Działania komunikacyjne muszą być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Dziś priorytetem nie są karnety na siłownie, owocowe czwartki czy imprezy integracyjne. Pandemia to czas weryfikacji tego, jakim pracodawcą jest każda firma.
Z wywiadu dowiesz się:
– jakie szanse niesie ze sobą pandemia,
– dlaczego przewrotnie łatwiej jest zajmować się budowaniem zespołowości i komunikacją w czasie kryzysu,
– jakie były główne wyzwania stojące przed firmą z branży automotive w czasie kryzysu,
– co zrobiła w tym trudnym czasie Faurecia, aby lepiej zadbać o swoich ludzi.
Maciej Hassa: Zacznijmy standardowo. Proszę powiedzieć, jakie były największe wyzwania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników w czasie kiedy COVID-19 dotarł do Polski?
Ewa Kwiecińska: Największym wyzwaniem było zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa. To był absolutny priorytet. Nasz zespół liczy ponad 8300 pracowników funkcjonujących zarówno w biurach jak i na produkcji. Dlatego kluczowe było wprowadzenie dużo bardziej restrykcyjnych zasad niż te oficjalne, żeby maksymalnie ograniczyć ryzyko transmisji wirusa wewnątrz organizacji.
Kolejnym były nieregularne zamówienia. Cały rynek zmieniał i zmienia się nadal bardzo dynamicznie, co jest wielkim wyzwaniem dla takich firm jak nasza. Musieliśmy również zadbać o komunikację. To było szczególnie ważne podczas lockdownu.
Niepewność związana z kryzysową sytuacją oraz zmieniające się regulacje prawne i obostrzenia budziły niepokój wśród pracowników, dlatego niezwykle istotne było i jest, by być z nimi w bieżącym kontakcie.
Wspomniała Pani na pierwszym miejscu o bezpieczeństwie. Na czym konkretnie polegały zmiany w tym obszarze? Proszę powiedzieć również, jak radziliście sobie z niepokojem mentalnym?
Zmiany dotyczyły przede wszystkim zaostrzonych procedur BHP. Na przykład obowiązkowe maseczki, okulary, dezynfekcja pomieszczeń, ścianki z pleksi w pomieszczeniach biurowych oraz na stołówkach, czy ruch jednokierunkowy. To jest szczególnie trudne na produkcji, ale najważniejsze było bezpieczeństwo.
Co do kwestii mentalnych. Widzieliśmy i widzimy ogólny społeczny niepokój. Ma on wpływ na nas wszystkich. Dlatego wprowadziliśmy program dla managerów. W ten sposób odpowiadamy na wyzwania z różnych obszarów i przygotowujemy nasze zespoły do bieżących zmian.
Managerowie otrzymali wsparcie. To ciekawe, ale chciałbym zapytać co z resztą zespołu? W jaki sposób Faurecia utrzymuje dzisiaj zaangażowanie i poczucie zespołowości wśród swoich pracowników?
Poczucie zespołowości budujemy przede wszystkim przez wspólną odpowiedzialność za ograniczenie pandemii. Podkreślamy, że wszyscy mamy wpływ na bezpieczeństwo własne, swoich bliskich czy kolegów z pracy.
Dodatkowo budujemy morale angażując się w takie inicjatywy jak akcje krwiodawstwa czy przekazanie osocza ozdrowieńców. Przygotowaliśmy serię aktywności pod hasłem „Bezpieczne wakacje”, którą teraz będziemy kontynuować pod hasłem „Bezpieczne święta”.
Zachęcamy również do wspólnych wyzwań sportowych, które mają nie tylko charakter prozdrowotny, ale również CSR. Zwracamy też szczególną uwagę na nastroje wewnątrz organizacji i na bieżąco dostrajamy nasze działania do potrzeb.
Jak widać, nasze inicjatywy są kierowane do wszystkich pracowników bez względu na zakres obowiązków i rodzaj wykonywanej pracy. Ta trudna sytuacja dotyczy nas wszystkich. Tutaj nie ma wyjątków.
Dziękuje za przykłady. One zawsze są bezcenne. Jaką zatem radą podzieliłaby się Pani się z koleżankami i kolegami z działów HR innych firm w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w chwilach kryzysu? Jakie postawy, zachowania, działania są według Pani firmy najważniejsze w takich momentach?
Pandemia nauczyła nas, że kluczowy jest dostęp do informacji. Im bardziej przekaz jest zrozumiały, tym czujemy się bezpieczniej. Niestety ten kryzys pokazał, że kiedy jest tak wiele zmiennych, trudnych do przewidzenia, to powstaje chaos. Dlatego postawiliśmy na regularną i transparentną komunikację.
To była i jest podstawa naszej strategii. Od początku komunikowaliśmy się z naszymi pracownikami i informowaliśmy ich, jak zmieniają się obostrzenia wewnętrzne i zewnętrzne, przekazywaliśmy, jaka jest sytuacja makro i mikroekonomiczna. Teraz na przykład dzielimy się historiami pracowników, którzy przeszli COVID-19. Wszyscy staramy się odnaleźć w ten nowej rzeczywistości, a dzięki dostępowi do informacji jest to trochę łatwiejsze.
Słuchając odpowiedzi mogę chyba założyć, że pandemia to nie tylko zagrożenie, ale również szansa…
Dokładnie. Z mojej perspektywy dużo łatwiej jest „bawić się komunikacją” w czasach dobrobytu, kiedy nastroje społeczne są dobre, a budżety nieograniczone. Kiedy jednak pojawia się kryzys, szczególnie tak wyjątkowy jak ten związany z pandemią, widać jak mocne podstawy ma firma.
Czy bezpieczeństwo pracowników jest priorytetem, czy mają oni dostęp do informacji, czy firma zabezpieczyła środki na „czarną godzinę”? Liczy się czas reakcji i ta słynna sprawność odmieniana teraz przez wszystkie przypadki, również w obszarze komunikacji.
Zamiast miłych aktywności jak owocowe czwartki, trzeba pracownikom zapewnić środki ochrony osobistej. Zamiast imprez integracyjnych przeprowadzić szereg działań edukacyjnych dotyczących na przykład transmisji wirusa. W zamian za pakiet świadczeń sportowych zastanowić się, czy pracownikom nie jest potrzebne wsparcie psychologa.
Działania komunikacyjne powinny być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Powinny odpowiadać na potrzeby. Zobaczymy, jak firmy zdadzą ten egzamin.
Kiedy słucham tego, o czym Pani mówi, nie mam co do tego wątpliwości. Ludzie to jednak nie tylko twarde fakty. To też chemia. Na jakie emocje na podstawie doświadczeń Faurecii, powinien więc zwrócić uwagę pracodawca w komunikacji z pracownikami i kandydatami?
Pandemia to bardzo dziwny czas. Przyzwyczajeni jesteśmy do terminów i wyznaczania celów oraz pracy projektowej. Z każdej strony dociera do nas przekaz, że powinniśmy mieć kontrolę nad swoim życiem czy karierą. Nagle okazuje się jednak, że nie wiemy kiedy pandemia się skończy i nie mamy nad nią kontroli, takiej jak byśmy chcieli. Widzimy, jak dramatycznie rośnie liczba osób, które mają problemy z depresją, czy lękami. To może dotyczyć każdego z nas.
Dlatego obserwując niepokój wśród pracowników wprowadziliśmy program mentoringowy i wsparcie psychologa. Jednocześnie skupiamy się też na motywacji opartej na poczuciu bezpieczeństwa.
Podobnie podchodzimy do kandydatów. Już w procesie preboardingu edukujemy ich, jak istotne są nasze wewnętrzne zasady przeciwdziałania epidemii. Dzięki temu staramy się ograniczyć poczucie zagrożenia.
Dziękuję, myślę, że to naprawdę ważne. Jednym aspektem jest oczywiście pandemia, a drugim, to, że świat coraz szybciej pędzi do przodu i wielu z nas ciężko z nim znaleźć dla siebie miejsce. Na zakończenie chciałbym Panią zapytać jeszcze, na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa (EB) Faurecia i jaki jest jej cel?
Niewątpliwie ostatnie kilka miesięcy były zdominowane przez COVID-19. Ale teraz widać potrzebę zachowania równowagi. Pewnego balansu. Świat się zmienił, ale nie zatrzymał.
Dlatego z jednej strony w działaniach EB podkreślamy nasze zaangażowanie w walkę z epidemią. Mówię tutaj o wszystkich pracownikach, bez których nie byłoby to możliwe. Z drugiej strony kontynuujemy strategię opartą na jakości, rozwoju, ekologii, czy gender diversity. Czyli na wartościach, na których budujemy naszą siłę od wielu lat.
Dziękuję za rozmowę.
Faurecia w Polsce jest częścią francuskiej Grupy Faurecia obecnej na całym świecie w 37 krajach, z 250 zakładami produkcyjnymi oraz 37 ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników. Jest światowym liderem wśród dostawców części samochodowych, specjalizującym się w produkcji foteli, systemach wyposażenia oraz technologiach kontroli emisji spalin. Faurecia jest najczęściej wybieranym partnerem największych światowych producentów samochodów.
W Polsce Faurecia posiada 10 zakładów: jeden w Grójcu, cztery w Wałbrzychu, dwa w Legnicy, dwa w Gorzowie i jeden w Jelczu-Laskowicach i zatrudnia ponad 8300 pracowników. Oprócz tego Faurecia posiada dwa centra R&D: w Grójcu i Wałbrzychu.
Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager w Faurecia Polska. Od ponad 10 lat opracowuje holistyczne strategie komunikacyjne oraz employer brandingowe dla międzynarodowych firm. Specjalistka w obszarze komunikacji kryzysowej i korporacyjnej oraz efektywnych działań CSR.
Ukończyła psychologię na specjalizacji Public Relations, studia podyplomowe w Szkole Głównej Handlowej oraz Kompendium MBA. Prowadzi szkolenia z obszaru komunikacji oraz personal brandingu.
Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.
Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.
