...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Czy leci z nami pilot? Autonomia zespołu a motywacja i bezpieczeństwo psychologiczne w pracy zdalnej

 

Elastyczność form pracy, którą przyniosła nam pandemia Covid-19, stała się faktem nie dzięki organicznemu rozwojowi organizacji, ale dlatego, że nie mieliśmy wyboru. Można było pracować zdalnie albo w ogóle. To, co było jedynym możliwym rozwiązaniem w czasie kryzysu dzisiaj poddawane jest zdroworozsądkowej i popartej liczbami ocenie, na którą składa się analiza wydajności oraz ryzyk związanych z utratą wartościowych ludzi w organizacji. Nie bez przyczyny takie firmy jak Apple nie zrealizowały swoich zapowiedzi dotyczących powrotu do biur ze względu na spodziewane niezadowolenie ze strony pracowników lub, jak JP Morgan, zmiękczyły swoje stanowisko w sprawie pracy hybrydowej. Radykalne decyzje w tej sprawie wydają się być trudne także ze względu na różnice osobowościowe pomiędzy pracownikami, które nierzadko są wprost odpowiedzialne za różnice w wynikach pracy z domu i z biura.

Zadowolenie=lepsza wydajność

Według niezależnych badań przeprowadzonych w U.S.A. wydajność pracowników wzrosła w
trakcie pracy zdalnej o 13% (Stanford University), o 22% wzrosło ich poczucie szczęścia (Owl Labs) a dodatkowo polepszyła się ich równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym (work- life balance) oraz ich zdrowie fizyczne i psychiczne. Według prof. Nicholasa Bloom’a ze Stanford University statystyki dotyczące zadowolenia pracowników z pracy zdalnej poprawiały się z czasem, co wskazuje na doskonalenie się ludzi i organizacji w tej dziedzinie.

Z drugiej strony, według badania przeprowadzonego przez McKinsey & Company (2021) osoby pracujące zdalnie coraz częściej zgłaszają symptomy wypalenia zawodowego, poczucie alienacji, oderwania od zespołu czy bycia niewidzialnym dla kierownictwa firmy. Pochodne problemy zgłaszają także menedżerowie wskazując na trudności w zarządzaniu pracą zespołową, w tym zabezpieczaniem potrzeby przynależności czy otwartości na współdziałanie. W efekcie elastyczność pracy postawiła kierujących przed dylematem, na ile dawanie niezależności służy a na ile szkodzi efektywności zespołowej.

Rola lidera

Już od lat 80-tych, czyli od powstania teorii autodeterminacji, mówi się o autonomii jako jednym z kluczowych czynników motywacji. Według E.L. Deciego, i R. Ryana człowiek potrzebuje kompetencji, autonomii i istotności (poczucia, że to, co robi jest ważne), aby z chęcią wykonywać powierzone mu zadania. Współcześnie popularność zyskał model Daniela Pinka, który czerpie z teorii autodeterminacji. Według Pinka na naszą motywację składają się trzy czynniki: mistrzostwo (Mastery), autonomia (Autonomy) i poczucie celu (Purpose). Autonomia w tym modelu to pozostawianie pracownikowi wolności w tym, jak wykona zadanie według zasady ROWE (results-only work environment), czyli środowisko pracy, w którym liczy się tylko rezultat a nie droga do jego osiągnięcia. Pozostawienie pracownikowi niezależności w działaniu jest przy tym wyrazem wiary w jego kompetencje i możliwość samodzielnego wykonania zadania a to z kolei buduje poczucie sprawczości i kontroli. Nie ma bowiem nic bardziej motywującego niż usłyszeć od drugiej osoby: „Wiem, że potrafisz to zrobić” czy „Wierzę w Ciebie”. Z drugiej strony kontrola i mikrozarządzanie są wyrazem braku zaufania. To powiedzenie „Nie wiem, czy zrobisz to dobrze, dlatego muszę Cię sprawdzać”, które zabija motywację do działania.

Istnieje jednak „twarz” autonomii, na którą menedżerowie i menedżerki powinni w swojej praktyce uważać. Jest ona w pracy zdalnej szczególnie obecna ze względu na poluzowanie więzów społecznych. Objawia się w przekonaniu, że przekazanie odpowiedzialności za zadanie zespołowi jest równoważne z całkowitym wycofaniem się lidera z jego roli w zarządzaniu zespołem. Dotyka to najbardziej kierujących o mocno dyrektywnym i kontrolującym stylu przywództwa, którzy nie wykształcili kompetencji w obszarze budowania współpracy, wyznaczania ekscytujących celów, wzmacniania poczucia sensu w zespole. Ich pracownicy pozostają osamotnieni w realizacji zadań, gubią poczucie wspólnoty czy wiarę w istotność swoich działań. Ma to wpływ na ich poczucie bezpieczeństwa, co w czasach trudnych, zmiennych, nieprzewidywalnych może stać się przyczyną poważnych problemów z dostarczaniem oczekiwanych wyników i satysfakcją z pracy. Rola lidera czy liderki jest także powiedzieć „Wiem, dokąd zmierzamy. Ze mną nie zginiesz”.

Wobec niekończących się kryzysów, toczącej się „za miedzą” wojny dawanie bezpieczeństwa psychologicznego jest ważnym obowiązkiem liderów i liderek. Danie autonomii nie polega na
zerwaniu więzi z człowiekiem. Oznacza bycie blisko człowieka, wiarę w jego potencjał i dawanie mu bezpiecznej przestrzeni do rozwoju poprzez dbanie o jego potrzeby na różnych poziomach.

 

Anna Radzikowska/ MBA – Executive & Leadership Coach

Trenerka biznesowa, mentorka, działaczka społeczna i inwestorka z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu w środowisku korporacyjnym i biznesie. Jest konsultantką programową i wykładowczynią Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Wspiera liderów i liderki w organizacjach w skutecznym zarządzaniu sobą i ludźmi w oparciu o model przywództwa skoncentrowany na człowieku (human centered leadership) poprzez projektowanie i realizowanie programów rozwoju kompetencji przywódczych i menedżerskich. Od lat angażuje się w projekty mające na celu wzmacnianie pozycji zawodowej kobiet.

Profil: https://www.linkedin.com/in/anna-radzikowska/ 

 

Autorka jest mentorką w Klubie Mentorek Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, który jest realizowany w ramach programu Biznes w Kobiecych Rękach finansowanego przez Citi Foundation i Fundację Citi Handlowy.

Sieć Przedsiębiorczych Kobiet to fundacja, której celem jest wspieranie kobiet w budowaniu i rozwijaniu ich biznesów. W SPK wierzymy, że wyposażając kobiety w ekspercką wiedzę i kontakty sprawimy, że będą sprawcze i niezależne finansowo. Kompleksowo wspieramy przedsiębiorczość kobiet poprzez: rozwijanie kobiecej społeczności zawodowej, mentoring, inicjowanie programów akceleracyjnych i biznesowych oraz popularyzowanie inwestowania przez kobiety. Mamy aż 50 000 obserwatorek w mediach społecznościowych! Zapraszamy także Ciebie https://www.linkedin.com/company/fundacja-przedsiebiorczosci-kobiet W naszej społeczności działa też wyjątkowy Klub, realizowany w ramach programu Biznes w Kobiecych Rękach finansowanego przez Citi Foundation i Fundację Citi Handlowy. To Klub Mentorek, który zrzesza 150 kobiet posiadających bogate doświadczenie zawodowe, którym chętnie się dzielą. Skorzystaj z wiedzy naszych mentorek - zapraszamy do lektury ich tekstów.

Sieć Przedsiębiorczych Kobiet

Rząd reguluje pracę zdalną. Projekt nowelizacji Kodeksu Pracy trafił do Sejmu

Obecnie obowiązujące przepisy, wprowadzone specustawą covidową, mówią jedynie, że pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie obowiązków poza stałym miejscem pracy.

Więcej formalności i nowy rozdział w Kodeksie Pracy

Niedawno złożony projekt znacznie uszczegóławia tę regulację, poprzez wprowadzenie zupełnie nowego rozdziału do Kodeksu Pracy. Ma on zastąpić obecne zapisy w prawie dotyczące telepracy. Zgodnie z projektem ustawy, praca może być wykonywana w dowolnym wskazanym przez pracownika i uzgodnionym z pracodawcą miejscu. Wymagać to będzie jednak spełnienia większej liczby formalności. Pracodawca zobowiązany będzie do przygotowania oceny ryzyka zawodowego dla pracy zdalnej oraz informacji BHP dla pracowników. Kolejnym dokumentem do przygotowania będą procedury ochrony danych osobowych podczas pracy zdalnej. Zasady wykonywania obowiązków służbowych na odległość będą mogły być zawarte w kilku dokumentach. Mogą to być: porozumienie z zakładową organizacją związkową, regulamin skonsultowany z przedstawicielami pracowników lub w samym poleceniu lub porozumieniu dotyczącym konkretnego pracownika. Pracodawca będzie upoważniony do kontroli wykonywania pracy przez pracownika w domu, warunków BHP oraz przestrzegania ochrony danych osobowych.

Możliwe wnioskowanie o pracę zdalną

Na podstawie nowych przepisów pracodawca nadal będzie mógł jednostronnie skierować pracownika do pracy z domu w czasie trwania stanu nadzwyczajnego, stanu zagrożenia epidemicznego lub stanu epidemii oraz przez 3 miesiące od ich odwołania. Dodatkowo także w okresie, kiedy z powodu siły wyższej pracodawca nie będzie mógł zapewnić warunków pracy zgodnych z zasadami BHP. Całkiem nową opcję stanowi wprowadzenie pracy zdalnej w uzgodnieniu z pracownikiem lub na jego wniosek. Uzgodnienie między stronami umowy o pracę będzie mogło być zawarte przed lub w trakcie zatrudnienia. Ponadto każdy pracownik będzie mógł złożyć wniosek o zastosowanie pracy zdalnej. Odmowa w przypadku pracowników sprawujących opiekę nad osobą niepełnosprawną, wychowującego dziecko do 4 roku życia oraz pracownic w ciąży będzie możliwa jedynie, jeżeli praca zdalna nie jest możliwa ze względu na organizację lub rodzaj pracy wykonywanej przez pracownika. W każdym momencie pracodawca lub pracownik, którzy uzgodnili pracę zdalną w trakcie trwania umowy o pracę, będą mogli złożyć wniosek o powrót do trybu stacjonarnego. Po złożeniu takiego dokumentu powrót do pracy stacjonarnej będzie musiał nastąpić najpóźniej w ciągu 30 dni.

Koszty pracy zdalnej

Pracodawca będzie zobowiązany zapewnić pracownikowi materiały i narzędzia niezbędne do wykonywania pracy zdalnej. Pracownik po uzgodnieniu z pracodawcą będzie mógł korzystać z własnego sprzętu do pracy zdalnej, jednak w takim wypadku należny mu będzie ekwiwalent. Ponadto pracodawca będzie musiał pokryć koszty energii elektrycznej oraz usług telekomunikacyjnych niezbędnych do wykonywania pracy zdalnej. Zwrot kosztów może nastąpić w wartości realnej lub w formie uzgodnionego między stronami ryczałtu. Przy ustalaniu wysokości ekwiwalentu oraz ryczałtu pracodawca musi wziąć pod uwagę ceny materiałów i urządzeń, a także ceny prądu i usług telekomunikacyjnych.
Warto zwrócić uwagę, że zgodnie z zawartymi w projekcie przepisami przejściowymi, mogą one wejść w życie już w ciągu 14 dni od ogłoszenia, pracodawcy więc nie będą mieli zbyt wiele czasu na wdrożenie ich w swoich przedsiębiorstwach.


Źródło:inFakt

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Współpraca w modelu hybrydowym to niepisany obowiązek organizacji

Według badań przeprowadzonych przez firmę Poly, aż sześć na dziesięć organizacji uważa, że straci pracowników, jeśli nie wdroży odpowiednich rozwiązań związanych z pracą hybrydową, jednak mniej niż połowa z nich jest w pełni przygotowana na przyjęcie tej strategii.

Ten model oferuje wiele możliwości ochrony i wspierania dobrego samopoczucia pracowników poprzez elastyczne godziny pracy oraz poprawę równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Jednak spowodował on również zatarcie granic „tradycyjnego” czasu pracy. Brak konkretnych reguł w tym zakresie wpłynął na budowanie poczucia obowiązku u zatrudnionych, aby byli stale dostępni i pozostawali w okolicy komputera nawet po zakończeniu pracy. Wyniki badania przeprowadzonego przez Poly obrazują, że prawie połowa respondentów jest zdania, że w ich firmie panuje niezdrowa kultura przepracowania. Dane firmy Microsoft wyraźnie wskazują na wydłużenie dnia pracy i wzrost liczby osób pracujących po godzinach. Przeciętny użytkownik Microsoft Teams spędził o 252% więcej czasu na spotkaniach online niż przed wybuchem pandemii. Organizacje powinny więc jasno określić swoje oczekiwania dotyczące etykiety komunikacji w hybrydowym świecie pracy, gdzie czas oraz miejsce coraz bardziej się zacierają i wciąż brakuje ugruntowanych norm kulturowych. Będzie się to wiązało z inwestycjami w narzędzia cyfrowe do planowania czasu pracy, jak również większego zwrócenia uwagi na kulturę, zaufanie i kooperację. Konieczne staje się stworzenie nowej etykiety współpracy, która zaspokoi potrzeby zarówno biurowych, jak i zdalnych pracowników.

Biurowa atmosfera

Siedziba firmy stała się centrum współpracy, podczas gdy dom lub inna przestrzeń stanowi miejsce do pracy indywidualnej. W modelu hybrydowym pracownicy przychodzą do biura wyłącznie dla atmosfery, sposobności na czerpanie energii od kolegów i wymiany doświadczeń, a praca, przy której potrzebne jest skupienie – zostaje wykonana w samotności poza biurem. Z badania przeprowadzonego przez Steelcase, wynika, że cztery z pięciu najważniejszych priorytetów pracowników w miejscu pracy dotyczyły prywatności i miejsc do pracy indywidualnej. Badanie Instytutu Badawczego Genslera przeprowadzone na 2 300 pracownikach biurowych pokazuje podobną historię – 6 na 10 pracowników chciałoby mieć przypisane biurko w biurze. Przesłanie jest jasne: biura potrzebują różnorodnych przestrzeni, aby zaspokoić więcej potrzeb, niż początkowo zakładano. Otwarte miejsca do współpracy i komunikacji muszą współistnieć z zamkniętymi, spokojnymi obszarami do koncentracji.

Co dalej z „hybrydą”

Organizacje powinny ponownie ocenić, co oznacza „obecność” w miejscu pracy i zadbać o to, by pracownicy mieli do dyspozycji narzędzia cyfrowe, które pozwalają im efektywnie pracować i „pozostać w kontakcie” – co zyskuje na znaczeniu, kiedy wykonują swoje obowiązki zdalnie. Firmy muszą równoważyć aspekt „zawsze dostępny” w modelu hybrydowym, aby chronić zatrudnionych przed przepracowaniem. Ważne jest, aby działy kadr, IT i nieruchomości w firmie mogły ściślej ze sobą współpracować i mieć wspólną, holistyczną wizję hybrydowych rozwiązań – może to wymagać pewnego „przeorganizowania” biznesu. Kluczową decyzją, jaką należy podjąć przy wdrażaniu hybrydy, jest to, czy pracownicy będą wyposażeni w standardową technologię, co stworzy równe szanse, czy też będą mogli spersonalizować wykorzystywane rozwiązania technologiczne, aby dostosować ją do własnych preferencji.


Źródło: Jakub Abramczyk, Sales Director Eastern Europe w Poly

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Zdalne nastroje i relacje, czyli dojrzałość w hybrydzie

praca zdalna nastroje i relacje

Część firm już zdecydowała, że w przyszłości przejdzie całkowicie na model zdalny lub hybrydowy. A gdyby pokusić się o stwierdzenie, że to nie decyzja, ale pewnego rodzaju dojrzałość? Praca zdalna to efektywny model biznesowy. Jednak aby taką efektywność uzyskać, warto zadbać o kilka elementów.

Często firmy, nawet jeśli wspierają rozwój pracy zdalnej, nie posiadają odpowiednich systemów i procedur wewnętrznych. Do tego, jeszcze na początku tego roku praca zdalna postrzegana była głównie jako benefit, a w ciągu ostatnich kilku miesięcy objawiła się pod postacią przymusowego „home office’u”. To sprawia, że nie możemy mówić o jej skalowanym modelu, a jedynie o „radzeniu sobie” w trudnej sytuacji.

Właściwie wdrożony model zdalny wspiera nie tylko produktywność pracowników, ale pozwala również firmom na optymalizację kosztów związanych z utrzymaniem biur i dostępem do wykwalifikowanej kadry pracowniczej. Wpływa też pozytywnie na przewagę konkurencyjną organizacji i daje największą wartość, jaką możemy dziś zapewnić sobie i pracownikom, czyli wybór.

Wszyscy zderzyliśmy się z tym, że efektywna praca zdalna, to nie ilość przepracowanych godzin, ale wypracowany rezultat. Po miesiącach eksperymentów większość z nas już wie, że wdrażając pracę zdalną należy ustalić, które stanowiska są w pełni zdalne, które częściowo, a które powinny pozostać w tradycyjnym modelu pracy. Wiemy, że niezbędna jest adaptacja procedur i procesów. Zdajemy sobie też sprawę z konieczności zupełnie innego zarządzania komunikacją. I w końcu dochodzimy do tego, że zmiany wymaga postawa i tym samym kompetencje menedżerów. Jeśli myślisz o kontynuacji zarządzania zespołami rozproszonymi lub wdrażaniu pracy hybrydowej, to wszystkie te aspekty wymagają ponownej rewizji. Metoda „One size fits all” nie zadziała.

Możesz mieć najlepsze systemy, narzędzia i aplikacje, a jednak to pozytywne relacje i zaufanie są kluczowymi aspektami pracy zdalnej.  I choć niektórzy mogą stwierdzić: „przebywam w pracy, aby pracować, a nie przyjaźnić się z ludźmi”, to podczas pracy zdalnej, to właśnie aspekt relacji i komunikacji wpłynie bezpośrednio na jakość wykonywanych zadań, identyfikację z celami biznesowymi oraz na poczucie przynależności do zespołu. Poczucie dążenia do realizacji wspólnego celu, stały kontakt oraz otwartość na dialog zostanie z kolei odzwierciedlone w motywacji i zaangażowaniu naszych pracowników – czyli w tym, czego większość liderów chciałaby widzieć więcej.

Oto kilka kluczowych aspektów, które powinniśmy wziąć pod uwagę w kontekście dojrzałych relacji:

  • Według Instytutu Gallupa, jeśli masz „przyjaciela w pracy”, będziesz bardziej zaangażowany i Twoje samopoczucie ulegnie znacznej poprawie.
  • Budowanie relacji z innymi (szczególnie w innych działach) może pomóc Ci stać się bardziej centralnym łącznikiem w organizacji.
  • Pozytywne relacje z przełożonymi, wpływają na wyższy poziom zadowolenia z pracy.

Utrzymywanie stabilnych relacji w zdalnej organizacji wymagać będzie zatem otwartości na nowe praktyki komunikacyjne i behawioralne. Tymi aspektami zajmują się eksperci RemoteSchool.Net, platformy rozwojowej dla firm i profesjonalistów, którzy wierzą w efektywność zdalnego modelu pracy. Jak dobrze opanowaliśmy sztukę zdalnego zarządzania? Jak radzimy sobie w budowaniu zdalnych zespołów? Jak nasi pracownicy ufają nam i angażują się w pracę?  Na te pytania odpowie raport z drugiej edycji badania Remote School „Digital Leadership – przywództwo i satysfakcja w modelu zdalnym”.

Do niedawna uznawaliśmy pracą zdalną jako niewinną modę, która przeminie i słuch o niej zaginie. Dziś statystyki wyraźnie pokazują, że w większości firm zostanie ona wdrożona na stałe. Jeśli chcesz wiedzieć, jak poradziliśmy sobie w pierwszym etapie przymusowej pracy zdalnej, tutaj możesz pobrać Raport z pierwszego badania, które odbyło się w lipcu tego roku. Dziś Remote School zaprasza do dalszej, pogłębionej refleksji nad efektywnością praktyk komunikacyjnych i ogólnego zadowolenia z pracy w trybie zdalnym w naszych organizacjach. Już teraz możesz wziąć udział w badaniu i pomóc zidentyfikować kluczowe obszary, które będą robiły różnicę i gwarantowały efektywność w stylu zarządzania i rozwoju naszych biznesów. Najważniejsze to trzymać rękę na pulsie. Więc, nawet jeśli dziś dajemy radę, to warto zadbać o dobrą kondycję na przyszłość. Udział w badaniu możesz wziąć tutaj: II – ga edycja badania „Digital leadership – przywództwo i satysfakcja w modelu zdalnym”.

 

 

 

Psycholog biznesu, ekspert ds. komunikacji, autorka modelu komunikacji "Myślenie pytaniami”. Od ponad 15 lat pracuje z właścicielami i zarządami firm oraz kadrą menedżerską. Angażuje się w projekty z jasno zdefiniowanym celem i określonymi wskaźnikami. Efektywność to dla niej suma wyniku finansowego i satysfakcji pracowników. W swoim dorobku ma ponad 6 tysiący godzin szkoleniowych, 2,5 tysiące godzin konsultacji, wdrożone zmiany w ponad 100 firmach. Mówi się o niej, że zadaje pytania, na które należy i jednocześnie najtrudniej odpowiedzieć. Obserwując zmiany na rynku i efektywność biznesową wielu przedsięwzięć uruchomiła platformy współpracy międzysektorowej na pozornie banalnych przestrzeniach - spod jej rąk wyszedł największy turniej biznesowy w Polsce Beach Volleyball Business Cup oraz unikatowy projekt CSR, adresowany do młodzieży z domów dziecka, którego ambasadorami była m.in. Iwona Guzowska. W jego realizację zaangażowało się ponad 10 firm, które z tego doświadczenia wyniosły długofalowe korzyści wizerunkowe i biznesowe. Doświadczenie zdobyte w trakcie kilkuletniego pobytu we Francji traktuje, jako lekcję różnorodności, szacunku i otwartości na siebie i inne kultury.

Monika Reszko