...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

7 skutecznych sposobów na kryzys wizerunkowy

Bieżący rok za sprawą pandemii zapewne przejdzie do historii także pod względem dużej ilości zleceń dotyczących działań kryzysowych. Zwykle stanowiły one kilka, zaś w tym roku nawet kilkadziesiąt procent zadań agencji PR. Od serii złych opinii, po poważny skandal, czy negatywny incydent, który może mieć potężny wpływ na reputację. Jeśli myślisz, że Twoja organizacja nigdy nie popełni błędu, ani nie doświadczy kryzysu wizerunkowego, skazujesz swoją markę na katastrofę. Kryzys wizerunkowy jest jak pożar - bez wcześniejszego przygotowania trudno skutecznie z nim walczyć oraz szybko i odpowiednio zareagować.

Zwykle wydarzenia kryzysowe „lubią” pojawiać się w czasie, kiedy firmy są zamknięte, jak np. w weekendy, święta czy pory wieczorowe. Wiąże się to z wzmożonym ruchem w aktywnościach  interpersonalnych, medialnych i społecznościowych.  Specyfiką działań kryzysowych jest bieżące reagowanie, zatem zdanych na przypadek, nie czeka nas nic dobrego, a chaos i panika będzie najgorszym doradcą, co zdecydowanie odbije się na nieproporcjonalnie dużych stratach dla organizacji.

Chowanie głowy w piasek i nadzieja, że problem sam zniknie to zwykle duży błąd, czego przykładem mogą być wielkie skandale z Volkswagenem czy FIFA, w których nieodpowiednia reakcja doprowadziła do jednych z największych i najkosztowniejszych katastrof wizerunkowych tej dekady. Przyczyn kryzysów może być wiele: trudny klient, fake news, czarny PR konkurencji, czy pomówienie. Słowem – kryzysem jest wszystko, co może zaszkodzić reputacji Twojej organizacji i spowodować utratę zaufania. Wszelkie ryzyko dla zdrowia, życia lub bezpieczeństwa personelu, klientów, pacjentów, usługodawców lub innych interesariuszy.

Od naruszenia naszych danych na Facebooku, po skargi na molestowanie seksualne przez kierowcę Ubera-a, aż po np. wiodących deweloperów, z których niedawno jeden niejako rykoszetem został negatywnie skojarzony z czarnym PR dotyczący starych kwestii (tak naprawdę ich rozstrzygnięcie mogło jedynie poprawić wynik finansowy), a przez złe zarządzanie kryzysem odnotował gigantyczny spadek sprzedaży. Inny, który nie wdrożył działań CSR oraz osłonowych został niesłusznie zaatakowany przy jednym z nowych projektów i sporo stracił na ogólnym wizerunku swojej marki.  Duża firma z sektora hightech, której nowy produkt został negatywnie przyjęty przez rynek przez błędne zarządzanie kryzysem, straciła zespół mogący w trybie pilnym dokonać jego modyfikacji i wybrnąć zwycięsko z opresji. Celebryta, który oszukał swoich fanów nie będąc przygotowany na reakcje, doprowadził do utraty cennego wizerunku zamiast dynamicznie obrócić sytuację w żart i zyskać na tym pozytywny rozgłos, wobec czego głęboki kryzys spowodował utratę sponsorów. 

gazety

Często, szczególnie w obszarze „trudnych klientów”, ten roszczeniowy i wymagający, agresywny, niecierpliwy, nadmiernie rozmowny i niezdecydowany, utrudniający zaoferowanie wysokiej jakości usługi “klient” wcześniej, czy później pojawi się w każdej organizacji. Bez przygotowania odpowiednich procedur oraz ze źle przeszkoloną obsługą klienta czy działem sprzedaży, firmy ryzykują obniżenie zysków, a nawet zniknięcie z rynku. Takie przykłady można by mnożyć… Prawie 30% konsumentów waha się przed zakupem produktów od marek, które doświadczyły negatywnej prasy.

Doświadczenie pokazuje, że przywództwo organizacyjne często nie rozumie, że w przypadku braku odpowiedniej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej:

  • Reakcja operacyjna załamie się.
  • Interesariusze nie będą wiedzieć, co się dzieje i szybko stają się zdezorientowani, wściekli i negatywnie zareagują.
  • Organizacja będzie postrzegana w najlepszym przypadku jako nieudolna, a w najgorszym jako niedbała z powodu zaniedbań karnych.
  • Czas wymagany do pełnego rozwiązania problemu wydłuży się, często dramatycznie. Wiemy, jak dużo czasu w dużych korporacja wymagają niezbędne akceptacje.
  • Wpływ na wyniki finansowe i reputację będzie znacznie poważniejszy.

7 zasad, jak złagodzić skutki kryzysu i chronić organizację

 

1. Przewiduj kryzysy

Warto być proaktywnym i przygotować się na kryzysy, zebrać zespół ds.komunikacji kryzysowej i zrobić burzę mózgów na temat wszystkich potencjalnych kryzysów, które mogą wystąpić w Twojej organizacji.

To ćwiczenie przynosi co najmniej dwie bezpośrednie korzyści:

  • Możesz zdać sobie sprawę, że niektórym sytuacjom można zapobiec, po prostu modyfikując istniejące metody działania.
  • Możesz zacząć myśleć o możliwych reakcjach i najlepszych / najgorszych scenariuszach, itp. Lepiej opracować to bez presji rzeczywistego kryzysu.

fake news

Oczywiście są też kryzysy kontrolowane, ponieważ sam je planujesz – np. w celu zwolnienia pracowników, dokonania przejęcia konkurencji lub wycinki drzew pod inwestycje. Ten proces oceny powinien prowadzić do stworzenia planu reagowania kryzysowego, który jest dokładnie dopasowany do Twojej organizacji, obejmujący zarówno elementy operacyjne, jak i komunikacyjne. Angażując się na wczesnym etapie, Twoi pracownicy będą lepiej przygotowani do kontrolowania dialogu. Niewłaściwe postępowanie w sytuacji awaryjnej, na którą nie masz wpływu – na przykład podczas huraganu lub przestępstwa – może zmienić sposób postrzegania firmy przez klientów i partnerów. Dlatego ważne jest, aby wykorzystać siłę ludzkich kontaktów podczas każdego kryzysu.

Firmy powinny opracować i aktualizować plany reagowania, aby móc odpowiednio je wdrożyć natychmiast po wystąpieniu kryzysu. Pamiętajmy też, aby dostosować strategię do rodzaju kryzysów, które generalnie dzielimy na trzy kategorie:

  1. Kryzysy pełzające – zapowiadające serię wydarzeń.
  2. Kryzysy powolnego spalania – pewne ostrzeżenie z wyprzedzeniem, zanim sytuacja spowoduje jakiekolwiek rzeczywiste szkody.
  3. Nagłe kryzysy – szkody już wystąpiły i będą się pogłębiać.

Istotne jest dodanie elementu ludzkiego do reakcji na kryzys, wnosząc ciepło i zrozumienie, bo w przeciwnym razie firma mogłaby wydawać się rozległą, pozbawioną twarzy korporacją. Podczas komunikacji i odpowiadania na komentarze, pytania lub skargi zespół powinien zawsze starać się być pozytywny, przyjazny i ciepły. Celem powinno być sprawienie, aby klient lub partner poczuł, że otrzymują osobistą uwagę od prawdziwego człowieka.

 

2. Zachowaj spójność przekazu

Trudno zapewnić, aby organizacja była w stanie szybko reagować i mówić jednym głosem, gdy wiele osób zaczyna mówić w jej imieniu bez odpowiedniego przygotowania.

dziennikarze kamery

Ważne jest, aby cała komunikacja była spójna i oparta na marce. Pomoże to zapewnić poczucie stabilności. Jednym ze sposobów zapewnienia spójności komunikatów jest uzyskanie wstępnej zgody na wszystkie komunikaty kryzysowe, w tym komunikaty prasowe, posty w mediach społecznościowych, aktualizacje witryn internetowych i inne istotne dokumenty lub oświadczenia. Przygotuj dokumenty dla każdej potencjalnej sytuacji awaryjnej, z jak największą liczbą szczegółów. Następnie przekaż je do zatwierdzenia wszystkim zainteresowanym stronom. Gdy nadejdzie kryzys, zespół może dostosować te kluczowe komunikaty do konkretnej sytuacji i reakcji. Jednak rdzeń treści zostanie już napisany i zatwierdzony, co może zaoszczędzić niezliczone ilości czasu. Zespół PR również powinien pomagać w utrzymaniu spójności komunikatów mówionych, takich jak wywiady z kierownictwem czy konferencje prasowe i rozmowy telefoniczne z obsługą klienta. Partnerowi lub przedstawicielowi prasy może być ciężko zrozumieć lub błędnie zinterpretować wypowiedziane oświadczenie. Szkolenie rzeczników, aby pozostali na bieżąco z przesłaniem może pomóc w zachowaniu ogólnego tonu reakcji kryzysowej.

manekin

Wiele zespołów ds. public relations w zakresie zarządzania kryzysowego przeprowadza sesje szkoleniowe zanim nadejdzie kryzys, a następnie przekazuje każdemu rzecznikowi kluczowe punkty, które mogą przejrzeć i odwołać się do nich w razie potrzeby. Dzięki tego typu przygotowaniom, zespół może pomóc w upewnieniu się, że cała organizacja „mówi” dokładnie to, co powinna. Najbardziej efektywne zespoły składają się zarówno z wewnętrznych profesjonalistów, którzy mają wiedzę o firmie, jak i zewnętrznych ekspertów, którzy potrafią spojrzeć na tę sytuację z dziennikarskiej perspektywy.

 

3. Wyznacz zespół reagowania i opracuj strategię komunikacji kryzysowej

Protokół jest niezbędny do prawidłowego zarządzania działaniami w zakresie komunikacji kryzysowej. Oznacza to informowanie wszystkich pracowników, interesariuszy, członków zarządu itp. o tym, kto ma rozmawiać z mediami i jak mają kierować wszelkie zapytania. Dzięki temu firma nie będzie musiała wyjaśniać uwag nieoficjalnych przedstawicieli. Niezależnie od strategii, firma musi przekazywać protokół wszystkim osobom, do których można się zwrócić, aby zabrać głos w ich imieniu.

Należy wyznaczyć niewielki zespół managerów wyższego szczebla, który będzie pełnić funkcję zespołu ds. komunikacji kryzysowej w organizacji. Idealnie byłoby, gdyby dyrektor generalny organizacji przewodził zespołowi, a jego głównymi doradcami byli szefowie ds. public relations i radca prawny firmy.  Jeśli wewnętrzny dyrektor PR nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia na temat komunikacji kryzysowej, może zdecydować się na zatrudnienie agencji lub niezależnego konsultanta w tej dziedzinie. Inni członkowie zespołu są zazwyczaj szefami głównych działów organizacyjnych, ponieważ każda sytuacja, która osiągnie poziom kryzysu, wpłynie na całą organizację. Czasami w skład zespołu muszą wchodzić również osoby posiadające specjalną wiedzę związaną z obecnym kryzysem, np. eksperci z danej dziedziny.

 

4. Utwórz skrypty kryzysowe i przeszkol rzeczników

Organizacja powinna zapewnić, poprzez odpowiednią politykę i szkolenia, aby wypowiadali się w jej imieniu tylko upoważnieni rzecznicy. Jest to szczególnie ważne w czasie kryzysu. Każdy zespół ds. komunikacji kryzysowej powinien przygotować ludzi, którzy zostali wstępnie sprawdzeni i przeszkoleni, aby pełnić rolę wiodących i / lub zastępczych rzeczników w różnych kanałach komunikacji.Wszyscy rzecznicy organizacyjni w sytuacji kryzysowej muszą posiadać: właściwe umiejętności i  pozycję oraz zostać stosownie przeszkolonym. Spotkałem menedżerów wyższego szczebla, którzy mogliby bez stresu występować przed wielotysięczną publicznością konferencyjną, ale nie radzili sobie w trakcie kameralnego  wywiadu w studio telewizyjnym. W dzisiejszych czasach do obowiązków rzecznika niezmiennie należy komunikacja online, a media społecznościowe są bardzo łatwym miejscem do popełnienia błędu. Kluczowe znaczenie ma dopasowanie umiejętności potencjalnych rzeczników do ich zadań jako członków zespołu ds. komunikacji kryzysowej.

Niektórzy rzecznicy mogą naturalnie wyróżniać się we wszystkich formach komunikacji kryzysowej – w tradycyjnych mediach, mediach społecznościowych, B2B, wewnętrznych, itp. Tylko niektóre rodzaje bardzo wrażliwych kryzysów (np. te, w których doszło do ofiar śmiertelnych) praktycznie upoważniają dyrektora naczelnego do bycia głównym rzecznikiem. Faktem jest, że niektórzy dyrektorzy generalni są błyskotliwymi liderami organizacyjnymi, ale niezbyt skutecznymi osobami w komunikacji. Decyzja o tym, kto powinien zabrać głos, zapada po rozpoczęciu kryzysu – lecz pula potencjalnych rzeczników powinna zostać wcześniej zidentyfikowana i przeszkolona. Rzecznicy są potrzebni nie tylko do komunikacji medialnej, ale do wszystkich typów i form komunikacji, wewnętrznej i zewnętrznej. Obejmuje to zdjęcia przed kamerą, na spotkaniu publicznym, na spotkaniach pracowników, itp. Z doświadczenia wiem, iż nikt nie chce podejmować decyzji dotyczących tak wielu różnych rodzajów rzeczników, będąc „pod ostrzałem”.

Podczas gdy opracowanie pełnego przekazu musi czekać na wybuch rzeczywistego kryzysu, „oświadczenia wstrzymujące”, czyli komunikaty przeznaczone do użytku natychmiast po wybuchu kryzysu mogą być opracowane z wyprzedzeniem do wykorzystania w wielu różnych scenariuszach. Przykładem może być oświadczenie sieci hoteli z nieruchomościami dotkniętymi klęską żywiołową, zanim centrala organizacji otrzyma jakiekolwiek twarde informacje faktograficzne:

Wdrożyliśmy nasz plan reagowania kryzysowego, który kładzie największy nacisk na zdrowie i bezpieczeństwo naszych gości i personelu. W pełni współpracujemy ze służbami ratowniczymi i wojewodą. Będziemy dostarczać dodatkowe informacje, gdy będą dostępne i umieszczać je na naszej stronie internetowej.

Należy uzgodnić, w jaki sposób sformułujecie swoją odpowiedź o najbardziej przejrzystym sposobie zaradzenia tej sytuacji i tego, co firma zrobiła lub zrobi w tej sprawie.  Starbucks dobrze poradził sobie ze swoim ostatnim skandalem. To doskonały przykład tego, co należy zrobić: natychmiast przeproś, weź odpowiedzialność za zdarzenie i daj jasno do zrozumienia, że ​​to się więcej nie powtórzy. Jeśli firma ma wielu zwolenników w mediach społecznościowych, uczyń ją bardziej osobistą, prosząc prezesa lub dyrektora generalnego firmy o przeproszenie za błąd. Jednak w niektórych przypadkach lepiej nie publikować oświadczenia. Ważne jest, aby być cierpliwym, a jednocześnie reagować i nie wygłaszać zbyt wielu stwierdzeń. Często lepiej jest nic nie mówić w odpowiedzi na kryzys. W sytuacjach prawnych, w których przeprosiny są przyznaniem się do winy, to nie spowolnią cofnięcia się negatywnej historii. Wtedy komunikat prasowy może zalać internet treściami na temat kryzysu, który mówi SEO wyszukiwarkom, że jest to powszechny temat, więc może następnie utrudnić oczyszczenie reputacji firmy w internecie. Może też zintensyfikować falę negatywnych komentarzy, szczególnie bez odpowiedniego połączenia z działaniami buzz marketingu.

 

5. Zidentyfikuj i zwrócić się do zainteresowanych stron

fot.Adam Białas
fot.Adam Białas

Należy zidentyfikować osoby, które muszą wiedzieć o sytuacji, takich jak pracownicy, interesariusze, partnerzy biznesowi, klienci i media.  Wysłać wiadomości lub informacje prasowe do przyjaznych dziennikarzy, którzy prawdopodobnie przedstawią tę historię w uczciwym lub korzystnym świetle. Powinieneś przygotować oświadczenia i komunikaty prasowe gotowe do publikacji, zanim zwrócą się inni reporterzy. Istotna jest też właściwa komunikacja do innych wybranych grup, które mogą okazać się swoistym rzecznikiem w rozwiązaniu problemu, ale też często pozwala to na uspokojenie sytuacji. 

 

6. Ustanów systemy powiadamiania i monitorowania

Kluczowym elementem skutecznej komunikacji kryzysowej jest zrozumienie tego, co w danym momencie mówią o organizacji różni odbiorcy i interesariusze. Nigdzie wiadomości o kryzysie nie rozprzestrzeniają się szybciej i bardziej poza Twoją kontrolą, niż w mediach społecznościowych. Ważne jest, aby śledzić, co  mówią o Twojej firmie w Internecie. Firmy są narażone na utratę 22 procent swojej reputacji, jeśli tylko zaindeksuje się jeden negatywny artykuł w top10 wyników wyszukiwania  Spójrz też na obrazy Google, witryny z recenzjami online, platformy mediów społecznościowych, a nawet własną witrynę internetową pod kątem wszelkich negatywnych treści generowanych przez użytkowników.

social media

Musimy dysponować środkami, które pozwolą nam dotrzeć do naszych wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przy użyciu wielu metod.  Przed kryzysem absolutnie konieczne jest ustanowienie systemów powiadamiania, które pozwolą na szybkie dotarcie do interesariuszy. Obecnie istnieje wiele technologii spełniających te kryteria. Gromadzenie danych i śledzenie rynku jest zasadniczym elementem zarówno zapobiegania kryzysom, jak i reagowania na nie. Wiedza o tym, co mówią o Tobie w mediach społecznościowych czy w mediach tradycyjnych, Twoi pracownicy, klienci i inni interesariusze często pozwala wychwycić negatywny „trend”, który, jeśli się go nie kontroluje, zamienia się w kryzys. Podobnie, monitorowanie informacji zwrotnych od wszystkich interesariuszy podczas sytuacji kryzysowej pozwala dokładnie dostosować strategię i taktykę.

Oba działania wymagają wcześniejszego ustanowienia systemów monitorowania. W przypadku mediów tradycyjnych i społecznościowych bezpłatne alerty Google są ulubionym rozwiązaniem, ale są też bezpłatne aplikacje do śledzenia mediów społecznościowych. Istnieje wiele płatnych usług monitorowania, które zapewniają nie tylko monitorowanie, ale także możliwość raportowania wyników w wielu formatach. Monitorowanie innych interesariuszy oznacza szkolenie personelu, który ma bezpośredni kontakt z interesariuszami (np. działem obsługi klienta), w celu zgłaszania tego, co słyszą lub widzą decydentom z zespołu ds. komunikacji kryzysowej. Z doświadczenie dodam, że skuteczny monitoring zapewnia hybryda kilku narzędzi odpowiedzialnych za różne obszary. Rekomenduję stworzenie systemów monitorowania również marki i kluczowych słów kryzysowych, , influencerów i konkurencji, które szybko ujawnią negatywne trendy, zanim staną się większym problemem i przeniosą się do mediów.

 

7. Dokonaj przeglądu sytuacji i wyciągnij wnioski

Po zakończeniu kryzysu warto przeprowadzić przegląd sytuacji i ocenę, aby wyciągnąć wnioski na przyszłość.  Standardem jest ewaluacja, jak pracownicy i kierownictwo poradzili sobie z sytuacją. Warto omówić, co można było zrobić inaczej i jakie zmiany są konieczne, aby zapobiec podobnej sytuacji w przyszłości. Kluczowe jest też zarządzanie reputacją czyli  skupienie się na odzyskaniu wiarygodności po kryzysie. Postaraj się przenieść sytuację na pozytywne wiadomości od Twojej marki.

 

Na co należy szczególnie uważać, czyli najczęstsze błędy:

Nie działaj pod wpływem emocji, myśl strategicznie. Częstym błędem jest „uderzenie”, nawet jeśli strona przeciwna powiedziała coś całkowicie fałszywego na temat Twojej firmy, to nigdy nie jest dobrym pomysłem udzielanie odpowiedzi negatywnej lub obwinianie skarżącego za sytuację.

Odpowiedzi typu „bez komentarza”. Brak odpowiedzi na potencjalne pytania, to także jedna z  najgorszych rzeczy, jaką można zrobić w czasie kryzysu. Choć czasami naprawdę nie możesz udzielić dobrej odpowiedzi na podstawie informacji, które obecnie posiadasz. Chociaż użycie „bez komentarza” jest lepsze niż wymyślanie czegoś tylko po to, aby udzielić „jakiejś” odpowiedzi. Łatwo jest zauważyć, jak można to błędnie zinterpretować jako próbę zatuszowania lub uniknięcia problemu. Jeśli nie masz wystarczających informacji, aby udzielić solidnej odpowiedzi, powiedz to i zapewnij osobę proszącą o wydanie oświadczenia, gdy będziesz mieć więcej szczegółów.

Odpowiadanie za szybko lub za wolno. Radzenie sobie z kryzysem wizerunkowym polega na wyczuciu czasu. Konieczność cofania się lub zaprzeczania wcześniejszym stwierdzeniem może później zaszkodzić reputacji. Opóźnienie czasu odpowiedzi również nie przyniesie żadnych korzyści.

Cykl informacyjny jest krótki i sytuacja prawie na pewno się skończy. Okres „złej” prasy to często tylko czkawka na drodze do sukcesu – nie powinieneś też pozwolić, aby całkowicie odciągnął Cię od prowadzenia firmy. Ludzie mogą wybaczyć i zapomnieć o twoim błędzie, ale nie zapomną, jak się zachowywałeś. Zawsze pamiętaj, aby kierować się dobrym smakiem, bez względu na to, jak złe perspektywy się wydają, Okazuj empatię i współczucie.

Chociaż humor może być ryzykownym podejściem do kryzysu PR, może być również genialnym posunięciem. Na przykład Kentucky Fried Chicken doświadczył kryzysu z powodu błędu firmy kurierskiej, przez co  prawie 900 brytyjskich franczyz nie miało w ofercie kurczaków przez prawie 2 tygodnie. Chociaż reakcja sieci była nieco prymitywna, uzyskała pozytywny odbiór grupy docelowej na całym świecie,  zwiększając lojalność jej fanów. Odpowiedzią KFC na kryzys był prosty obraz ze skróconą wersją słowa „F…”, które zastąpiło logo KFC. Czasami przekleństwo mówi wszystko…. Kampania zakończyła się nagrodą na Festiwalu Kreatywności Cannes Lions. To była doskonale zgrana w czasie i genialna odpowiedź dla publiczności. KFC przeszło przez kryzys i zdołało rozszerzyć swój zasięg, zyskując sympatię fanów na całym świecie. Kryzys w KFC to doskonały przykład tego, jak poznanie docelowych odbiorców tworzy silny związek między klientami a marką.

Amerykański Czerwony Krzyż musiał zmierzyć się z kryzysem, z którym wcześniej nie miał do czynienia. Kryzys miał miejsce w mediach społecznościowych, kiedy to ich menedżer pomylił oficjalne konto Amerykańskiego Czerwonego Krzyża na Twitterze z kontem osobistym. Jak wiemy, umieszczanie prywatnych tweetów na temat alkoholu i nietrzeźwości nie jest najlepszym sposobem na promowanie tej kojarzonej z pomocą organizacji. Amerykański Czerwony Krzyż odpowiedział ponownie, używając swojego konta – najpierw usuwając oryginalny tweet, a następnie wyśmiewając się z własnego błędu przeprosił za jego omyłkową publikację.

Robert Gronkowski, który jest w USA popularny niczym Robert Lewandowski w Polsce, to gwiazda NFL grająca na pozycji skrzydłowego w zespole New England Patriots. Znany jest również jako rzecznik detergentu do prania produkowanego przez Procter & Gamble. W 2018 roku, użytkownicy Twittera i Instagramu – a wielu to dzieci lub nastolatki –  brali udział w tak zwanym #TidePodChallenge, w którym zjadali detergenty i publikowali filmy ze swoich prób w mediach społecznościowych. Sprawiło to, że marka znalazła się w ogólnokrajowym centrum uwagi ze wszystkich niewłaściwych powodów. Chociaż fakt ten nie był spowodowany przez samą „Tide Pod”, marka otrzymała złą prasę ze względu na ich zwykły związek z tą akcją, bo spowodowało to wiele obrażeń, a nawet kilka zgonów z powodu toksycznych chemikaliów obecnych w detergentach do prania. Procter & Gamble przedstawili Gronkowskiego w filmie, w którym zdecydowanie potępił konsumpcję Tide Pods. P&G uznało to za wielkie posunięcie, ponieważ Gronkowski był celebrytą, którego łatwo było rozpoznać wśród osób biorących udział w niebezpiecznym wyzwaniu. 

człowiek emocje leki

Nie każda marka ma możliwości lub budżet, aby rekrutować i zatrudniać znaną osobę, taką jak Robert Gronkowski, ale każda marka może naśladować działania podjęte przez P&G. W przypadku mniejszych marek z mniejszymi budżetami reklamowymi taką „twarzą” może być dyrektor generalny, pracownik lub społeczność konsumentów, którzy mogą publicznie bronić reputacji marki, odcinając ją od działań grupy zewnętrznej.

 

✔️ doświadczony menedżer i lider zespołu, ✔️dyrektor w agencji komunikacji i marketingu, ✔️ ekspert rynku nieruchomości i budownictwa, ✔️ dziennikarz biznesowy, specjalista od "treści" i nowoczesnych mediów, ✔️doradca w wielu obszarach i dużych projektach biznesowych.

Adam Białas

Na fali albo pod wodą – jak radzić sobie z kryzysem postlockdown i przygotować na kolejne [WYWIAD]

Zuzanna Ziomecka Piotr Ferdyn

Kilka miesięcy po wybuchu pandemii znaleźliśmy się w patowej sytuacji zawieszenia. Fizycznie – pomiędzy domem i biurem, emocjonalnie – gdzieś między stopniowym przyzwyczajeniem do nowej codzienności i równolegle narastającym lękiem, o to, co przyniesie jutro. Niektórzy powoli wracają do biur, inni kontynuują pracę w trybie home-office. Jesteśmy uczestnikami zbiorowej transformacji, w której znaczna część dotychczas poprawnie funkcjonujących schematów traci rację bytu, a wielu z nas traci poczucie stabilności. Jak temu podołać? Czy w takich warunkach sprawdzi się Mindfulness? – o tym porozmawiamy z Zuzanną Ziomecką, dyrektorką programową w WellCome Institute, redaktorką, dziennikarką, i certyfikowaną nauczycielką mindfulness oraz Piotrem Ferdynem, założycielem Wellcome Institute, międzynarodowej organizacji szkoleniowej, praktykiem w zarzadzaniu marketingiem, ostatnio dyrektorem marketingu i członkiem zarządu w MARS.

Kuba Kossut: Spotykam się z wieloma ludźmi z branży – zarówno tymi, którzy zarządzają firmami, jak i pracownikami, czy naszymi partnerami. Wspólnym mianownikiem rozmów jest przebijające się poczucie strachu. Co ciekawe, dwa miesiące po wybuchu pandemii to nie jest strach przed tym, czy ktoś zarazi się koronawirusem, a obawa przed tym, co wydarzy się jutro. Niepewność o finanse, o pracę jest bardzo wyraźna.
Czy w obliczu takich realnych zagrożeń jak przykładowo utrata pracy Mindfulness nie jest jakimś abstrakcyjnym wymysłem? Prawdziwe problemy życia codziennego to jest to, czy będziemy mieli pieniądze i dach nad głową, a z samą głową i tym, co w niej jest, można chyba poczekać. Czy to dobra teza?

Zuzanna Ziomecka: Można by porównać naszą świadomość tego, jak funkcjonuje pandemia dzisiaj z okresem, w którym Europa była ogarnięta zarazami w średniowieczu. Gdy nie wiadomo było, co powoduje, że ludzie masowo chorują i umierają, zabezpieczenie się przed zarazkami, bakteriami i wirusami było prawie niemożliwe. Nieznane były mechanizmy, które tym rządzą. Jesteśmy obecnie w podobnej sytuacji, jeśli chodzi o powszechne zrozumienie stresu i odporności psychicznej.

Dopóki nie zrozumiemy jak te mechanizmy funkcjonują, co nam zabierają i jak można pracować ze sobą, żeby stres nas nie osłabiał, pozostajemy jego bezbronnymi ofiarami.

Przewaga, jaką ta świadomość daje, jest ogromna. Gdy dochodzi do stresu, dzieje się reorganizacja psychofizyczna, która mobilizuje ciało do szybkiej, siłowej reakcji na zagrożenie. Żeby to umożliwić, inne procesy organizmu są wyłączane. Wśród nich, są pamięć, komunikacja, kreatywność i zdolność do rozwiązywania problemów, czyli te rzeczy, których często najbardziej potrzebujemy w trudnej sytuacji. Kiedy sypie się porządek dookoła nas i musimy wyznaczyć nową drogę dla siebie, dla swojego zespołu i dla swojej rodziny, potrzebujemy klarownego, kreatywnego myślenia, oraz zdolności wyłączania głowy by móc zdrowo zasnąć i zregenerować siły. Stres nam te możliwości zabiera, odporność psychiczna buduje. Dlatego zrządzanie sobą w obliczu trudnych sytuacji jest takie ważne.

Mindfulness do tego służy, więc nie jest luksusem na nasze czasy. Jest różnicą, która jednym pomoże przejść przez kryzys i wyjść z niego silniejszym, a innych poważnie osłabi,

KK: Czyli kryzys załącza w nas atawistyczny tryb „walki”, „ucieczki”. Jeżeli świadomie wyjdziemy z tego trybu, poradzenie sobie z problemem przyjdzie nam dużo łatwiej. I tu Mindfulness przychodzi nam z pomocą…

Piotr Ferdyn: Mam wrażenie, że to dobry moment, żeby dobrze zdefiniować Mindfulness. To nie jest ZEN, SPA i relaks. Mindfulness to sport kontaktowy, w którym zamiast po prostu uciekać od problemów, chodzi o to, żeby się z nimi konfrontować. Tylko robić to po prostu mądrzej i skuteczniej.

Ludzie w biznesie niemalże codziennie muszą dokonywać wyborów z często nieidealnych opcji, aktualizować scenariusze – bo zmienia się jakaś regulacja zewnętrzna, bo struktura regionalna czy globalna chce zareagować tak a nie inaczej, bo budżety są mniejsze, bo ludzi jest mniej itd. To są realne wyzwania i żywi ludzie, którzy się z nimi mierzą.

Z tego punktu widzenia Mindfulness zdefiniowany jako zdolność spotykania się z problemami i właśnie robienia kroków do przodu pomimo dyskomfortu, że często jest gorąco i parzy, to adekwatne narzędzie. W stabilnej sytuacji, w której wystarczają naturalne mechanizmy, możesz nie odczuwać potrzeby próbowania nowych rzeczy. Teraz widać, że temat związany z odpornością psychiczną staje się niemal konieczny dla ludzi, którzy po prostu czują, że jest im już za ciężko.

KK: Ciekawe jest to porównanie do sportu. Idąc tym tropem – czy nie jest tak, że niektórzy z nas są zupełnie początkujący w danej dyscyplinie, a teraz przed sobą mają międzynarodową olimpiadę? Trenowanie w sytuacji, gdzie to wyzwanie jest tak duże – czy to w ogóle ma sens?

ZZ: Faktycznie, Mindfulness jako praktyka działa coraz lepiej im dłużej się ćwiczy. I tu porównanie do sportu jest bardzo na miejscu. Jednak z badań wiemy, że wystarczą dwa tygodnie robienia jednego z podstawowych ćwiczeń by nasz mózg stał się bardziej odporny na stres. Po dwóch tygodniach praktyki mamy pierwsze efekty.

Pojawia się również pytanie, czy stać nas na to, żeby odpuścić trening i być osłabionym względem tych wyzwań, które na nas czekają. Rzekomy powrót do normalności będzie o wiele dłuższym procesem w porównaniu do tego, jak świat szybko zmieniał się w ostatnich miesiącach. Firmy w bardzo różnym tempie przywracają swoje operacje – etap, w który wchodzimy, będzie tym samym bardzo rozciągnięty w czasie. Z tego względu nie możemy zakładać, że wytrzymam w moim obecnym stanie, bo to się zaraz skończy.

KK: Czeka nas zatem wyzwanie, porównywalne do biegu długodystansowego. I nie ma co liczyć, że „jakoś się uda”. Z tej perspektywy dużą zaletą Mindfulness zdaje się relatywnie niska bariera wejścia i potencjalnie duży zwrot z inwestycji. Kto może na tym zwrocie bardziej skorzystać? Czy mówimy tutaj o każdym szczeblu w organizacji, czy np. osoby na wyższych stanowiskach mogą skorzystać bardziej? A może dokładnie odwrotnie – więcej zyskają ci, którzy dopiero zdobywają pierwsze doświadczenia, niedawno zaczęli pracę, i przez to nie są jeszcze tak obyci z trudnościami?

ZZ: Ciekawe pytanie. To trochę tak, jakby spytać, kto mógłby bardziej skorzystać na zdrowym odżywianiu czy na regularnym uprawianiu sportu. W zasadzie trudno znaleźć grupę osób, która nie zyskałaby na wdrożeniu technik Mindfulness. Jednak zauważamy pewną ciekawą prawidłowość –faktycznie korzystają więcej ci, dla których stawka jest wyższa. Osoby, które jeszcze nie stają przed trudnymi wyzwaniami w biznesie, mają mniejszą motywację do praktyki. To przekłada się na rezultaty – od tego, ile wkładasz w praktykę zależy, ile z niej wyciągniesz. Utrzymanie dyscypliny i systematyczności, nawet jeżeli mówimy o ćwiczeniu 20 minut dziennie, jest dla wielu osób sporym wyzwaniem. Zauważamy, że wraz ze wzrostem doświadczenia, a co za tym idzie, większą odpowiedzialnością, uczestnicy chętniej i głębiej wchodzą w praktykę.

PF: Uczestnicy programów oceniają swój poziom odporności psychicznej, zdrowych nawyków w obszarze odżywiania, regeneracji itd. Podstawowa klasyfikacja wyodrębnia 3 kluczowe postawy: jedna to „floaters”, czyli ci, którzy po prostu unoszą się na powierzchni wody. Szału nie ma, ale też nie ma tragedii. „Sinkers”, czyli ci którzy się już topią i potrzebują realnej pomocy. Trzecia grupa– „Swimmers” – to ci, którzy po prostu mówią „dajcie mi jeszcze większe fale, bo tutaj jest za spokojnie” i świetnie sobie z tym radzą.

Co ciekawe, z punktu widzenia badań „swimmers” stanowią raptem 6 proc. populacji. Ale jest coś jeszcze. W 70% tę grupę tworzą menadżerowie, dyrektorzy i członkowie zarządów. Dlaczego? Z jednej strony są świadomi potrzeby. Wiedzą, że aby mieć pozytywny impakt na ludzi i organizację potrzebują eksportować spokój i energię oraz mieć dużo uważności i obecności. Z drugiej strony chodzi o dostęp – to w nich najczęściej inwestują firmy.

Takie podejście ma sens. Lubimy używać takiego porównania, że organizacja i tworzący ją ludzie to jest takie wspólne gotowanie zupy. Ale to lider ma największy wpływ na jej ostateczny smak. To on ją najbardziej przyprawia. To znów ma swoje pokrycie w neuronauce, w teorii neuronów lustrzanych – ludzie patrzą na liderów i modelują zachowania. Dlatego jeśli menadżerowie mieli dostęp do praktyk takich jak mindfulness, weszli w nie, i na swoim przykładzie pokazują ich skuteczność – są spokojniejsi i lepiej zarządzają swoimi emocjami – z większym prawdopodobieństwem ich współpracownicy będą chcieli po to sięgnąć. Wtedy taki program Mindfulness dla firmy nie jest już alternatywą, stawianą w jednej linii z zajęciami zumby czy jogą śmiechu, tylko narzędziem, które strategicznie wpływa na rozwój kompetencji i kultury organizacyjnej na wszystkich poziomach firmy.

KK: Czy w kontekście wpływu na całą firmę możemy mówić o wymiernych, może nawet biznesowych korzyściach?

PF: No to tu mnie będziesz musiał wstrzymywać. 😊 Uwielbiam ten temat i uważam, że dla transferu Mindfulness do biznesu, tematy mierzalności, zwrotu z inwestycji oraz oparcia w wynikach badań naukowych są absolutnym kluczem.

Według badań średni roczny koszt realizacji tradycyjnego programu wellness kształtuje się na poziomie 50-150 EUR na osobę, a styczność z programami deklaruje 24% pracowników. Jedynie 12% z nich zauważa, że działania pracodawcy miały pozytywne przełożenie na ich poziom well-being. Pozostali nie wskazują takiej zależności, co stawia pod znakiem zapytania efektywność takich działań, zarówno na płaszczyźnie kosztów, jak i realizacji celów strategicznych. Z czego to wynika? Według naszych obserwacji zwykle jest to związane zaistnieniem jednego lub kilku z 4 podstawowych czynników, podważających efektywność programów health & well-being. Pierwszym problemem jest fragmentaryczne, niezintegrowane podejście do well-being. Kolejnym – brak konsekwencji. Tradycyjne programy well-being, oparte na 1-2 dniach warsztatów, zwykle nie przekładają się na trwałe zmiany w nawykach. Co ciekawe, alternatywą dla krótkich sesji warsztatowych nie są skomplikowane i ciężkie programy. Nasze doświadczenie z pracy z klientami pokazuje, że formuła 80/20 oraz blended learning wykazują najlepsze efekty. Trzecia rzecz, bardzo ważne jest realne zaangażowanie ze strony kadry zarządzającej. Wg badań w 70% za sukces programu well-being w firmie odpowiada podejście zarządu i managerów. Finalnie dochodzimy do punktu 4 – mierzenia efektywności. Bardzo ważna jest odpowiednio dobrana metoda mierzenia trwałych zmian w nawykach uczestników. Zaopatrzeni w odpowiednie narzędzia, jesteśmy w stanie sprawdzić, czy inwestycja w program well-being realnie przekłada się na wzrost parametrów zaangażowania i finansowych firmy.

KK: Organizacje mogą więc skorzystać pod warunkiem, że jest to systemowo wprowadzane działanie w ramach całej jej struktury. Co jednak zrobić, gdy w jakiejś firmie nie ma złożonego przemyślanego, ciekawego programu, ale jest potrzeba pojedynczego człowieka, który na razie radzi sobie, popularna na lockdownie metodą odstresowania przy winie i Netflixie… Czy można zacząć samodzielnie?

PF: Faktycznie. Nowi klienci, którzy ostatnio do nas dołączyli dawali sygnał, że „Netflix i butelka wina” były świetne na samym początku. Tylko że, mija pierwszy tydzień, drugi, czwarty, szósty, ósmy. Mimo upływu czasu na zewnątrz nie jest łatwiej. Właśnie dochodzimy do tego momentu, w którym ludzie zaczynają szukać innych rozwiązań. Kiedy widzą, że już więcej z „Netflixa i z butelki wina” po prostu nie wycisną.

KK: Wsparciem może być dla nich Mindfulness. Od czego mieliby więc zacząć, gdyby mieli robić to samodzielnie, np. od jutra?

ZZ: Na rynku w Polsce jest około setki certyfikowanych, dobrze wykształconych nauczycieli programu MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction). To 8-tygodniowy kurs, który jest najpopularniejszym wejściem w nurt Mindfulness na świecie. Większość osób, które faktycznie zaczyna praktykować, robi to przez kursy otwarte. Jeśli ktoś nie jest w stanie zdecydować się na taki commitment, który też oczywiście kosztuje, może zrobić tzw. baby step i zacząć swoim tempem, za pomocą książek lub aplikacji. O ile wiem, nie ma dobrej aplikacji do Mindfulness po Polsku, więc to jest opcja dla osób które dobrze władają językiem angielskim. Mogą skorzystać z Headspace, Calm, Ten Percent Happier albo Wise@Work. Te cztery aplikacje mamy dobrze sprawdzone i uważamy, że są naprawdę na wysokim poziomie. Ich zaletą jest możliwość indywidualnego dopasowania do siebie częstotliwości, czasu trwania i treści praktyk.

Wydane na polskim rynku książki na ten temat zapełniają półeczkę podtytułem „Mindfulness” w księgarniach tak szczelnie, że już się trochę ugina. Większość tych dobrych posiada nagrania audio, z którymi można ćwiczyć. Zachęcam do spróbowania, żeby odczarować przekonanie, że to jest może za trudne albo zbyt dziwne. Żeby samodzielnie przekonać się, że to jest normalna praktyka, że to są ćwiczenia bardzo podobne do różnych innych rzeczy, których się nauczyliśmy poprzez powtarzalność i systematyczność. Mózg i ciało nabierają sprawności w taki sam sposób.

KK: Tak jak można się nauczyć każdego sportu, na podstawowym przynajmniej poziomie, języka, gry na instrumencie i wielu innych rzeczy.

Bardzo Wam dziękuję, myślę, że rzeczywiście warto odczarować ten temat i poznać narzędzia, które nam wszystkim mogą się niezmiernie przydać. Mindfulness nie będzie wówczas ekskluzywnym benefitem czy dodatkiem do naszego życia – przynajmniej nie powinien pełnić takiej roli. To forma wsparcia, którą warto rozważyć, bo wyzwania się pojawią, z pewnością nie mniejsze niż do tej pory. Nie wiem, czy pamiętacie, że przed wybuchem pandemii już było ciężko. Kryzys wisiał w powietrzu, wszystko było napięte. I nagle przyszedł COVID i okazało się, że może być gorzej. Jednak ten powrót wcale nie będzie powrotem do normalności.

ZZ: To jest bardzo ważna puenta. Spoglądając szerzej – nie tylko na rynek i gospodarkę, widzimy, że polityka jest bardzo wybuchowym tematem, że klimat jest kolejnym źródłem destabilizacji. Właściwie z każdej strony docierają do nas sygnały, że czeka nas okres nieustających zmian.


Zuzanna Ziomecka

Zuzanna Ziomecka –  dyrektorka programowa w WellCome Institute, redaktorka,
dziennikarka, i certyfikowana nauczycielką mindfulness

 

 

 

Piotr Ferdyn

Piotr Ferdyn  – założyciel Wellcome Institute, międzynarodowej organizacji szkoleniowej, praktyk w zarządzaniu marketingiem, ostatnio dyrektor marketingu i członek zarządu w MARS.

 

 

CEO MediaCom Warszawa, związany z agencją od 2003 roku, a od 2008 roku zasiada w jej zarządzie. Rozpoczynał karierę zawodową w Instytucie Ekonometrii SGH, skąd przeszedł do MediaCom, aby stworzyć pierwszy w Polsce dział marketingowych analiz ekonometrycznych. Do dziś pozostał zwolennikiem stosowania zaawansowanej analityki w służbie komunikacji marketingowej. Gorąco wierzy też w siłę strategicznego planowania całego, pełnego wewnętrznych interakcji ekosystemu mediów. W wolnym czasie uprawia wspinaczkę skałkową. Zaangażowany w tematy ekologii i resilience, jest przekonany, że jako branża swoimi działaniami możemy wspierać globalne postawy z myślą o społeczeństwie i przyszłych pokoleniach. Wierzy w siłę partnerskich relacji, w pracy kierując się filozofią MediaCom, People First Better Results.

Kuba Kossut