...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Nie taki feedback straszny? Lęk przed informacją zwrotną od klienta

Feedback,Concept,,Business,Man,Looking,At,The,Drawn,Sketch,With

Jeśli wciąż tu jesteście (nie uciekliście na sam widok słowa „feedback”), to w tym artykule postaram się odpowiedzieć na to pytanie. Swoje rozważania chciałabym odnieść do feedbacku najcięższego kalibru, czyli informacji zwrotnej udzielanej (bądź nie) przez (a jakże!) naszych klientów. Gotowi?

No dobra – wiem, że na to nie da się przygotować! Zerwijmy ten plaster jak najszybciej!

Feedback – czy jest się czego bać?

Ktoś z pewnością mógłby zarzucić mi, że jestem uprzedzona i błędnie zakładam, że do feedbacku podchodzimy jak przysłowiowy pies do jeża, podczas gdy z jego reputacją wcale nie jest tak źle. Przeprowadźmy zatem mały eksperyment. Wyobraźcie sobie, że po zakończonym projekcie dla klienta, otrzymujecie od niego niepozorny mail w stylu: Droga Pani/Szanowny Panie czy możemy się zdzwonić, gdyż mam do przekazania informację zwrotną dotyczącą realizacji powierzonego Państwu zadania. Co czujesz? Podekscytowanie związane z nadzieją, że chcą Cię pochwalić za świetne rezultaty, czy raczej niepokój, narastającą suchość w gardle i przepływ tysiąca myśli na minutę w poszukiwaniu tego, co też mogło pójść nie tak i co zawaliłeś?

Niestety jakoś tak jest, że nawet jeśli „dowiozłeś” wynik zgodny z oczekiwaniami, wszystko poszło dobrze i mógłbyś przysiąc, że tak właśnie było, to tego typu wiadomość wywołuje w nas rozgoryczenie, a nawet paraliż – nagle przestajemy ufać swojemu pierwotnemu osądowi i doszukujemy się wszelkich nieprawidłowości, bo przecież skoro klient napisał i chce porozmawiać, to znaczy, że ewidentnie z czegoś jest niezadowolony. Po co miałaby pisać, gdyby było inaczej. Z góry zakładamy, że informacja zwrotna, którą klient chce nam przekazać jest niekorzystna. W naszej świadomości hasło „otrzymać feedback” znaczy niemal to samo, co otrzymać policzek.

Brzmi znajomo? Jeśli masz podobnie, to jesteś w zdecydowanej większości. Lęk przed feedbackiem to powszechne zjawisko, tym bardziej, że mamy głęboko zakorzenioną skłonność do wyolbrzymiania i dopatrywania się negatywnych podtekstów w zupełnie neutralnych zdaniach. Skąd zatem bierze się ten lęk przed informacją zwrotną?

Lęk pierwotny

Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy cofnąć się do przeszłości człowieka jako gatunku oraz poznać zasady działania złożonych mechanizmów, z których człowiek korzysta, aby unikać lub uciekać od trudnych dla niego sytuacji.

Jak dowodzą autorki książki „Feedback i inne brzydkie słowa”, reakcja typu „walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu” to forma przystosowania ewolucyjnego. Odgrywała ona istotną rolę z punktu widzenia przetrwania gatunku, kiedy jeszcze żyliśmy wśród groźnych drapieżników i kiedy na każdym kroku czyhało na nas zagrożenie. Zaczerwienienie twarzy i suchość w ustach to skutek odpływu krwi z tkanek powierzchniowych do rąk i nóg. Mięśnie napinają się i zaczynają drżeć, przygotowując się do konfrontacji lub ucieczki przed niebezpieczeństwem. Serce i oddech przyspieszają, żeby tlen żwawiej krążył po organizmie i mógł on sprawniej działać. Słuch się wyostrza, źrenice rozszerzają, a wzrok koncentruje na ściśle określonej przestrzeni. Umysł osiąga stan wzmożonej świadomości i wzmożonej reaktywności.

No dobrze, ale jak konfrontacja z groźnym drapieżnikiem ma się do lęku odczuwanego przed feedbackiem, nawet od najbardziej „drapieżnego” i przerażającego klienta? Realnie nie grozi nam przecież fizyczne zagrożenie.

Otóż ewolucja dokonuje się w innym tempie na różnych płaszczyznach. Nasze społeczeństwo ewoluuje znacznie szybciej niż nasz mózg. Owszem, silna reakcja stresowa nadal spełnia swoje zadanie, gdy trzeba uciec z płonącego budynku albo gdy tylko błyskawiczna reakcja może nas uchronić przed wypadkiem samochodowym. Mechanizm uruchamia się jednak również wtedy, gdy zagrożenie ma wyłącznie emocjonalny charakter (jak ten związany z emocjami towarzyszącymi Ci w związku z informacją zwrotną od klienta), ponieważ mózg nie potrafi odróżnić tego typu czynnika od rzeczywistego niebezpieczeństwa natury fizycznej. Tak więc, mimo że rodzaje zagrożenia znacznie się zmieniły, mechanizmy obronne pozostały te same.

Oswoić feedback

Skoro wiemy już, że lęk przed feedbackiem jest zjawiskiem naturalnym, pozostaje pytanie jak sobie z nim poradzić, aby nie zastygać w bezruchu już na sam dźwięk tego słowa.

Jeśli chcemy bez strachu i uprzedzeń przystąpić do rozmowy z klientem, musimy wyciszyć reakcję stresową. Nawet jeśli nie wytłumimy jej całkowicie, to możemy nauczyć się nad nią panować. Wymaga to nabycia przez nas świadomości własnych fizycznych reakcji i nauki oddziaływania na nie. Każda trudna rozmowa przeprowadzona w spokoju i w stanie wzmożonej świadomości przyczynia się do powstania i utrwalenia w naszym mózgu ścieżek neuronowych, które w przyszłości ułatwią nam reagowanie w sposób pozytywny. Im lepiej radzimy sobie ze strachem, tym mniejszym zagrożeniem staje się dla nas feedback.

Co zatem powinniśmy zrobić, gdy zaczynamy pogrążać się w emocjonalnej otchłani? I tu z pomocą ponownie przychodzą Laura Dowling Grealish i Tamra Chandler, autorki wspomnianej wyżej książki „Feedback (i inne brzydkie słowa”). Co zatem zrobić, gdy paraliżuje nas lęk? Oddychać! Pomoże też maksymalne skupienie się na własnym ciele i zmysłach. Brzmi banalnie, ale 3 głębsze oddechy niejeden raz uchroniły mnie przed niebezpieczeństwem, które sama bym na siebie sprowadziła, odpisując zbyt szczerze (i dosadnie) na niektóre służbowe maile.
Aby wyciszyć strach, lęk i gniew, czyli emocje najczęściej rozbudzane przez prymitywny mózg, musimy zaangażować do pomocy korę przedczołową, zwaną mądrym mózgiem, i z jej pomocą poddać analizie własne odczucia fizyczne. Naukowcy przekonują, że nie da się „myśleć” dwoma mózgami naraz, a w związku z tym nie można mocą umysłu wyciszyć reakcji stresowej. Można natomiast przenieść uwagę na fizyczne reakcje naszego ciała i w ten sposób je złagodzić, a jednocześnie pomóc mądremu mózgowi odzyskać kontrolę nad sytuacją. Tych nowych ścieżek w mózgu nie da się wytyczyć z dnia na dzień, tak samo jak nie da się od razu nabyć nowych, zdrowszych nawyków. Aby te cele osiągnąć, trzeba się wykazać cierpliwością i pozytywnym nastawieniem. No i – oddychać!

Keep calm and ask for feedback

Ok, wiemy już, że to całkiem normalne, że informacja zwrotna budzi w nas niepokój, wiemy też jak sobie z tym radzić. Na koniec chciałabym zachęcić Was do czegoś naprawdę ekstremalnego – proście swoich klientów o feedback!

Pomyślicie pewnie, że zwariowałam. Najpierw maluję przed Wami wizję złowieszczego feedbacku, który czyha na Was niczym groźny drapieżnik, następnie przytaczam porady w jaki sposób go oswoić, żeby nie oszaleć, a kończę namową do zostania masochistami, którzy nadstawiają policzek i dobrowolnie proszą się o informację zwrotną? Nie inaczej.

Informacji zwrotnych można udzielać, można je otrzymywać, ale można (i trzeba) ich też poszukiwać. Po co? Bo, gdy zrzucimy z siebie brzemię uprzedzeń i lęków, odsłoni się przed nami istota feedbacku jako „informacji (…), która stanowi punkt wyjścia do wprowadzania udoskonaleń”. Zaślepieni przez starach nie widzimy, jak za każdym razem, gdy nie prosimy o informację zwrotną po zrealizowanym projekcie czy złożonej ofercie, umyka nam szansa na rozwój, możliwość wyciągnięcia konstruktywnych wniosków i udoskonalenie produktu. Co Cię powstrzymuje przed dopytaniem klienta o to, co wpłynęło na jego decyzję o odrzuceniu Twojej oferty? Oczywiście nikt nie lubi słyszeć, że ktoś był lepszy, jego propozycja nie spełniła oczekiwań, a pomysł nie był jednak tak znakomity, jak Ci się wydawał. Zdaję sobie sprawę, że proszenie o feedback nie jest to łatwe (do stracenia w naszej głowie mamy przecież własną godność, honor i wiele innych), ale gdy nauczymy się odbierać go nie jako krytykę, ale wskazówki do udoskonalenia oferty, produktu czy usługi, plusy zdecydowanie przeważą szalę. Szczery, rzetelny i przede wszystkim konkretny feedback klienta pozwoli nam dopracować mankamenty i przyczyni się do wzrostu skuteczności i uzyskania lepszych wyników w przyszłości.

No to w końcu jak to jest z tym feedbackiem – straszny czy nie?

Franklin Delano Roosevelt w epoce wielkiego kryzysu powiedział, że „bać się trzeba tylko samego strachu”. I dokładnie tak samo jest z lękiem przed feedbackiem. To nie samego feedbacku powinniśmy się obawiać, ale naszych własnych uprzedzeń i nieuzasadnionego strachu. Zamiast patrzeć na informację zwrotną jako potencjalne zagrożenie, warto dostrzec w niej szansę na otwarcie nowych drzwi, za którymi kryje się coś jeszcze lepszego i większego.
A zatem weź głęboki oddech i przy najbliższej okazji poproś klienta o feedback. Zobaczysz, że on wcale nie gryzie.


Autorka:

Katarzyna Kseniuk – Chief Operating Officer w Cyrek Events

 

Cyrek Events to agencja eventowa, która powstała by łączyć dwie rzeczywistości: offline i online, zamiłowanie do nowych technologii i miłość do eventów. Wiemy, że coraz trudniej zaskoczyć czymś uczestników, dlatego uważnie śledzimy, (a czasem wyprzedzamy!) bieżące trendy, aby zapewnić naszym klientom niepowtarzalne doznania i efekt WOW! cyrekevents.com

Cyrek Events

Nie taki feedback straszny jak go malują

Feedback recenzja

Nie taki feedback straszny jak go malują

Słowo feedback na stałe weszło do języka używanego w wielu firmach i organizacjach, a zwłaszcza do korporacyjnego slangu. Rozumiane jest jako „informacja zwrotna”. Mówimy o przekazywaniu feedbacku, otrzymywaniu feedbacku, a niemal każde firmowe szkolenie z komunikacji w jakiś sposób zahacza o feedback. Gdyby jednak zapytać pracowników ogromnych międzynarodowych firm, średnich czy małych przedsiębiorstw, w których przekazywanie feedbacku jest ważną częścią kultury pracy, o odczucia, które wywołuje słowo feedback, to okaże się, że większość z nich odczuwa lęk związany zarówno z faktem przekazywania jak i odbierania feedbacku. Słowo feedback zdecydowanie nie należy do ulubionych ani w słowniku menedżerów, ani innych pracowników firmy.

Zła sława feedbacku

Kiedyś, w czasie jednego ze szkoleń, poprosiłem uczestników o wypisanie na karteczkach samoprzylepnych związanych z feedbackiem skojarzeń, które przychodziły im do głowy. Następnie każde z tych skojarzeń oceniali w kategoriach pozytywne/negatywne naklejając je na dużej kartce flipcharta. Jakież duże było zdziwienie, gdy na końcu ćwiczenia okazało się, że zdecydowana większość karteczek znalazła się po stronie „skojarzenia negatywne”, a tylko kilka z nich znalazło się po stronie drugiej.

Sława feedbacku jest zdecydowanie nie najlepsza, a wpływa na to wiele czynników. Po pierwsze: głęboko wdrukowane w naszej kulturze nieprzyjemne skojarzenia związane z przekazywaniem informacji zwrotnej; czy to w domach, czy w szkołach przyzwyczajeni zostaliśmy do tego, że gdy ktoś przekazywał nam feedback, to zazwyczaj nie były to miłe rozmowy. Wielu z nas kojarzy więc otrzymywanie feedbacku z odczuwaniem większego lub mniejszego dyskomfortu i nieprzyjemnymi emocjami. Po drugie: szkolenia z komunikacji o wątpliwej jakości, w czasie których główny akcent kładziono na nauczenie uczestników którejś z wielu technik przekazywania feedbacku, zapominając o tym wszystkim, co feedbackowi powinno towarzyszyć (szacunek do drugiego człowieka, empatia i szczera pozytywna intencja). Po trzecie: nieprzyjemne doświadczenia związane z nieumiejętnym przekazywaniem feedbacku w firmach; sprowadzanie feedbacku do przykrej konieczności; używanie narzędzi feedbackowych pozbawionych kontekstu (np. użycie schematu pochodzącego z nurtu nonviolent communication, aby komuś „dowalić” w miarę kulturalny sposób); nazywanie „feedbackiem”, czegoś, co de facto feedbackiem nie jest.

Jak naprawić feedback?

W ostatnich dniach na polskim rynku wydawniczym ukazała się książka M. Tamry Chandler oraz Laury Dowling Grealish, pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze”. Na ponad 220 stronach autorki ukazują zalety feedbacku, a także uczą jak przekazywać go we właściwy sposób, czyniąc z niego wartość i unikając negatywnych paradygmatów z nim związanych. Zdając sobie sprawę ze złej sławy feedbacku, postulują stworzenie „ruchu na rzecz naprawy feedbacku”. Uważają, że należy działać w tym kierunku, aby feedback był kojarzony jako coś dobrego. Na podstawie aktualnych badań naukowych pokazują istotne i wymierne rezultaty biznesowe wdrożenia kultury feedbacku, ukazują jego wartość dla pracowników, liderów i całych zespołów. Chcą zacząć na nowo, by zmienić negatywne stereotypy dotyczące feedbacku i wyzwolić jego całkowity potencjał.

Nowa definicja feedbacku

Feedback – według autorek książki – to:

jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub która się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.

Jednoznaczność i konkretność – to zadbanie, aby informacja zwrotna miała dla odbiorcy konkretny sens. Poszukiwanie i przekazywanie – to wskazanie na to, że w firmowej kulturze feedbacku warto nie tylko przekazywać informację zwrotną, ale także o nią prosić. Wspieranie doskonalenia się, rozwoju i postępu jako wyłączny cel – to pokazanie intencji, które zawsze powinny towarzyszyć przekazywaniu feedbacku. Bez realizacji tego celu nie można mówić o wartościowym feedbacku.

Feedback jest narzędziem, a nie bronią; komunikatem, a nie oskarżeniem; informacją opartą na zaufaniu, a nie owianą podejrzeniami; obserwacją sformułowaną w pewnym kontekście, a nie od niego oderwaną. Wartościowy feedback jest przekazywany po to, aby zrobić coś lepiej, a nie dowieść własnej siły; jest przemyślany i zwięzły, a nie chaotyczny i rozległy; jest spostrzeżeniem odnoszącym się do wspólnych doświadczeń, a nie opowieścią mającą dowodzić mądrości mówiącego; jest konstruktywny, a nie destruktywny; jest ofertą, a nie karą; zachętą do autorefleksji, a nie nakazem do złożenia samokrytyki i – wreszcie – feedback jest sposobem na pomaganie ludziom, a nie sposobem na rozwiązywanie problemów.

Zaufanie – fundament feedbacku

Najistotniejszą wartością nowej kultury feedbacku jest zaufanie. Chandler i Dowling Grealish piszą:

Informacje zwrotne – również pozytywne – pochodzące od kogoś, do kogo nie ma się zaufania i z kim nie łączy nas choćby cień relacji, najprawdopodobniej jednym uchem wpadną, a drugim wypadną. Próba przekazania informacji zwrotnych osobie, która nam nie ufa, która nas nie zna lub która nie podziela naszych wartości, najprawdopodobniej wywoła reakcję typu »walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu«. Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów . (s. 87)

Autorki dają też proste, niemalże oczywiste, wskazówki jak budować zaufanie: bądź człowiekiem, dotrzymuj słowa, bądź życzliwy i buduj relacje. Więź – według nich – to punkt wyjścia do zaufania, a zaufanie to punkt wyjścia do feedbacku.

Nowy model przekazywania feedbacku

W książce amerykańskich autorek nie mogło też zabraknąć propozycji nowego modelu przekazywania feedbacku. Podobnie jak w innych modelach znajdziemy tu schemat w postaci kroków, a właściwie wartości, które mają charakteryzować wartościowy feedback. Ten model został nazwany „CONNECT”, a każda litera tego słowa oznacza wartość, którą powinien charakteryzować się feedback. Cała koncepcja proponowana przez Chandler i Dowling Grealish jest uzupełniona o trzy perspektywy: poszukiwaczy feedbacku (seekers), osoby odbierające feedback (receivers) oraz tych, którzy na prośbę drugiej osoby lub z własnej inicjatywy przekazują informację zwrotną (extenders).

Dla kogo książka o feedbacku?

Książka powinna stać się lekturą obowiązkową dla wszystkich, którzy wykorzystują feedback w życiu zawodowym, ale jej lekturę polecam też tym, którzy chcą się nauczyć prawidłowego przekazywania informacji zwrotnych poza kontekstem pracy (w życiu osobistym i rodzinnym). Warto, by sięgnęli po nią także trenerzy biznesu i kompetencji miękkich oraz coachowie. Ta ostatnia grupa docelowa znajdzie w niej uporządkowaną wiedzę dotyczącą feedbacku, który jest ukierunkowany na człowieka, a dzięki temu stanowi wartość dla firmy. Feedback wcale nie jest taki straszny, jak go niektórzy malują.

M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze, tł. Magda Witkowska, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020, ss. 222.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z przywództwem i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.


Autor:

Wiktor Tokarski

dr Wiktor Tokarski, trener biznesu, biznes coach i life coach. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Adamed, Time Trend, Riff, Montblanc, Noble Place i Llidero, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas. Strona autora: www.wiktortokarski.pl. A tutaj znajdziesz inne artykuły autora poświęcone feedbackowi: „Konstruktywny feedback w pracy”, „Blokady przed konstruktywnym feedbackiem” oraz „Zasady konstruktywnego feedbacku” (cz. 1 i cz. 2).

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

NPS, czyli dzielenie się dobrymi praktykami

NPS Net Promoter Score

Jedno pytanie, jedna odpowiedź

Historia wskaźnika NPS, czyli Net Promoter Score, rozpoczęła się w 2003 roku. Wówczas Fred Reichheld opisał działanie tego narzędzia w magazynie “Harvard Business Review”. Uważał on, że proponowane przez firmy badania są nazbyt długie i skomplikowane, przez co niewiele osób bierze w nich udział. Jego pomysł miał to zmienić.

Sam wskaźnik szybko stał się popularny, bowiem umożliwia łatwe sprawdzenie, czy klienci są przychylni firmie. Jest też prostym sposobem na ocenę ich lojalności oraz zadowolenia z usług firmy.

Jak zatem wygląda ankieta wyświetlająca się odwiedzającym stronę? Składa się zaledwie z jednego pytania brzmiącego następująco: “Czy poleciliby Państwo naszą firmę/produkt/usługę swojemu znajomemu lub koledze?”.

W odpowiedzi można wybrać jedną cyfrę na skali od 0 do 10. Uznaje się, że 0 to “zdecydowanie nie polecę”, zaś 10 jest jej odwrotnością, czyli “zdecydowanie polecę”. Oprócz oceny, użytkownicy mogą także pozostawić dodatkowy komentarz.

Biorących udział w ankiecie na podstawie przyznanej firmie punktacji dzieli się na trzy grupy. Krytycy plasują się w skali od 0 do 6. Obojętni mieszczą się w przedziale od 7 do 8, zaś promotorzy od 9 do 10.

Wyliczanie NPS-u

Pierwszą rzeczą, jaką należy zrobić, aby uzyskać wartość wskaźnika, jest obliczenie procentowego udziału każdej grupy w ogólnych wynikach. Pomocny może być w tym specjalny wzór, który wygląda następująco: (liczba odpowiedzi z konkretnej grupy/liczba wszystkich odpowiedzi) * 100%.

Następnie, dysponując takimi danymi, można już wyliczyć Net Promoter Score z poniższego wzoru:
NPS (%) = % promotorów – % krytyków

Jak mogą wyglądać otrzymane w ankiecie rezultaty? Wynoszą od -100% (wliczają się tutaj tylko krytycy) do 100% (tylko osoby polecające). Samo uzyskanie dodatnich wyników mówi już wiele. Oznacza, że rozwiązanie przypadło do gustu większej liczbie użytkowników. Wyniki powyżej 70 uznaje się za rewelacyjne, natomiast powyżej 50 za bardzo, bardzo dobre.

Szczegóły budują całość

Nie ulega wątpliwości, że wprowadzenie na swojej stronie takiego narzędzia nie załatwia wszystkiego. Wyniki wskaźnika NPS będą miarodajne, jeśli zadbamy o każdy, nawet najmniejszy element.

Podstawową sprawą jest moment zadania pytania. Najlepiej zrobić to wtedy, gdy klient zna już ofertę i z niej korzysta. Wówczas badanie go nie zirytuje i udzieli w nim szczerej odpowiedzi. Ponadto, użytkowników warto podzielić na grupy i kolejno rozsyłać im ankiety.

Pozwoli to zapewnić korzyści obu stronom. Klient zobaczy pytanie tylko raz na jakiś czas, np. na pół roku. Z kolei firma organizująca ankietę będzie mogła znacznie szybciej i sprawniej przejrzeć wyniki badania w przypadku, gdy spłyną do niej dane z mniejszej grupy respondentów.

Ponadto, badanie online, zwłaszcza tak krótkie jak NPS, powinno być nie tylko dobrze zaplanowane, ale także udostępnione w odpowiednim miejscu. Najlepiej ulokować je na stronie bądź w aplikacji produktu. Lepiej unikać przeprowadzania badania drogą mailową bezpośrednio po zakupie. To może zostać źle przyjęte przez użytkowników.

Przede wszystkim korzyści

Zazwyczaj, przeprowadzając ankiety, firmy obawiają się tego, że dostaną zbyt wiele danych do analizy. NPS pozwala wyeliminować ten kłopot. Jedno pytanie dostarcza wystarczającą, ale nie przytłaczającą ilość informacji, a rezultaty ich interpretacji można przedstawić za pomocą klarownych wykresów. Jakie inne benefity daje przedsiębiorstwu zastosowanie tego wskaźnika?

Badanie NPS jest przede wszystkim elastyczne. Używając go, możemy sprawdzić, jaki wizerunek ma nasza firma w oczach klientów. Poznajemy też w ten sposób opinie o naszym programie i to w znacznie lepszy sposób niż w przypadku tradycyjnych ankiet, bowiem zyskujemy więcej informacji.

Krzysztof Wojtas, prezes zarządu BrainSHARE IT, producenta programu SaldeoSMART

Co jednak stanowi o największej wartości ankiety? Możliwość ustalenia słabych punktów produktu, elementów, które trzeba koniecznie zmienić. W ten sposób firma dowiaduje się, na co należy położyć większy nacisk i w którym kierunku rozwijać swoje usługi.

Rozwiązanie znane w świecie

Z tego typu nowoczesnych patentów mogą dziś korzystać wszystkie firmy, zarówno duże, jak i mniejsze. Poznając na bieżąco opinie swoich klientów i ich ocenę danego produktu czy usługi, mamy możliwość je podsumować i wdrażać sugestie w życie.

Skorzystanie z tego rozwiązania doradził nam nasz partner, firma Visma, która od lat stosuje ten wskaźnik dla swoich produktów skierowanych do biznesu, powiązanych nie tylko z rachunkowością i fakturowaniem, ale także HR-em. Dzięki naszej współpracy otrzymaliśmy dobre praktyki odnośnie do ciekawych rozwiązań, ale przede wszystkim wprowadziliśmy sprawdzone narzędzia, których używa się na całym świecie. To właśnie NPS jest dla nas kluczowy w zbieraniu informacji zwrotnych od użytkowników. Stanowi kompletnie inną formę niż tradycyjne, papierowe ankiety wypełniane podczas konferencji czy spotkań.

Krzysztof Wojtas z SaldeoSMART

Jednak sam wynik NPS to nie wszystko. Oceny od użytkowników mogą zostać rozwinięte w opcjonalnym komentarzu pod ankietą.

Wynik NPS SaldeoSMART wynosi obecnie około 45+/-3. To dobra wiadomość, lecz dla nas szczególnie ważne jest zdanie klientów zawarte w komentarzach. Chcemy znać przyczynę zarówno pozytywnych, jak i negatywnych wypowiedzi i dlatego zawsze staramy się reagować i dopytywać. Opinie wyrażane w ankietach mogą być bardzo różne, czego najlepszym dowodem jest to, że niegdyś jednego dnia pojawiły się oceny 0 i 10. Dodajmy, że w komentarzach pojawiły się informacje przypisujące cyfrze 0 adnotację – kompletnie nieczytelny program, zaś 10 – bardzo intuicyjny interfejs. Rozbieżność może być zatem ogromna. Dlatego zawsze kierujemy się skalą zbierania informacji, która pozwala uzyskać jeden, uśredniony wynik.

Krzysztof Wojtas z SaldeoSMART

Niezmienna od wielu lat popularność Net Promoter Score ma swoje korzenie w prostocie. Jedno pytanie nie męczy ani użytkowników, ani pracowników firmy, która sprawdza rezultaty badania. Wszystkie kluczowe problemy od razu stają się widoczne i można na nie szybko zareagować. Uważna obserwacja najnowszych spostrzeżeń klientów daje zatem bardzo aktualny i prawdziwy obraz firmy, co jest pierwszym krokiem do wprowadzenia oczekiwanych przez rynek zmian i zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Millennialsi na rynku pracy. Jacy są i czego oczekują? Czwarte spotkanie #eksperci.

Cykl spotkań #eksperci odbywa się w Workin przy Placu Zamkowym, w sercu starego miasta. Spotkania są częścią kampanii 9. edycji rankingu 50. Najbardziej Kreatywnych w Biznesie. Mają formę panelu dyskusyjnego, bez wyraźnego podziału na prelegenta i publiczność, co pozwala na otwartą dyskusję z ekspertami w zakresie tematu, w jakim się specjalizują i poszerzanie wiedzy w niestandardowy i angażujący sposób.

Podczas poprzednich spotkań rozmawialiśmy o content marketingu, sztuce skutecznej prezentacji oraz trendach w komunikacji na 2019 rok. Tym razem spotkanie skierowane było przede wszystkim do przedstawicieli kadr zarządczych firm i specjalistów HR. W roli moderatora wystąpiła Dominika Maciołek. z Maciołek & Wspólnicy — trenerka biznesu z wieloletnim doświadczeniem w branży szkoleniowej, specjalizująca się w optymalizacji procesów HR ze szczególnym naciskiem na zarządzanie różnorodnością pokoleniową. Spotkanie zostało poświęcone pokoleniu Millennium i jego oczekiwaniom wobec rynku pracy.

Pracodawcy liczą koszty odejść Millennialsów, zatrudniają nowych, którzy znowu odchodzą. Jednocześnie badania pokazują, że ponad 52% zatrudnionych młodych pracowników nie jest zaangażowanych w pracę. W stosunku do UE jest to ponad 14% różnica. Europa się zmienia pod kątem oczekiwań młodych, nasz kraj nadal w strategii HR jest kilka lat do tyłu. – komentuje Dominika Maciołek.

Zostały poruszone takie tematy jak: wartości, których Milllennilsi poszukują u pracodawcy, powody odejścia i zmiany pracy, stereotypy panujące w środowisku dotyczące pokolenia Y oraz praktyczne wskazówki jak dostosować obszar HR do oczekiwań Millennialsów.

Millennialsi za 6 lat, czyli już w roku 2025 przejmą 75% całego rynku pracy. Pracodawcy muszą zapewnić im to, czego potrzebują i oczekują. Problem w tym, że polscy pracodawcy nie wiedzą, jakie to pokolenie jest naprawdę – dodaje Dominika Maciołek.

Jakie jest pokolenie Millenium i czego oczekuje od rynku pracy?

  1. Granice wiekowe wyznaczające przynależność do pokolenia są bardzo nieostre i nie do koca zawsze odpowiadają rzeczywistości. Zazwyczaj uznaje się, że są to osoby urodzone między rokiem 1980 a 1995.
  2. Zakłada się, że są to osoby, które nie potrzebowały autorytetów do zdobywania doświadczenia. Czasem pokolenie Y definiowane jest nie jako przedział wiekowy, a sposób myślenia, komunikacji.
  3. Dokładnie wiedzą czego chcą od swojej kariery zawodowej w przeciwieństwie do wcześniejszego pokolenia. Wiedzą, w jakim kierunku i w jakim tempie chcą się rozwijać.
  4. Dużo pytają, szybko się uczą i są bardzo ambitni. Wymagają szybkiej adaptacji i oczekują rozwoju.
  5. Największą wartością, jaką Millennilasi mogą zaoferować pracodawcy jest zapał do pracy i pasja. Jeśli natomiast dany pracodawca nie potrafi odpowiednio wykorzystać tego zapału, nie widzą dla siebie miejsca w danej firmie.
  6. Dla pokolenia Y bardzo ważna jest informacja zwrotna. Szybko i konkretnie reagują i tego też oczekują do pracodawcy i przełożonych. Bardzo ważne jest dla nich docenianie i pozytywny feedback dotyczący małych sukcesów.
  7. Millenialsi bardzo mocno zwracają uwagę na kulturę organizacji. Bardzo ważny jest dla nich work-life balance, a co się z tym wiąże możliwość pracy elastycznej i zdalnej.
  8. Chcą mieć realny wpływ na decyzje i na to, jak funkcjonuje firma. Jeśli realny wpływ jest ograniczany przez procesy firmy, chcą przynajmniej móc wyrazić swoje zdanie i zostać wysłuchanymi.
  9. Doceniają i chętnie się angażują w procesy motywacyjne oparte na grywalizacji.
  10. Benefity w postaci opieki medycznej czy pakietu sportowego to dla nich standard, nie wartość dodatkowa.

Najważniejszy wniosek, który wyklarował się podczas dyskusji to by współpraca na linii pracodawca — Millennials dobrze funkcjonowała, potrzebne są po obu stronach wzajemne zrozumienie, świadomość potrzeb drugie strony elastyczność i otwartość.

Dziękujemy serdecznie wszystkim za udział i zapraszamy na kolejne spotkania #eksperci!

Anita Florek

Menedżerowie trzymani w szachu przez wymagających Millenialsów

Badanie zostało zrealizowane na próbie 574 menedżerów z różnych branż gospodarki. Pokazuje ono wyraźnie, że dzisiejszy zarządzający żyją w lęku przed tym, że młodzi pracownicy za chwilę zdecydują o odejściu z firmy. Z kolei ich utrzymanie w firmie może wiązać się z żądaniami, którym przełożeni nie będą mogli lub potrafili sprostać. W badaniu pytano o Millenialsów (pokolenie Y), definiując ich jako osoby mające poniżej 30 roku życia.

Młodzi się frustrują, zarządzający z trudem próbują zaciekawić

Z badania wynika, że niepewność dotycząca ryzyka odejścia Millenialsów z pracy wiąże się z faktem, że w pracy szukają oni na starcie wyzwań i interesujących zadań, a menedżerowie nie potrafią im ich zapewnić. Nie przez przypadek jednym z głównych wyzwań dla menedżerów w pracy Millenialsów jest „łatwość nudzenia się” młodych. Zarazem, blisko 5 na 10 menedżerów właśnie „zlecanie ciekawych zadań” postrzega jako sposób na zwiększenie efektywności pracy młodych pracowników.

Millenialsi chcą mieć w pracy tzw. fun. Dziś wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest zmiana podejścia – nie tylko „jak dowieźć wynik”, ale jak zaciekawić młodego pracownika (z pozoru) monotonnym zadaniem? – komentuje Sławomir Błaszczak, partner zarządzający firmy 4Results.

Autorzy raportu rekomendują menedżerom łączenie zadań rutynowych z bardziej interesującymi oraz pokazywanie podwładnym szerszego kontekstu – wszak szereg „nudnych” zadań może doprowadzić do realizacji tych bardziej interesujących.

Zarazem menedżer, który skarży się w badaniu na „roszczeniowość” podwładnego powinien być jednocześnie bardziej samoświadomy. W sytuacji, gdy menedżerowie są trzymani w szachu przez oczekiwania podwładnych, bardzo łatwo wpaść w jedną z dwóch postaw: uległość wobec próśb pracownika lub konfrontacyjność, „walkę” z pracownikiem . Tymczasem żadna z tych postaw nie pomoże w realizacji celów – menedżer powinien analizować własne emocje i racjonalnie zarządzać oczekiwaniami podwładnych, idąc na ustępstwa pod warunkiem realizacji konkretnych celów przez pracownika, dodaje Sławomir Błaszczak.

Menedżerowie nie doceniają wartości informacji zwrotnej

Badanie pokazuje, że jedynie 3 na 10 menedżerów stwierdza, że częste przekazywanie informacji zwrotnej może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy Millenialsów, a jedynie 2 na 10 wskazuje na cierpliwe tłumaczenie, słuchanie, docenianie i nagradzanie. Tymczasem młodzi pracownicy oczekują kultury stałego feedbacku. Pragną widzieć swoje postępy w pracy i być za nie doceniani.

Prostą receptę na to oczekiwanie daje Sławomir Błaszczak: Nie tylko  w „młodych” zespołach, ale w ogóle w każdej firmie menedżerowie powinni nabywać kompetencje przekazywania informacji zwrotnej i wiedzieć, jak skutecznie doceniać podwładnych. Wiąże się to z umiejętnością zarządzania różnorodnością: odpowiadanie na oczekiwania różnych pokoleń pracowników, wdrażanie odpowiednich systemów i sposobów pracy, używanie nowoczesnych metod komunikacji.

Młodzi: otwarci, ale inaczej definiują pracowitość

Ponad połowa przebadanych menedżerów stwierdziła, że Millenialsi mogą przysłużyć się celom firmy poprzez swoją otwartość na zmianę, a także łatwość adaptowania nowych technologii, czyli kompetencje, które są charakterystyczne dla dzisiejszych realiów biznesu, a które dla generacji X są „twardym orzechem do zgryzienia”.

4 na 10 zarządzających docenia kreatywność młodych. Zarazem tylko 8% menedżerów widzi „pracowitość” Millenialsów jako istotną wartość dodaną, co wskazuje na zupełnie inne definiowanie tego pojęcia przez zarządzających. O ile młodzi pracownicy chcieliby, aby praca była ciekawa, a zadanie realizowane sprytnie i efektywnie dzięki nowym technologiom, o tyle pracowitość dla menedżerów oznacza nierzadko pracę w godzinach nadliczbowych, realizowanie nieciekawych zadań „bez mrugnięcia okiem”, czy zaangażowanie w zadania „wbrew sobie”.

W rekomendacjach autorzy raportu podkreślają, że fakt odmienności młodego pokolenia nie musi być ciężarem, ale szansą dla organizacji. Jednak jedynie pod warunkiem zrozumienia przez zarządzających oczekiwań i motywacji pokolenia.  Menedżera powinien być gotowy do zaakceptowania różnic międzypokoleniowych, do zmiany środowiska pracy, a w końcu własnych nawyków na takie, które z jednej strony uwzględnią cele organizacji, z drugiej – zatroszczą się, w miarę możliwości, o potrzeby podwładnych.  

Sławomir Błaszczak komentuje to w ten sposób: Warto, aby menedżerowie z pokolenia X w kontakcie z młodymi pracownikami stale zadawali sobie pytanie, które uczyniliśmy tytułem badania: „To z kim właściwie jest coś nie tak?”.  

O badaniu: Badanie „To z kim właściwie jest coś nie tak? Menedżerowie o Millenialsach” , zrealizowano w miesiącach październik – grudzień 2018 r. przy wykorzystaniu kwestionariusza PAPI (Paper & Pen Personal Interview – wywiad bezpośredni z udziałem ankiety papierowej). W badaniu wzięło udział 557 menedżerów z 17 firm. Uczestnikami byli przede wszystkim zarządzający z dużych (250+ pracowników) firm (83% próby), z różnych branż. 48% uczestników badania pracuje w polskich firmach, a 52% – w firmach z zagranicznym kapitałem.  

Raport z badania dostępny jest pod linkiem: www.4results.pl/badania

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF