Katarzyna Kseniuk – Chief Operating Officer w Cyrek Events

 

Cyrek Events to agencja eventowa, która powstała by łączyć dwie rzeczywistości: offline i online, zamiłowanie do nowych technologii i miłość do eventów. Wiemy, że coraz trudniej zaskoczyć czymś uczestników, dlatego uważnie śledzimy, (a czasem wyprzedzamy!) bieżące trendy, aby zapewnić naszym klientom niepowtarzalne doznania i efekt WOW! cyrekevents.com

Cyrek Events

Czego dzisiaj potrzebuje człowiek w pracy i co może mu dać szef?

Webinar docenianie pracownika

Pozytywna informacja zwrotna w pracy w największym stopniu omija szerokim łukiem pracowników produkcji oraz tych najstarszych - zarówno wiekiem jak i stażem pracowników.

Feedback od maszyny nie jest wystarczający

W produkcji przemysłowej liczy się przede wszystkim sprawny przebieg procesów. Ich jakość kontrolowana jest automatycznie przez systemy sprawdzające. To one są podstawowym źródłem fedbacku dla pracowników. Bezawaryjność i wykonanie założonego planu jest tu oczywistością. Szefowi najłatwiej angażować się, dostrzegać i oceniać zachowanie człowieka w sytuacjach awaryjnych. Wprawdzie dla motywacji negatywna informacja jest lepsza niż jej brak, dobre więc i to. W produkcji dominują stanowiska typu prewencyjnego, czyli takie, które nastawione są na wychwytywanie błędów, kontrolę jakości. Informacja o niezadowalającym wyniku połączona z informacją, jakiego rodzaju straty poniósł zespół lub firma oraz jakie przepisy czy procedury zostały złamane, koryguje działanie pracowników.

Jak zmienić niechęć pracowników do przekazywania informacji zwrotnych w branży produkcyjnej? Tu także jest wiele miejsca na pozytywny feedback. Wystarczy, że szefowie przestaną traktować bezawaryjność jak niewartą uwagi oczywistość i zaczną zwracać uwagę także na te zachowania, które przyczyniają się do uniknięcia strat oraz wywołują korzyści dla zespołu. Duże znaczenie ma zrozumienie funkcji doceniania, czyli pozytywnej informacji zwrotnej, która jeśli jest używana stale, buduje skutecznie poczucie wartości i kompetencji człowieka w pracy. Ta potrzeba towarzyszy także pracownikom produkcji.

Czy Silversi potrzebują uznania?

Mimo że coraz więcej i częściej mówi się w przestrzeni publicznej o tym, jak cenną grupą pracowników są silversi (pracownicy 50+), w rzeczywistości nie doświadczają uwagi innych w pracy. Młodsze generacje otwarcie domagają się informacji zwrotnej – każdej. Artykułują swoją potrzebę wiedzy w tym zakresie na bieżąco i “wymuszają” większą uważność szefa na relacje. Starsi pracownicy inaczej kształtowali swoje relacje w pracy, zarówno na pozycji pracowników jak i szefów. Jednak to, że nie domagają się otwarcie feedbacku, nie oznacza, że nie mają potrzeby w tym zakresie.

Brak informacji zwrotnej, szczególnie dla niepewnych sytuacji zawodowej, zagrożonych zwolnieniem pracowników, to tykająca bomba zegarowa. Skoro przełożony nie komentuje mojej pracy, to jest to dobra czy zła wiadomość? Brak danych pozwalających przewidywać sytuację, jest bardzo stresujący i nie daje przestrzeni na zmianę. Pozytywny i negatywny feedback pozwala zdobyć wiedzę, jak jestem postrzegany przez innych. Jest to ważna funkcja feedbacku niezależnie od wieku odbiorcy, jednak innego rodzaju akcenty są potrzebne, by mogła ją dobrze pełnić. Starszych pracowników obok podkreślania ich kompetencji, warto doceniać przede wszystkim za to, jakimi są ludźmi, jakiej jakości relacje budują z innymi. Im jesteśmy starsi, tym aspekty społeczne stają się ważniejsze dla naszej samooceny. Grono pracowników 50+ w dużej mierze stanowi wyższa kadra menedżerska.

W polskich firmach nie ma rozpowszechnionego zwyczaju komentowania pracy osób na takich stanowiskach. Niejednokrotnie, doświadczeni menedżerowie mogą uzyskać użyteczną i bezstronną informację zwrotną o swoim stylu działania czy kompetencjach jedynie od konsultantów zewnętrznych, za co firma słono płaci, nie mówiąc o budowaniu za pomocą tego narzędzia jakiejkolwiek relacji.

Czyją rolą jest udzielanie feedbacku?

Jak wynika z badań, pochwały najczęściej udzielają pracownikom bezpośredni przełożeni (44%), następnie klienci (38%), a dopiero na trzecim miejscu są to współpracownicy z zespołu (32%). Tylko 19 % osób otrzymuje informacje od swoich kolegów i koleżanek z zespołu na temat tego, co i w jaki sposób mogliby robić lepiej. Jak wynika z pogłębionych analiz, ponownie szczególnie zaniedbani przez zespół są pracownicy 50+. Mimo że to właśnie z członkami zespołu respondenci spotykają się najczęściej, a tylko 3% pracuje samodzielnie. To duża strata dla zespołu, ponieważ członkowie grupy mają najpełniejszy dostęp do wiedzy, jak pracują i zachowują się współpracownicy.

Czy oznacza to, że jesteśmy niewidzialni dla swoich kolegów z pracy, interesujemy się tylko swoimi sprawami? Pracownicy mogą nie czuć się uprawnieni do oceniania pracy innych, bo udzielanie informacji zwrotnych jest postrzegane przede wszystkim jako rola przełożonego. Dla co czwartego badanego komunikat od przełożonego jest jedynym źródłem informacji zwrotnej na temat wykonywanej pracy. Ocena jakości pracy jest możliwa, jeśli znany jest standard, do jakiego należy dążyć oraz umiejętność porównania aktualnej i oczekiwanej jakości pracy. Niejasne cele zespołowe, brak wiedzy w danym zakresie, utrudniają adekwatną ocenę zachowania innych, co może wyjaśniać tę stosunkowo niską gotowość do udzielania feedbacku.

*Badanie ilościowe wśród 2 308 osób pracujących, przeprowadzone w maju 2020 przez PBS Sp. z o.o. Partnerem badania jest Nais.

 

BĄDŹ NA BIEŻĄCO – DOŁĄCZ DO GRUPY NA Facebook’u

 

Webinar docenianie pracownika 1ZAPISZ SIĘ!


Autorka:

Iwona Grochowska

Iwona Grochowska, CEO Nais, polskiej aplikacji do doceniania pracowników

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Nie taki feedback straszny jak go malują

Feedback recenzja

Dlaczego feedback (informacja zwrotna) jest owiana tak złą sławą i postrzegana tak bardzo stereotypowo? Co powinniśmy zrobić, by feedback stał się narzędziem, które będzie pomagać ludziom, zamiast ich stresować i demotywować? Jakie cechy powinna mieć dobra informacja zwrotna? W recenzji książki pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze” dr Wiktor Tokarski mówi, dlaczego wiedza o informacji zwrotnej i umiejętność jej przekazywania jest ważna w każdej organizacji, ale także w życiu osobistym.

Nie taki feedback straszny jak go malują

Słowo feedback na stałe weszło do języka używanego w wielu firmach i organizacjach, a zwłaszcza do korporacyjnego slangu. Rozumiane jest jako „informacja zwrotna”. Mówimy o przekazywaniu feedbacku, otrzymywaniu feedbacku, a niemal każde firmowe szkolenie z komunikacji w jakiś sposób zahacza o feedback. Gdyby jednak zapytać pracowników ogromnych międzynarodowych firm, średnich czy małych przedsiębiorstw, w których przekazywanie feedbacku jest ważną częścią kultury pracy, o odczucia, które wywołuje słowo feedback, to okaże się, że większość z nich odczuwa lęk związany zarówno z faktem przekazywania jak i odbierania feedbacku. Słowo feedback zdecydowanie nie należy do ulubionych ani w słowniku menedżerów, ani innych pracowników firmy.

Zła sława feedbacku

Kiedyś, w czasie jednego ze szkoleń, poprosiłem uczestników o wypisanie na karteczkach samoprzylepnych związanych z feedbackiem skojarzeń, które przychodziły im do głowy. Następnie każde z tych skojarzeń oceniali w kategoriach pozytywne/negatywne naklejając je na dużej kartce flipcharta. Jakież duże było zdziwienie, gdy na końcu ćwiczenia okazało się, że zdecydowana większość karteczek znalazła się po stronie „skojarzenia negatywne”, a tylko kilka z nich znalazło się po stronie drugiej.

Sława feedbacku jest zdecydowanie nie najlepsza, a wpływa na to wiele czynników. Po pierwsze: głęboko wdrukowane w naszej kulturze nieprzyjemne skojarzenia związane z przekazywaniem informacji zwrotnej; czy to w domach, czy w szkołach przyzwyczajeni zostaliśmy do tego, że gdy ktoś przekazywał nam feedback, to zazwyczaj nie były to miłe rozmowy. Wielu z nas kojarzy więc otrzymywanie feedbacku z odczuwaniem większego lub mniejszego dyskomfortu i nieprzyjemnymi emocjami. Po drugie: szkolenia z komunikacji o wątpliwej jakości, w czasie których główny akcent kładziono na nauczenie uczestników którejś z wielu technik przekazywania feedbacku, zapominając o tym wszystkim, co feedbackowi powinno towarzyszyć (szacunek do drugiego człowieka, empatia i szczera pozytywna intencja). Po trzecie: nieprzyjemne doświadczenia związane z nieumiejętnym przekazywaniem feedbacku w firmach; sprowadzanie feedbacku do przykrej konieczności; używanie narzędzi feedbackowych pozbawionych kontekstu (np. użycie schematu pochodzącego z nurtu nonviolent communication, aby komuś „dowalić” w miarę kulturalny sposób); nazywanie „feedbackiem”, czegoś, co de facto feedbackiem nie jest.

Jak naprawić feedback?

W ostatnich dniach na polskim rynku wydawniczym ukazała się książka M. Tamry Chandler oraz Laury Dowling Grealish, pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze”. Na ponad 220 stronach autorki ukazują zalety feedbacku, a także uczą jak przekazywać go we właściwy sposób, czyniąc z niego wartość i unikając negatywnych paradygmatów z nim związanych. Zdając sobie sprawę ze złej sławy feedbacku, postulują stworzenie „ruchu na rzecz naprawy feedbacku”. Uważają, że należy działać w tym kierunku, aby feedback był kojarzony jako coś dobrego. Na podstawie aktualnych badań naukowych pokazują istotne i wymierne rezultaty biznesowe wdrożenia kultury feedbacku, ukazują jego wartość dla pracowników, liderów i całych zespołów. Chcą zacząć na nowo, by zmienić negatywne stereotypy dotyczące feedbacku i wyzwolić jego całkowity potencjał.

Nowa definicja feedbacku

Feedback – według autorek książki – to:

jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub która się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.

Jednoznaczność i konkretność – to zadbanie, aby informacja zwrotna miała dla odbiorcy konkretny sens. Poszukiwanie i przekazywanie – to wskazanie na to, że w firmowej kulturze feedbacku warto nie tylko przekazywać informację zwrotną, ale także o nią prosić. Wspieranie doskonalenia się, rozwoju i postępu jako wyłączny cel – to pokazanie intencji, które zawsze powinny towarzyszyć przekazywaniu feedbacku. Bez realizacji tego celu nie można mówić o wartościowym feedbacku.

Feedback jest narzędziem, a nie bronią; komunikatem, a nie oskarżeniem; informacją opartą na zaufaniu, a nie owianą podejrzeniami; obserwacją sformułowaną w pewnym kontekście, a nie od niego oderwaną. Wartościowy feedback jest przekazywany po to, aby zrobić coś lepiej, a nie dowieść własnej siły; jest przemyślany i zwięzły, a nie chaotyczny i rozległy; jest spostrzeżeniem odnoszącym się do wspólnych doświadczeń, a nie opowieścią mającą dowodzić mądrości mówiącego; jest konstruktywny, a nie destruktywny; jest ofertą, a nie karą; zachętą do autorefleksji, a nie nakazem do złożenia samokrytyki i – wreszcie – feedback jest sposobem na pomaganie ludziom, a nie sposobem na rozwiązywanie problemów.

Zaufanie – fundament feedbacku

Najistotniejszą wartością nowej kultury feedbacku jest zaufanie. Chandler i Dowling Grealish piszą:

Informacje zwrotne – również pozytywne – pochodzące od kogoś, do kogo nie ma się zaufania i z kim nie łączy nas choćby cień relacji, najprawdopodobniej jednym uchem wpadną, a drugim wypadną. Próba przekazania informacji zwrotnych osobie, która nam nie ufa, która nas nie zna lub która nie podziela naszych wartości, najprawdopodobniej wywoła reakcję typu »walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu«. Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów . (s. 87)

Autorki dają też proste, niemalże oczywiste, wskazówki jak budować zaufanie: bądź człowiekiem, dotrzymuj słowa, bądź życzliwy i buduj relacje. Więź – według nich – to punkt wyjścia do zaufania, a zaufanie to punkt wyjścia do feedbacku.

Nowy model przekazywania feedbacku

W książce amerykańskich autorek nie mogło też zabraknąć propozycji nowego modelu przekazywania feedbacku. Podobnie jak w innych modelach znajdziemy tu schemat w postaci kroków, a właściwie wartości, które mają charakteryzować wartościowy feedback. Ten model został nazwany „CONNECT”, a każda litera tego słowa oznacza wartość, którą powinien charakteryzować się feedback. Cała koncepcja proponowana przez Chandler i Dowling Grealish jest uzupełniona o trzy perspektywy: poszukiwaczy feedbacku (seekers), osoby odbierające feedback (receivers) oraz tych, którzy na prośbę drugiej osoby lub z własnej inicjatywy przekazują informację zwrotną (extenders).

Dla kogo książka o feedbacku?

Książka powinna stać się lekturą obowiązkową dla wszystkich, którzy wykorzystują feedback w życiu zawodowym, ale jej lekturę polecam też tym, którzy chcą się nauczyć prawidłowego przekazywania informacji zwrotnych poza kontekstem pracy (w życiu osobistym i rodzinnym). Warto, by sięgnęli po nią także trenerzy biznesu i kompetencji miękkich oraz coachowie. Ta ostatnia grupa docelowa znajdzie w niej uporządkowaną wiedzę dotyczącą feedbacku, który jest ukierunkowany na człowieka, a dzięki temu stanowi wartość dla firmy. Feedback wcale nie jest taki straszny, jak go niektórzy malują.

M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze, tł. Magda Witkowska, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020, ss. 222.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z przywództwem i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.


Autor:

Wiktor Tokarski

dr Wiktor Tokarski, trener biznesu, biznes coach i life coach. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Adamed, Time Trend, Riff, Montblanc, Noble Place i Llidero, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas. Strona autora: www.wiktortokarski.pl. A tutaj znajdziesz inne artykuły autora poświęcone feedbackowi: „Konstruktywny feedback w pracy”, „Blokady przed konstruktywnym feedbackiem” oraz „Zasady konstruktywnego feedbacku” (cz. 1 i cz. 2).

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Czego pracownicy potrzebują od szefa w sytuacji kryzysu?

szef w czasie kryzysu

Przechodzenie przez kryzys może być dużo łatwiejsze wtedy, gdy jako szefowie nie tracimy z oczu perspektywy naszych pracowników, gdy potrafimy dawać im poczucie spokoju, dbamy o transparentną komunikację, dotrzymujemy umów oraz jesteśmy otwarci na feedback.

O tym jaka jest obecna sytuacja wielu polskich firm nie trzeba specjalnie mówić. Pandemia COVID-19 wywiera negatywny wpływ na sytuacje społeczno-gospodarczą i to zarówno w wymiarze lokalnym jak i globalnym. Właściciele oraz osoby zarządzające firmami podejmują kroki, aby przeciwdziałać negatywnym skutkom, które przynosi kryzys. Zdecydowana większość z nich zaprząta sobie dzisiaj głowy tym jak pogodzić interesy, które mogą się wydawać interesami nie do pogodzenia, a mianowicie zminimalizowanie skutków kryzysu oraz zadbanie o pracowników. Można jednak odnieść wrażenie, że niektórzy, koncentrując się na tym pierwszym, zapominają o tym drugim – o emocjonalnych potrzebach pracowników. Dlatego właśnie warto przyjrzeć się kilku spostrzeżeniom na temat potrzeb pracowników w relacji do ich szefów w sytuacji kryzysu.

Poczucie spokoju

Oglądaliście – może – film Roberto Benigniego, pt. „Życie jest piękne”? Rzecz dzieje się we Włoszech w okolicznościach II wojny światowej. Główny bohater – Żyd o nazwisku Giudio Oferice oraz jego kilkuletni syn Giosué zostają wysłani do nazistowskiego obozu koncentracyjnego. Ojciec zdaje sobie sprawę z tego, że sytuacja jest fatalna. Zarówno jemu oraz jego synowi grozi śmierć. Wie też, że aby dać dziecku szansę na przetrwania w obozowych warunkach musi odwrócić jego uwagę od tego co dzieje się naprawdę. Wymyśla więc zabawę, w którą wciąga swojego syna. Nagrodą za zdobycie kompletu punktów ma być prawdziwy czołg.

„No, dobrze – zapytacie – ale czy Ty chcesz nam powiedzieć, że w sytuacji kryzysowej mamy tworzyć dla naszych pracowników jakąś alternatywną rzeczywistość? Udawać, że jest inaczej niż jest naprawdę?” Nie! Albo… niezupełnie. Chcę zachęcić Ciebie jako szefa do tego, abyś w trudnej sytuacji kryzysowej dał swoim ludziom poczucie spokoju. Twoi ludzie nie są dziećmi i nie dadzą się oszukać jakąkolwiek próbą udawania, że jest inaczej niż jest, ale – w dużej mierze – to od Ciebie zależy jak będą się czuć w sytuacji kryzysowej i jak – w związku z tym – Wasza organizacja przejdzie przez trudne chwile.

Twoi ludzie muszą wiedzieć i czuć, że ster statku, którzy przepływa przez burzę na oceanie, jest trzymany przez człowieka, który wie co robi i który nie poddaje się nawet mocnym podmuchom wiatru. Muszą być przekonani, że mogą na niego liczyć, bo ten potrafi trzeźwo ocenić sytuację i panuje nad nieprzyjemnymi emocjami. Muszą wierzyć, że ten człowiek pragnie dobra nie tylko dla siebie i swojej firmy, ale także dla nich.

Uczciwa, jasna i empatyczna komunikacja

Oprócz spokoju, który wydaje się sprawą fundamentalną, ważne jest to, aby zadbać o jasną i uczciwą komunikację. Wielu szefów obawia się tego jak ich ludzie przyjmą decyzje o ograniczeniu etatów, cięciach budżetowych czy obniżeniu wynagrodzeń. Przy przekazywaniu tego typu informacji kluczą, rozmijają się z faktami, albo – wręcz – kłamią. Jednak tego typu zachowania nie tylko podkopują zaufanie w zespole, ale powodują, że zamiast poczucia spokoju pojawia się lęk o przyszłość oraz niechęć do tych, którzy są odpowiedzialni za trudne decyzje.

W ostatnich tygodniach przeprowadziłem kilkanaście rozmów z ludźmi, którzy doświadczali negatywnych reperkusji trudnych decyzji podejmowanych w firmach. Moich rozmówców mógłbym podzielić na dwie grupy. Pierwszą – osób, które czuły się pokrzywdzone decyzjami firmy i wyrażały to przy każdej okazji oraz drugą – osób, dla których te decyzje choć były trudne to jednak zrozumiałe, a przez to dużo łatwiej akceptowalne. Wiecie co stało u podstaw tak diametralnego podziału? Nic innego jak sposób komunikacji trudnych decyzji przez szefów. Osobom w pierwszej grupie komunikowano decyzje w sposób dyrektywny i bez empatii („Tak postanowiła firma” – w domyśle „Albo się do tego dostosujesz, albo się pożegnamy”, a tym w drugiej – w sposób partnerski i pełen zrozumienia, a więc z wyjaśnieniem intencji, przedstawieniem perspektywy firmy, ale też z przyjęciem perspektywy pracownika.
W sytuacji kryzysu pracownicy wymagają szacunku jeszcze bardziej niż w innych okolicznościach. Nasi ludzie są w stanie naprawdę wiele przyjąć i zrozumieć, jeśli komunikujemy się z nimi w sposób jasny, uczciwy i z odpowiednią dozą empatii.

Dotrzymywanie umów

Kolejną istotną wartością, którą szefowie powinni się wykazać wobec swoich pracowników w czasie kryzysu powinno być dotrzymywanie umów. Nic tak mocno nie podkopuje zaufania do drugiego człowieka jak niedotrzymanie danego słowa. Jasna, uczciwa i empatyczna komunikacja musi łączyć się z intencją dotrzymania tego, co obiecaliśmy naszym ludziom. Zanim szef wypowie obietnice, da słowo, czyli zawrze ze swoim pracownikiem umowę, musi się zastanowić czy będzie w stanie ją zrealizować. Mówienie ludziom „Nie będzie zwolnień w firmie” to danie im spokoju. Ale deklaracja „Nie będzie zwolnień” i jej zmiana po kilku tygodniach, a – następnie – usprawiedliwianie „No, takie są okoliczności. Musimy to zrobić” jest jak strzelanie sobie samobója do własnej bramki.

Pracownik o wiele lepiej przyjmie komunikat „Będziemy robić wszystko, aby nie było zwolnień, ale nie możemy Wam tego obiecać” niż zweryfikowaną w przyszłości negatywnie deklarację „Utrzymamy wszystkie miejsca pracy”. Dawanie ludziom spokoju, o którym była mowa wyżej, musi opierać się na prawdzie i budowaniu atmosfery wzajemnego zaufania. To drugie jest uwarunkowane pierwszym, to pierwsze potrzebuje towarzystwo drugiego.

Otwartość na niewygodne opinie

Wśród pięciu dysfunkcji zespołów Patrick Lencioni (autor modelu opisanego w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”, Warszawa 2016) wymienia między innymi brak zaufania oraz obawę przed konfliktem. To właśnie te dwie negatywne siły powodują, że menedżerowie i właściciele firm zamykają się na przyjmowanie informacji zwrotnej od swoich pracowników. Postawa taka w czasie kryzysu daje im poczucie panowania nad sytuacją i spokoju, ale to poczucie jest złudne i może być bardzo niebezpieczne w dalszej perspektywie.

Niebezpieczeństwo to może mieć kilka wymiarów. Po pierwsze, nie przyjmując feedbacku od swoich pracowników, szefowie zamykają się na dopływ wiedzy, która jest potrzebna, a niekiedy nawet nieodzowna do podejmowania decyzji dobrych dla organizacji. Po drugie, zamykając się na niewygodne opinie, szefowie budują emocjonalny mur między sobą a swoimi ludźmi, a to nie sprzyja ani współpracy, ani nie pomaga w przezwyciężaniu skutków kryzysu. Po trzecie, brak otwartości na perspektywę pracowników powoduje u nich poczucie, że szefowie są jakąś lepszą kastą, a to budzi dystans i powoduje pogłębienie braku zaufania.
Pracownicy chcą mieć głos w procesie podejmowania decyzji. Ten głos daje im poczucie, że są traktowani po partnersku, ale też powoduje w nich wzrost zaangażowania we wspólne wychodzenie z trudnej sytuacji, a jakiej znalazła się firma.

***
Przechodzenie przez kryzys może być dużo łatwiejsze wtedy, gdy jako szefowie nie tracimy z oczu perspektywy naszych pracowników, gdy potrafimy dawać im poczucie spokoju, dbamy o transparentną komunikację, dotrzymujemy umów oraz jesteśmy otwarci na feedback. Należałoby sobie życzyć, aby takie podejście stało się normą nie tylko w czasie kryzysu.


Wiktor TokarskiAutor: dr Wiktor Tokarski, business & life coach, trener biznesu i rozwoju osobistego. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Time Trend, Riff, Montblanc i Noble Place, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

NPS, czyli dzielenie się dobrymi praktykami

NPS Net Promoter Score

Jak sprawić, by klienci wypełnili ankietę zamieszczoną na stronie? Nad tym problemem głowi się wiele firm. Chociaż istnieją różne narzędzia, to jednak tylko niektóre zapewniają sukces. Jednym z nich jest NPS, czyli krótka ankieta online, która pozwala ocenić zadowolenie z używania danego produktu.

Jedno pytanie, jedna odpowiedź

Historia wskaźnika NPS, czyli Net Promoter Score, rozpoczęła się w 2003 roku. Wówczas Fred Reichheld opisał działanie tego narzędzia w magazynie “Harvard Business Review”. Uważał on, że proponowane przez firmy badania są nazbyt długie i skomplikowane, przez co niewiele osób bierze w nich udział. Jego pomysł miał to zmienić.

Sam wskaźnik szybko stał się popularny, bowiem umożliwia łatwe sprawdzenie, czy klienci są przychylni firmie. Jest też prostym sposobem na ocenę ich lojalności oraz zadowolenia z usług firmy.

Jak zatem wygląda ankieta wyświetlająca się odwiedzającym stronę? Składa się zaledwie z jednego pytania brzmiącego następująco: “Czy poleciliby Państwo naszą firmę/produkt/usługę swojemu znajomemu lub koledze?”.

W odpowiedzi można wybrać jedną cyfrę na skali od 0 do 10. Uznaje się, że 0 to “zdecydowanie nie polecę”, zaś 10 jest jej odwrotnością, czyli “zdecydowanie polecę”. Oprócz oceny, użytkownicy mogą także pozostawić dodatkowy komentarz.

Biorących udział w ankiecie na podstawie przyznanej firmie punktacji dzieli się na trzy grupy. Krytycy plasują się w skali od 0 do 6. Obojętni mieszczą się w przedziale od 7 do 8, zaś promotorzy od 9 do 10.

Wyliczanie NPS-u

Pierwszą rzeczą, jaką należy zrobić, aby uzyskać wartość wskaźnika, jest obliczenie procentowego udziału każdej grupy w ogólnych wynikach. Pomocny może być w tym specjalny wzór, który wygląda następująco: (liczba odpowiedzi z konkretnej grupy/liczba wszystkich odpowiedzi) * 100%.

Następnie, dysponując takimi danymi, można już wyliczyć Net Promoter Score z poniższego wzoru:
NPS (%) = % promotorów – % krytyków

Jak mogą wyglądać otrzymane w ankiecie rezultaty? Wynoszą od -100% (wliczają się tutaj tylko krytycy) do 100% (tylko osoby polecające). Samo uzyskanie dodatnich wyników mówi już wiele. Oznacza, że rozwiązanie przypadło do gustu większej liczbie użytkowników. Wyniki powyżej 70 uznaje się za rewelacyjne, natomiast powyżej 50 za bardzo, bardzo dobre.

Szczegóły budują całość

Nie ulega wątpliwości, że wprowadzenie na swojej stronie takiego narzędzia nie załatwia wszystkiego. Wyniki wskaźnika NPS będą miarodajne, jeśli zadbamy o każdy, nawet najmniejszy element.

Podstawową sprawą jest moment zadania pytania. Najlepiej zrobić to wtedy, gdy klient zna już ofertę i z niej korzysta. Wówczas badanie go nie zirytuje i udzieli w nim szczerej odpowiedzi. Ponadto, użytkowników warto podzielić na grupy i kolejno rozsyłać im ankiety.

Pozwoli to zapewnić korzyści obu stronom. Klient zobaczy pytanie tylko raz na jakiś czas, np. na pół roku. Z kolei firma organizująca ankietę będzie mogła znacznie szybciej i sprawniej przejrzeć wyniki badania w przypadku, gdy spłyną do niej dane z mniejszej grupy respondentów.

Ponadto, badanie online, zwłaszcza tak krótkie jak NPS, powinno być nie tylko dobrze zaplanowane, ale także udostępnione w odpowiednim miejscu. Najlepiej ulokować je na stronie bądź w aplikacji produktu. Lepiej unikać przeprowadzania badania drogą mailową bezpośrednio po zakupie. To może zostać źle przyjęte przez użytkowników.

Przede wszystkim korzyści

Zazwyczaj, przeprowadzając ankiety, firmy obawiają się tego, że dostaną zbyt wiele danych do analizy. NPS pozwala wyeliminować ten kłopot. Jedno pytanie dostarcza wystarczającą, ale nie przytłaczającą ilość informacji, a rezultaty ich interpretacji można przedstawić za pomocą klarownych wykresów. Jakie inne benefity daje przedsiębiorstwu zastosowanie tego wskaźnika?

Badanie NPS jest przede wszystkim elastyczne. Używając go, możemy sprawdzić, jaki wizerunek ma nasza firma w oczach klientów. Poznajemy też w ten sposób opinie o naszym programie i to w znacznie lepszy sposób niż w przypadku tradycyjnych ankiet, bowiem zyskujemy więcej informacji.

Krzysztof Wojtas, prezes zarządu BrainSHARE IT, producenta programu SaldeoSMART

Co jednak stanowi o największej wartości ankiety? Możliwość ustalenia słabych punktów produktu, elementów, które trzeba koniecznie zmienić. W ten sposób firma dowiaduje się, na co należy położyć większy nacisk i w którym kierunku rozwijać swoje usługi.

Rozwiązanie znane w świecie

Z tego typu nowoczesnych patentów mogą dziś korzystać wszystkie firmy, zarówno duże, jak i mniejsze. Poznając na bieżąco opinie swoich klientów i ich ocenę danego produktu czy usługi, mamy możliwość je podsumować i wdrażać sugestie w życie.

Skorzystanie z tego rozwiązania doradził nam nasz partner, firma Visma, która od lat stosuje ten wskaźnik dla swoich produktów skierowanych do biznesu, powiązanych nie tylko z rachunkowością i fakturowaniem, ale także HR-em. Dzięki naszej współpracy otrzymaliśmy dobre praktyki odnośnie do ciekawych rozwiązań, ale przede wszystkim wprowadziliśmy sprawdzone narzędzia, których używa się na całym świecie. To właśnie NPS jest dla nas kluczowy w zbieraniu informacji zwrotnych od użytkowników. Stanowi kompletnie inną formę niż tradycyjne, papierowe ankiety wypełniane podczas konferencji czy spotkań.

Krzysztof Wojtas z SaldeoSMART

Jednak sam wynik NPS to nie wszystko. Oceny od użytkowników mogą zostać rozwinięte w opcjonalnym komentarzu pod ankietą.

Wynik NPS SaldeoSMART wynosi obecnie około 45+/-3. To dobra wiadomość, lecz dla nas szczególnie ważne jest zdanie klientów zawarte w komentarzach. Chcemy znać przyczynę zarówno pozytywnych, jak i negatywnych wypowiedzi i dlatego zawsze staramy się reagować i dopytywać. Opinie wyrażane w ankietach mogą być bardzo różne, czego najlepszym dowodem jest to, że niegdyś jednego dnia pojawiły się oceny 0 i 10. Dodajmy, że w komentarzach pojawiły się informacje przypisujące cyfrze 0 adnotację – kompletnie nieczytelny program, zaś 10 – bardzo intuicyjny interfejs. Rozbieżność może być zatem ogromna. Dlatego zawsze kierujemy się skalą zbierania informacji, która pozwala uzyskać jeden, uśredniony wynik.

Krzysztof Wojtas z SaldeoSMART

Niezmienna od wielu lat popularność Net Promoter Score ma swoje korzenie w prostocie. Jedno pytanie nie męczy ani użytkowników, ani pracowników firmy, która sprawdza rezultaty badania. Wszystkie kluczowe problemy od razu stają się widoczne i można na nie szybko zareagować. Uważna obserwacja najnowszych spostrzeżeń klientów daje zatem bardzo aktualny i prawdziwy obraz firmy, co jest pierwszym krokiem do wprowadzenia oczekiwanych przez rynek zmian i zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Jak zwracać uwagę pracownikowi, by nie stracił motywacji do działania?

Odważne stawianie czoła problemom jest kompetencją wymaganą od szefa. Ważne, aby zwracać uwagę skupiając się na problemie, wskazać drogi wyjścia oraz rozmawiać na osobności.

Skuteczne zarządzanie, podobnie jak wychowanie, to wpływanie na rozwój naszych podopiecznych. Brzmi to trywialnie. Każdy z nas wie, że rozwój to nauka. Najlepiej uczymy się na błędach. „Jak się nie przewrócisz, to się nie nauczysz” – to stare powiedzenie jest ponadczasowe. Dopiero porażka sprawia, że przystajemy i szukamy sposobu, by następnym razem poszło lepiej.

Ta sama zasada dotyczy naszych podwładnych. Dopiero popełnienie błędu i ściągnięcie na siebie (i organizację) przykrych konsekwencji jest lekcją, która uczy jak działać, a czego unikać.

Nauka na błędach

Skoro błędy i porażki są codziennością naszych ludzi, to naszym chlebem powszednim jest zwracanie uwagi, udzielanie informacji zwrotnej i reprymendy.

Trudno zakładać, że błąd zignorowany przez przełożonego, będzie źródłem refleksji i poprawy pracownika. Sytuacja konfrontacji jest trudna zarówno dla szefa, jak i dla podwładnego, więc niekiedy kierownicy udają, że nie widzą problemu, by uniknąć trudnej rozmowy.

Przy takim podejściu, mniejsze błędy mają tendencję do wywołania większych i jeszcze większych.
Dlatego biorąc na swoje barki odpowiedzialność za innych, potrzebujemy przyjąć do wiadomości, że ocenianie, zwracanie uwagi i udzielanie informacji zwrotnej jest jednym z naszych obowiązków.
Jak zwracać uwagę, by kształtować dobre zachowania i podtrzymać motywację pracownika?

Problem, a nie osoba

Głównym wyzwaniem w skutecznym udzielaniu informacji zwrotnej są nasze podstępne skróty myślowe, które szybko przechodzą od złego zachowania do oceny osoby („Skoro zrobiła tyle błędów w raporcie, to musi być głupią i nieogarniętą dziewczyną. Co taka idiotka robi w naszym zespole?!”) Potem na spotkaniu z podwładną na usta cisną się słowa oceniające osobę („Skoro nie potrafi Pani pisać, ani myśleć, to proszę się zastanowić, co Pani tutaj robi?!”).

Rzecz jasna nie tędy droga. Błędy w raporcie mogły faktycznie wynikać z niewydolności intelektualnej pracownika, ale mogły też mieć setki innych przyczyn, o których nie mamy pojęcia. Może były pisane po dwóch nieprzespanych nocach, bo dziecko było chore. Może były pisane za nieobecną koleżankę z innego, słabo znanego działu itd.

Reprymenda ma dotyczyć zachowania, a nie osoby. Np. „Nie możemy tolerować raportów z tak dużymi błędami. Raport, który mi Pani przesłała był na nieakceptowalnie słabym poziomie.”

Informacja rozwojowa

Drugim zagadnieniem jest przekazywanie wskazówek, jak pracownik ma poprawić swoje błędy. Przekazanie informacji o problemie to dla większości podwładnych zbyt mało, by cokolwiek z tym zrobili.
Tylko nieliczni pracownicy samodzielnie znajdą wyjście, gdy usłyszą: „Notorycznie spóźniasz się do klientów, którzy przez Ciebie tracą cenny czas!”

Większość ludzi potrzebuje wskazania tego, co mogą zrobić, by uniknąć dalszych porażek. Na przykład: „Planuj czas podróży w taki sposób, by zawsze być pod biurem klienta na kwadrans przed spotkaniem, a zamiast tracić czas na szukanie miejsc parkingowych, może poruszaj się taksówkami.”

Dyskrecja

Jeśli ocenianie ma kształtować dobre zachowania, to najlepiej spełni swoją rolę, gdy jest przekazywane na osobności.

Większość ludzi źle znosi zwracanie uwagi, trudno jest im zachować zimną krew, a wskazówki odnoszą głęboko do siebie.

Dokładanie do tego publicznego zawstydzania, to już wrzucanie na takiego pracownika ciężaru ponad miarę.
Dlatego ważne, aby wypracować u siebie nawyk przekazywania informacji zwrotnej w sposób zapewniający komfort psychiczny. Zwykle jest możliwa rozmowa w cztery oczy, za zamkniętymi drzwiami. Niekiedy potrzebny jest świadek rozmowy z działu personalnego lub związków zawodowych, ale także wtedy starajmy się, aby jak najmniej osób postronnych było zaangażowanych w rozmowę.

Reasumując, podtrzymanie motywacji do pracy nie powinno być pretekstem do unikania przekazywania pracownikom informacji zwrotnej. Odważne stawianie czoła problemom jest kompetencją wymaganą od szefa. Ważne, aby zwracać uwagę skupiając się na problemie, wskazać drogi wyjścia oraz rozmawiać na osobności.


Bernard Fruga

Bernard Fruga 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF