Tag: homeoffice

Elastyczność form pracy, którą przyniosła nam pandemia Covid-19, stała się faktem nie dzięki organicznemu rozwojowi organizacji, ale dlatego, że nie mieliśmy wyboru. Można było pracować zdalnie albo w ogóle. To, co było jedynym możliwym rozwiązaniem w czasie kryzysu dzisiaj poddawane jest zdroworozsądkowej i popartej liczbami ocenie, na którą składa się analiza wydajności oraz ryzyk związanych z utratą wartościowych ludzi w organizacji. Nie bez przyczyny takie firmy jak Apple nie zrealizowały swoich zapowiedzi dotyczących powrotu do biur ze względu na spodziewane niezadowolenie ze strony pracowników lub, jak JP Morgan, zmiękczyły swoje stanowisko w sprawie pracy hybrydowej. Radykalne decyzje w tej sprawie wydają się być trudne także ze względu na różnice osobowościowe pomiędzy pracownikami, które nierzadko są wprost odpowiedzialne za różnice w wynikach pracy z domu i z biura.

Zadowolenie=lepsza wydajność

Według niezależnych badań przeprowadzonych w U.S.A. wydajność pracowników wzrosła w
trakcie pracy zdalnej o 13% (Stanford University), o 22% wzrosło ich poczucie szczęścia (Owl Labs) a dodatkowo polepszyła się ich równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym (work- life balance) oraz ich zdrowie fizyczne i psychiczne. Według prof. Nicholasa Bloom’a ze Stanford University statystyki dotyczące zadowolenia pracowników z pracy zdalnej poprawiały się z czasem, co wskazuje na doskonalenie się ludzi i organizacji w tej dziedzinie.

Z drugiej strony, według badania przeprowadzonego przez McKinsey & Company (2021) osoby pracujące zdalnie coraz częściej zgłaszają symptomy wypalenia zawodowego, poczucie alienacji, oderwania od zespołu czy bycia niewidzialnym dla kierownictwa firmy. Pochodne problemy zgłaszają także menedżerowie wskazując na trudności w zarządzaniu pracą zespołową, w tym zabezpieczaniem potrzeby przynależności czy otwartości na współdziałanie. W efekcie elastyczność pracy postawiła kierujących przed dylematem, na ile dawanie niezależności służy a na ile szkodzi efektywności zespołowej.

Rola lidera

Już od lat 80-tych, czyli od powstania teorii autodeterminacji, mówi się o autonomii jako jednym z kluczowych czynników motywacji. Według E.L. Deciego, i R. Ryana człowiek potrzebuje kompetencji, autonomii i istotności (poczucia, że to, co robi jest ważne), aby z chęcią wykonywać powierzone mu zadania. Współcześnie popularność zyskał model Daniela Pinka, który czerpie z teorii autodeterminacji. Według Pinka na naszą motywację składają się trzy czynniki: mistrzostwo (Mastery), autonomia (Autonomy) i poczucie celu (Purpose). Autonomia w tym modelu to pozostawianie pracownikowi wolności w tym, jak wykona zadanie według zasady ROWE (results-only work environment), czyli środowisko pracy, w którym liczy się tylko rezultat a nie droga do jego osiągnięcia. Pozostawienie pracownikowi niezależności w działaniu jest przy tym wyrazem wiary w jego kompetencje i możliwość samodzielnego wykonania zadania a to z kolei buduje poczucie sprawczości i kontroli. Nie ma bowiem nic bardziej motywującego niż usłyszeć od drugiej osoby: „Wiem, że potrafisz to zrobić” czy „Wierzę w Ciebie”. Z drugiej strony kontrola i mikrozarządzanie są wyrazem braku zaufania. To powiedzenie „Nie wiem, czy zrobisz to dobrze, dlatego muszę Cię sprawdzać”, które zabija motywację do działania.

Istnieje jednak „twarz” autonomii, na którą menedżerowie i menedżerki powinni w swojej praktyce uważać. Jest ona w pracy zdalnej szczególnie obecna ze względu na poluzowanie więzów społecznych. Objawia się w przekonaniu, że przekazanie odpowiedzialności za zadanie zespołowi jest równoważne z całkowitym wycofaniem się lidera z jego roli w zarządzaniu zespołem. Dotyka to najbardziej kierujących o mocno dyrektywnym i kontrolującym stylu przywództwa, którzy nie wykształcili kompetencji w obszarze budowania współpracy, wyznaczania ekscytujących celów, wzmacniania poczucia sensu w zespole. Ich pracownicy pozostają osamotnieni w realizacji zadań, gubią poczucie wspólnoty czy wiarę w istotność swoich działań. Ma to wpływ na ich poczucie bezpieczeństwa, co w czasach trudnych, zmiennych, nieprzewidywalnych może stać się przyczyną poważnych problemów z dostarczaniem oczekiwanych wyników i satysfakcją z pracy. Rola lidera czy liderki jest także powiedzieć „Wiem, dokąd zmierzamy. Ze mną nie zginiesz”.

Wobec niekończących się kryzysów, toczącej się „za miedzą” wojny dawanie bezpieczeństwa psychologicznego jest ważnym obowiązkiem liderów i liderek. Danie autonomii nie polega na
zerwaniu więzi z człowiekiem. Oznacza bycie blisko człowieka, wiarę w jego potencjał i dawanie mu bezpiecznej przestrzeni do rozwoju poprzez dbanie o jego potrzeby na różnych poziomach.

Anna Radzikowska/ MBA – Executive & Leadership Coach

Trenerka biznesowa, mentorka, działaczka społeczna i inwestorka z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu w środowisku korporacyjnym i biznesie. Jest konsultantką programową i wykładowczynią Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Wspiera liderów i liderki w organizacjach w skutecznym zarządzaniu sobą i ludźmi w oparciu o model przywództwa skoncentrowany na człowieku (human centered leadership) poprzez projektowanie i realizowanie programów rozwoju kompetencji przywódczych i menedżerskich. Od lat angażuje się w projekty mające na celu wzmacnianie pozycji zawodowej kobiet.

Profil: https://www.linkedin.com/in/anna-radzikowska/ 

Autorka jest mentorką w Klubie Mentorek Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, który jest realizowany w ramach programu Biznes w Kobiecych Rękach finansowanego przez Citi Foundation i Fundację Citi Handlowy.