...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Ewolucja strategii rynkowych. III Międzynarodowa konferencja „Komunikowanie Międzynarodowe w Społeczeństwie Sieciowym” [BRIEF PATRONUJE]

Ewolucja-strategii-rynkowych

Kolegium Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego i Instytut Studiów Międzynarodowych Uniwersytetu Wrocławskiego, we współpracy z sekcją badawczą Komunikacja Międzykulturowa i Komunikowanie Międzynarodowe Polskiego Towarzystwa Komunikacji Społecznej, zapraszają na międzynarodową konferencję naukową „Ewolucja strategii rynkowych – media, korporacje, instytucje”. Wydarzenie odbywa się w ramach drugiej edycji konferencji „Komunikowanie międzynarodowe w społeczeństwie sieciowym".

Zmiany technologiczne wywołane rozwojem Internetu i technologii cyfrowych powodują przemiany strukturalne podmiotów rynku medialnego, ale także szeroko rozumianej sfery biznesu, jak i instytucji społecznych. Pełny obraz zmian można zaobserwować w procesie konwergencji, który w szerokim ujęciu opiera się na przenikaniu się technologii typowych dla innych sektorów medialnych, takich jak elektronika, telekomunikacja czy informatyka. Dynamika tego procesu skutkuje pojawieniem się nowych usług medialnych, a także nowych platform dystrybucyjnych. Proces ten, w dużej części, zgodnie z wpływowym dzisiaj podejściem konstruktywistycznym do analizy technologii, odbywa się w kontekście społeczno-kulturowym, podkreślając rolę społeczeństwa i jego kultury w powstawaniu i rozwoju nowych technologii. Z drugiej strony zachęca inne podmioty, nawet spoza branży medialnej, do wejścia na rynek mediów. Niemniej jednak zmiany w funkcjonowaniu mediów związanych z telekomunikacją i informatyką, głównie te, które są następstwem konwergencji, dotyczą w równym stopniu technologii, otoczenia rynkowego, konsumentów, jak i zachowania podmiotów międzynarodowych.

Organizacje medialne, wchodząc w świat nowych technologii i wielu platform, muszą zdywersykować swoją ofertę, dostosowując ją do różnych rodzajów kanałów i formatów, aby w miarę możliwości dotrzeć do wszystkich segmentów odbiorców, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jednakże zmiana technologiczna dotyczy nie tylko samych organizacji medialnych, które wdrażają innowacje. Również szeroko rozumiane podmioty biznesu, jak również instytucje społeczne, doświadczają technologicznej rewolucji, częściowo także po to, by dopasować się do warunków funkcjonowania w trakcie pandemii koronawirusa SARS-COV-2 i po przezwyciężeniu różnorakich sytuacji kryzysowych wywołanych pandemią. Istotnym wątkiem jest to, w jaki sposób komunikują o kryzysie i jakie strategie informacyjne przyjmują.

Nowa epoka rozwoju mediów i technologii niesie ze sobą nowe źródła niepewności, ale też optymizmu. Motorem tej ewolucji mediów jest konwergencja i pewne jest już, że te zmiany okażą się głębokie i trwałe. Jeszcze kilka lat temu wielu obserwatorów było pesymistycznie nastawionych do takich zmian i ich wpływu na model biznesowy mediów. Zmiany technologiczne, które zacierają dotychczasowe – wydawało się – trwałe granice między mediami, telekomunikacją i IT wymusiły przedeniowanie dotychczasowej polityki regulacyjnej w zakresie mediów elektronicznych.

Kluczowymi celami konferencji jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jak zmiany technologiczne wpływają na przemysł medialny, w jaki sposób ewoluuje model biznesowy mediów i jakie pojawiają się tego konsekwencje, wreszcie jakie wyłaniają się nowe możliwości dla graczy medialnych i podmiotów międzynarodowych już w nowej epoce mediów. Organizatorzy konferencji są otwarci również na badania ilustrujące wpływ nowych technologii na sferę stosunków międzynarodowych i dyplomacji.

Gościem specjalnym konferencji będzie prof. Hartmut Koenitz z HKU University of the Arts Utrecht, kierujący EU COST Action 18230 INDCOR (Interactive Narrative Design for Complexity Representations) – siecią badaczy i profesjonalistów z 36 krajów badających wykorzystanie interaktywnych narracji, m.in. na temat globalnego ocieplenia czy pandemii COVID-19, prezes ARDIN (Association for Research in Digital Interactive Narratives). Prof. Hartmut Koenitz jest współredaktorem książki pt. Interactive Digital Narrative. History, Theory and Practice, Routledge 2015 i autorem przygotowanej do wydania książki pt. Understanding Interactive Digital Narratives, Routledge 2021.

Konferencja odbędzie się pod patronatem Polskiego Towarzystwa Komunikacji Społecznej.

Weź udział w wydarzeniu

PROGRAM RAMOWY

27 MAJA 2021 R. (CZWARTEK)

09.00-09.15

Otwarcie konferencji prof. dr hab. Grzegorz Mazurek (ALK), dr hab. Gavin Rae, prof. ALK (ALK), prof. dr hab. Przemysław Wiszewski (UWr), dr hab. Magdalena Ratajczak, prof. UWr (UWr)

09.15-10.15

Keynote speaker: prof. Hartmut Koenitz (HKU University of the Arts Utrecht)
„Representations of Complexity – Interactive Digital Narrative Enabling Discourse for the 21st Century”

Narratives have an essential role in recording, communicating and comprehending human existence. As the world around us becomes increasingly complex, traditional narrative forms are no longer adequate for this task. The discrepancy between our complex reality and a discourse still dependening on the newspaper article and the TV newscasts opens up opportunities for political extremism. What is needed instead are narrative representations of complexity. This means to re-invent narrative by using the opportunities afforded by digital media to create representations that contain competing perspectives, offer choices and show the resulting consequences while allowing for repeat experiences.

10.30-12.00

I panel: Media cyfrowe – platformy i algorytmy (prowadzenie: prof. Stanisław Jędrzejewski, ALK)

prof. dr hab. Tomasz Goban-Klas (WSIiZ Rzeszów), AAA – Alexa Anioł Amazona
prof. dr hab. Jan Kreft, (Politechnika Gdańska), Dlaczego Facebook i Google powinny upaść. W uścisku władzy algorytmów dr hab. Kazimierz Krzysztofek, prof. USWPS , Społeczeństwo 5.0: zbędny czy potrzebny szyld. Reeksje socjologa dr hab. Magdalena Ratajczak, prof. UWr (UWR), Dyplomacja cyfrowa – nowe narzędzia komunikowania międzynarodowego

12.00-12.15 przerwa

12.30-14.30

II panel: Media cyfrowe – dane (prowadzenie: dr hab. Magdalena Ratajczak, prof. UWR)

prof. dr hab. Dariusz Jemielniak (ALK), Społeczeństwo współpracy: jak technologia wzmacnia nasze naturalne dążenia do współpracy
dr hab. prof. UMCS Piotr Celiński (UMCS), Zobaczyć świat w ziarenkach piasku. O dynamice kultury danych prof. dr hab. Włodzimierz Gogołek (UW), Big data w mediach. Identykacja i monitoring treści
dr hab. Wojciech Skrzydlewski, prof. UAM (UAM), Wirtualne symfonie dla każdego – muzyka w cyberprzestrzeni – perspektywa medioznawcy
dr hab. Magdalena Szpunar, prof. UJ (UJ), Kwantykacja życia społecznego

14:30-15.00 Lunch break

15.00-16.30

III panel praktyków: Strategie cyfrowe w mediach (prowadzenie: dr Krzysztof Kuźmicz, ALK; dr Bartłomiej Łódzki, UWR)

dr Robert Stalmach (Newspoint)
red. Marcin Bąkiewicz (Antyradio)
red. Michał Broniatowski (Politico-Onet)
red. Magdalena Jethon (Radio Nowy Świat)
red. Grzegorz Kiszluk (Brief.pl)
red. Stanisław Wryk (Polsat News, UAM)

16.30-17.00 Podsumowanie (dr Justyna Arendarska, UWr)

28 MAJA 2021 R. (PIĄTEK)

09.00-10.30

IV panel praktyków: Strategie cyfrowe w korporacjach i instytucjach (prowadzenie: dr hab. Marta Ryniejska-Kiełdanowicz UWr; dr Justyna Arendarska UWr)

dr Dariusz Gulczyński (Komisja Europejska)
dr Anna Warchoł-Kęsicka (Dyrektor Departamentu Pacjenckiego, Neuca)
Michał Karbowiak (Concordia Design Community Manager Wrocław)
Katarzyna Karpa-Świderek (Doradca Zarządu ds. Kontaktów z Mediami, Fundacja WWF Polska)
Mariusz Wawer (Governmental Relations Leader for Poland & East Europe Region, 3M Poland)
Konrad Weiske (Chief Executice Officer, Spyrosoft)

10.30-17:00

Panele tematyczne w języku polskim i angielskim, w tym panel studencki

Proponujemy następujące bloki tematyczne:

  • Zmiany rynkowe i regulacje prawne (struktura rynku medialnego, podmioty na rynku)
  •  Audytoria mediów cyfrowych (wpływ nowych technologii i konsekwencje)
  • Rynek mediów cyfrowych i rozrywki medialnej (wirtualna rzeczywistość VR, rzeczywistość rozszerzona AR, serwisy Streamingowe OTT, reklama internetowa, e-sport i gry wideo)
  • Zarządzanie w mediach: nowe modele, strategie i narzędzia biznesowe (Big Data, Data Science, Articial Intelligence, Machine Learning)
  • Employer Branding i Digital Public Relations w branży medialnej
  • Praktyki Interactive Digital Narratives w procesie produkcji, projektowaniu i reakcji odbiorców ˇ Analizy integracji działań Interactive Digital Narratives z istniejącymi praktykami dziennikarskimi ˇ Dziennikarstwo cyfrowe (nowe technologie; redagowanie, monitorowanie; źródła wiedzy)
  • Media cyfrowe w komunikowaniu międzynarodowym (e-dyplomacja, komunikowanie się podmiotów międzynarodowych) ˇ Strategie informacyjne rządowych i pozarządowych organizacje międzynarodowe
  • Firmy technologiczne i ich zmieniające się otoczenie
  • Komunikacja przedsiębiorstw

17.00-17.30 Podsumowanie konferencji

Wystąpienia w panelach: I, II, III, IV wygłaszane w języku polskim będą tłumaczone symultanicznie na język angielski.

Partnerzy medialni: BRIEF, Newspoint 

Więcej informacji na stronie konferencji
 

Weź udział w wydarzeniu

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Mieć czy być? Porzucili finansowe bezpieczeństwo i wybrali pasje

Adam Białas - dziennikarz

Sztuka ma wpływ na wiele dziedzin naszego życia, przedmioty które nas otaczają, modę, czy architekturę. Artyści często są wizjonerami przyszłości, a ich prace nie zawsze doceniane za życia, stają się bezcennymi dziełami w przyszłości. Ich życiowy wybór nie jest łatwy, prócz talentu i determinacji potrzebują cierpliwości i odwagi. 

Artyści muszą zaufać swoim instynktom i umiejętnościom, ale też umieć zarządzać karierą i posiadać wiele cech biznesowych, a to nie jest łatwe. Najlepiej też porównywać się tylko z dawnym sobą, bo presja zewnętrzna nie służy rozwojowi i kreatywności twórczej. Przyjrzyjmy się bliżej sylwetkom kilku współczesnych utalentowanych artystów młodego pokolenia, którzy zamiast pracy w korporacjach czy budowaniu biznesu,  wybrali ten wolny zawód.

Wojciech Brewka – sztuka i rodzina zamiast kariery finansisty

Malarz kolorysta, rysownik, artysta street art, twórca wielkopowierzchniowych murali, współzałożyciel galerii officyna art & design oraz Stowarzyszenia PROPAGANDA SZTUKI, pomysłodawca i producent Festiwalu Przenikania, warszawski marszand, który w 2013 r. przebojem wkroczył na salony aukcyjne młodej polskiej sztuki, porzucając dla niej karierę finansisty.

Wojciech Brewka
Wojciech Brewka

Pracowałem w branży finansowej, a karierę w korporacji przerwałem z powodu… braku czasu.  Decyzję o odejściu z firmy podjąłem parę miesięcy po narodzinach naszych bliźniaków, Ignacego i Gustawa. Doba musiała mi wtedy wystarczyć na pracę zawodową, chwile spędzane z rodziną oraz malowanie, które jest moją pasją od zawsze, co wiązało się niestety z brakiem czasu na sen. Przede wszystkim chyba nie do końca było mi dobrze z tym, że synów widzę tylko przez 2-3 godziny dziennie. Nie chciałem tracić tych najfajniejszych i najcenniejszych momentów w życiu ojca. Wolny zawód malarza pozwolił mi spędzać więcej czasu z chłopcami w ciągu dnia, bo tworzyć mogłem w czasie, kiedy spali. Małe dzieci dużo śpią, więc czasu na malowanie miałem wtedy całkiem sporo – mówi Wojtek, który traktuje obecne zajęcie jako pasję.

Wojciech Brewka

Gdybym traktował malarstwo jak pracę, to byłbym tak naprawdę cały czas w pracy, bo o obrazach w trakcie realizacji lub nowych pomysłach myśli się non stop. Wena jest nieprzewidywalna i kolejne pomysły przychodzą mi do głowy nawet podczas zabawy z bliźniakami. Gdyby więc malowanie było dla mnie wyłącznie sposobem zarabiania na życie i traktowałbym je jak obowiązek, to pewnie jego intensywność mogłaby mnie już przez tyle lat zmęczyć, a może nawet wypalić zawodowo. Ale mam to szczęście, że jest to przede wszystkim moja pasja, z której jestem w stanie, jakby przy okazji, żyć. I mówiąc szczerze, nigdy, nawet w najśmielszych marzeniach, nie liczyłem, że po zaledwie kilku latach rozwijania tej pasji na cały etat, znajdę się na szczycie rankingu najlepiej sprzedających się artystów młodej polskiej sztuki – dodaje. – Wspaniałe jest też

to, że mogę dowolnie gospodarować czasem i pracować głównie wtedy, kiedy dzieci, teraz już niespełna siedmioletnie, są zajęte swoimi obowiązkami. Taka sytuacja daje mi wewnętrzny spokój i poczucie, że nie robię czegoś kosztem mojej rodziny. Główny i dość stresujący minus wolnego zawodu w moim przypadku to nieprzewidywalność rynku. Nigdy nie mam pewności, czy to co stworzę, znajdzie uznanie wśród potencjalnych klientów i czy będę miał za co utrzymać rodzinę. Problemem może też być nagły zastój weny twórczej. Zdarzają się takie dni, kiedy moja kreatywność jest równa zeru, a ja siedzę przed tabletem czy płótnem i… nic, pustka w głowie. Szczęśliwie takie chwile niemocy szybko mijają, a najlepszym lekarstwem na nie jest odpoczynek, najlepiej czynny i na świeżym powietrzu, wśród rodziny i przyjaciół.

Segment młodej sztuki jest, obok sztuki współczesnej, jednym z najdynamiczniej rozwijających się na polskim rynku aukcyjnym. DESA Unicum jako pierwszy dom aukcyjny w Polsce zorganizował 11 lat temu aukcję, na której zaprezentowano prace wyłącznie młodych, debiutujących twórców. Od tego czasu przeprowadziliśmy już ponad 100 takich wydarzeń, a zainteresowanie nimi rośnie dynamicznie z roku na rok. Skuteczność sprzedaży na takich aukcjach jest blisko 100 procentowa. Jako największy dom aukcyjny w Polsce chcemy ten segment rozwijać jeszcze mocniej. Chcemy promować kolekcjonerstwo, ponieważ to nie tylko dobra inwestycja, ale otaczanie się sztuką to również wyjątkowy sposób na życie – mówi prezes DESA Unicum, Juliusz Windorbski, kolekcjoner sztuki, najbardziej rozpoznawalny aukcjoner w Polsce


Natalia Bażowska – artystka z doktoratem
 

Sztuka jest dziedziną, która dała mi całkowitą swobodę w kreatywności i niezależność – mówi o powodach dla których nie została lekarzem – Natalia Bażowska – Przez kilka lat łączyłam sztukę i medycynę. W 2010 roku obroniłam doktorat, który łączył wiedzę z obu dziedzin. W pewnym momencie jednak musiałam dokonać wyboru, obie dziedziny potrafią pochłonąć całkowicie – przyznaje. Przez długi czas jej mottem były słowa Konfucjusza -„nie dotrzeć do granic, to mniejszy błąd niż je przekroczyć”.

Natalia Bażowska
Natalia Bażowska

Natalia urodziła się w Dąbrowie Górniczej, studiowała medycynę na Śląskim Uniwersytecie Medycznym, od 2005 roku mieszka i tworzy w Katowicach. Uznana artystka i doktor psychiatrii. Brała udział w wielu wystawach krajowych i zagranicznych m.in. Biennale Sztuki Współczesnej w Moskwie, Biennale w San Sebastian czy w Miejscu Projektów Zachęty. Jej prace znajduje się w wielu kolekcjach np. Muzeum Narodowego w Gdańsku. 

Obraz Natalia Bażowska
Zapytałem, co doradziłaby dzisiejsza doświadczona Natalia tamtej Natalii z samego początku kariery artystycznej? Myślę,  że byłoby to: nie przejmuj się tak wszystkim.

Kris Cieślak – pozytywne wibracje byłego księgowego

Niestandardowa droga od utalentowanego młodego księgowego do artysty. Dziś mieszka na stałe w Londynie, gdzie rozwija się artystycznie, współpracując z największymi galeriami i  brandami jak Louis Vitton. Przełomowym momentem w karierze okazała się wystawa z cyklu “kobieta” w Warszawskiej Galerii Fabryki Trzciny.

Kris Cieślak
Kris Cieślak

W 2012 roku został zaproszony z wystawą do paryskiej galerii Livignes Bastille, gdzie przed laty wystawiał się sam Andy Warhol. Było to spełnienie marzeń. Choć z Paryża jest blisko do Londynu, to musiał tam zaczynać do zera. Podjął współpracę z Espacio Gallery jako kurator wystaw organizowanych specjalnie dla młodych artystów. Od 2014 został dyrektorem Chrom-Art’u, charytatywnej organizacji pomagającej nie doświadczonym artystom w ich pierwszych krokach w świecie sztuki. Korzystając z własnego doświadczenia przekazuje je młodym utalentowanym ludziom.

Kris radzi startującym artystom – nie podążaj za trendami, twórz je!

Niestety sukces nie zawsze idzie w parze z bogactwem, ale sukces finansowy nigdy nie powinien być naszym priorytetem. Zawsze zachęcam młodych artystów by tworzyli dla siebie, dla sztuki samej w sobie, ale też rozumiem że każdy z nas musi za coś jeść.  Życie artysty to ciągłe borykanie się z problemami, brak stabilności i walka o to by nie stracić wartości, które chcemy prezentować na naszych płótnach, ale nie powinno nas to zniechęcać, a wręcz musimy to wykorzystać, by dało nam siłę. To jest świat w którym żyjemy i w końcu to my artyści również wpływamy na społeczeństwo, a w konsekwencji jesteśmy odpowiedzialni za jego wrażliwość, ocenę rzeczywistości. Staram się też nakłonić moich twórców, by jak najczęściej wychodzili ze swojej strefy komfortu, by eksperymentowali, by pozwalali sobie popełniać błędy. Stagnacja jest wrogiem każdego artysty mówi Kris, którego prace można było zobaczyć np. w Maddox Gallery na Mayfair, dzięki zaproszeniu od samego James Nichols’a, dyrektora artystycznego tej znanej i modnej, londyńskiej galerii.

Najtrudniej było uwierzyć że mogę być artysta i w ten sposób żyć. Kiedyś w Polsce słowo artysta było synonimem ubóstwa, niespełnienia i braku zrozumienia. Ciężko mi było to zaakceptować mimo,   że całym sercem czułem i wiedziałem, kim chcę być już jako dziecko. Jako nastolatek zostałem zmuszony do podjęcia życiowych decyzji wbrew sobie, w kontrze do tego,  co czułem. Zamiast sztuki musiałem studiować finanse i bankowość tylko po to, by po paru latach zdać sobie sprawę, że muszę walczyć o to, kim naprawdę chcę być, o to, by to co tworzę nie było nazywane moim hobby ale moim życiem. Moje otoczenie miało inną wizję mnie i tego, co nazywali życiowym sukcesem, ja miałem swoją, mimo poczucia, że się nie wpasuje w oczekiwania.  W wyniku mojego uporu i determinacji zdecydowałem się rzucić SGH i zacząłem studiować sztukę. Czułem się samotny, przerażony nowymi wyzwaniami i zawiedziony straconymi latami, ale te wszystkie emocje starałem się wykorzystać, by dały mi siłę. Chciałem udowodnić, że spełnienie w życiu jest ważniejsze od jakichkolwiek dóbr materialnych, do których tak wszyscy dążyli. Po paru latach mój styl ewoluował, nabrał głosu, czego nie byłem jeszcze wtedy świadomy, ale stworzyłem już dużo prac, które chciałem zaprezentować. Tu pojawił się kolejny wielki problem, występujący na drodze, jak myślę, każdego młodego artysty. Galerie nie są zainteresowane artystami bez znanego nazwiska, a bez wystaw i galerii się go nie stworzy. Nie miałem żadnej pomocy, kontaktów, nie pochodziłem z rodziny znanych artystów, nie miałem nic poza swoimi pracami – dodaje Cieślak.

Luiza Poreda – samouk z wyboru

Luiza Poreda
Luiza Poreda

Kiedy byłam mała, chciałam zostać piosenkarką albo pisarką – chyba od początku swojej obecności na świecie marzyłam o jakimś twórczym, artystycznym zawodzie. Malarstwo przyszło do mnie dość późno, miałam wtedy 19 lat i byłam na pierwszym roku studiów na Wydziale Filozofii UW. Tutaj poznałam grupę pasjonatów sztuki. Od tego momentu, czyli od ponad 20 lat, nie przestaję tworzyć.  Moja ścieżka artystyczna nie była łatwa. Przez wiele lat malowałam „do szuflady”, ponieważ dla artystki bez dyplomu ASP długo nie było miejsca w galeriach sztuki. Z tego powodu po studiach zdecydowałam się na pracę w zawodzie dziennikarza – poza malowaniem, bardzo lubiłam pisać. Tak, jak zawód bardzo mi odpowiadał, tak atmosfera w coraz bardziej rozrastających się polskich korporacjach medialnych, stawała się dla mnie nie do zniesienia. W ostatnim miejscu, w którym pracowałam, pierwszy raz w życiu zgłosiłam mobbing, po czym odeszłam. Do zawodu dziennikarskiego postanowiłam już nie wracać. Zaryzykowałam i skupiłam się na malowaniu – opowiada Luiza.

Absolwentka Wydziału Filozofii Uniwersytetu Warszawskiego oraz kulturoznawstwa, jest samoukiem z wyboru, zawsze chciała tworzyć po swojemu. Od ponad 20 lat zajmuje się rysunkiem, malarstwem sztalugowym, malarstwem naściennym i nie tylko. Maluje wszystko, od rzeźb po meble, zajmuje się też animacją kulturalną. Swoją pierwszą indywidualną wystawę zrealizowała we wrocławskim Centrum Reanimacji Kultury. Obecnie jej prace można zobaczyć m.in. w galeriach: officyna art & design, Art in House oraz Wiele Sztuki, jak również na festiwalach artystycznych w całej Polsce. Brała też udział w kilkudziesięciu wystawach indywidualnych i zbiorowych w Polsce, jak również w projektach performatywnych, finansowanych m.in. przez Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Warszawie. Luiza od roku łączy pracę z pasją w Domu Aukcyjnym i Galerii Online Art in House.

Wcale nie było łatwo! Odkryłam gdzieś po drodze, że niekoniecznie posiadam zdolności biznesowe, mam kłopoty w kontakcie z klientami, a już chyba najgorzej rozmawia mi się o pieniądzach. Zrozumiałam, że uwielbiam malować, lecz nie przepadam za różnymi, związanymi z prowadzeniem samodzielnej działalności zadaniami. Mimo sporej niechęci do branży reklamowej, po kilku latach takiej samodzielnej działalności odkryłam, że znam się już całkiem nieźle na marketingu sztuki. Wkrótce dostałam pracę w jednym z najlepszych polskich domów aukcyjnych, zajmujących się sprzedażą dzieł współczesnych polskich artystów. Pracuję tu do dziś i czerpię z tego zajęcia ogromną satysfakcję, poznając kolejnych młodych malarzy, rzeźbiarzy i rysowników, mając stały kontakt z wieloma miłośnikami i kolekcjonerami polskiego malarstwa – wspomina.

Jej rada dla rozpoczynających swoją drogę młodych talentów:  Przede wszystkim chętnie powiedziałabym takim osobom, że dadzą radę, jeśli tylko będą wystarczająco cierpliwi, pokorni i pracowici. I poczekają na efekty swoich działań. Wierzę, że w każdym z nas znajdują się niesamowite pokłady kreatywności i warto je pokazać światu, spróbować dotrzeć do „swoich” odbiorców. Mimo wyboistej ścieżki artystycznej, na której wciąż jestem, nie żałuję swoich zawodowych decyzji. Po  kilku trudnych i ryzykownych zawodowo latach, w których postawiłam wszystko na jedną kartę, czuję, że jestem w dobrym miejscu. Pracuję w domu aukcyjnym, w którym obcuję ze sztuką cały czas. Moje obrazy z miesiąca na miesiąc sprzedają się coraz lepiej. Jednak dojście do tego miejsca zajęło mi sporo lat. Mogę każdemu zagwarantować, że ten trud się opłacił. Może zabrzmi to sztampowo, ale według mnie zawsze warto podążać za swoją pasją.

Po latach zmagań na rynku sztuki uważam, że przede wszystkim trzeba mieć mnóstwo cierpliwości oraz pokory. I uporu, wiary, że się uda. Artystów jest coraz więcej i przebicie się ze swoją twórczością do obiorców wymaga wiele, wiele pracy i/lub pieniędzy. To nie wszystko. Bycie artystą dzisiaj jest wielkim wyzwaniem, ponieważ taki artysta musi być jednocześnie: specjalistą od spraw podatkowych (w swoim obszarze), zajmować się marketingiem i PR, umieć obsługiwać social media, robić dobre zdjęcia swoich prac i być biegłym w sprzedaży online, ponieważ takie są obecnie trendy sprzedażowe, także na rynku sztuki. Niestety, nie wystarczy polegać na galeriach sztuki, jak czyni wielu artystów. Galerie te wykonują zwykle świetną robotę, jednak współpraca z nimi powinna być tylko  jednym z elementów promocji. Promowanie swojej twórczości to mozolna, codzienna praca, która nie trwa tygodnie czy miesiące, ale lata – mówi Luiza Poreda.

Marcin Gregorczuk – artysta genetyczny

Na styczniowej aukcji w Desa Unicum jego obraz „Eternal Faith” został sprzedany za 20 tys. złotych. Malarz i grafik, samouk. Radość, ciepło i optymizm, które emanują z jego prac są odzwierciedleniem pozytywnego nastawienia do otaczającego świata. Dlaczego porzucił pracę art-directora w międzynarodowej korporacji?

Marcin Gregorczuk
Marcin Gregorczuk

Od najmłodszych lat ciągnęło mnie, ogólnie mówiąc, do tworzenia sztuk wizualnych i operowania
obrazem. Gdy byłem dzieckiem było to malowanie, rysowanie itp. Później tagi, wrzuty, wlepki, scratch’e, graffiti i murale. Legalnie i nielegalnie. Wszystko to przeplatane twórczością cyfrową. Mimo, iż życie nie zawsze pchało mnie w tym kierunku, udało mi się wejść do świata branży kreatywnej. Świat sztuki, choć był moim marzeniem, w ówczesnym wyobrażeniu, był nieosiągalny, jakby wręcz przeznaczony dla elit. Do czasu, gdy znalazłem się po raz pierwszy na aukcji młodych artystów. To tam, zainspirowany początkującymi i bardziej doświadczonymi twórcami, pomyślałem,
skoro inni mogą,  ja też dam radę! Ogromna chęć zaprezentowania moich prac, pokonała obawę przed perspektywą oceny krytyków, którzy mogliby podważyć wartość artystyczną mojego przekazu. Na moją decyzję wpłynęło to, że w pracy na etacie czy też jako freelancer, nie mogłem się w pełni realizować, robić tego, co chcę robić. Nie miałem wolności, byłem ograniczany. Moje komercyjne projekty były dobre i podobały się, ale nierzadko było jakieś „ale” – drobne lub większe zmiany, które w rezultacie niszczyły moją koncepcję. Tego nie mogłem w pewnym momencie znieść i przyszedł czas na to, aby pokazać światu to, co skrywam za przysłowiową szafą – mówi Gregorczuk.`

 

Bycie artystą to maraton, a nie sprint

Zdzisław Beksiński – Muzeum Historyczne w Sanoku

Zdzisław Beksiński w swoim bogatym życiu uzyskał tytuł inżyniera architekta i magistra nauk technicznych, przez kilka lata pracował w budownictwie na stanowisku inspektora nadzoru, był też radnym w Sanoku. Beksiński pracował jako stylista (określany wówczas jako plastyk) w Dziale Głównego Konstruktora Sanockiej Fabryki Autobusów „Autosan”. Opracował tam stylistykę  prototypowych autobusów i mikrobusów (projektował m.in. nadwozia autobusowe, sposób lakierowania i znaki graficzne firmy). Tworzone przez niego projekty wyróżniały się m.in. nowatorską stylizacją, przeszkleniem oraz wprowadzaniem rozwiązań ergonomicznych. W międzyczasie odrzucił propozycję stypendium Muzeum Guggenheima w Nowym Jorku.

 

Joan Miro – Houston – fot. Adam Białas

Z kolei Wiesław Strzemiński, którego postać przybliżył Andrzej Wajda w swoim pożegnalnym filmie „Powidoki”, ukończył Wojskową Szkołę Inżynierii Lądowej. Podczas I wojny światowej, będąc w randze podporucznika, został ciężko ranny (stracił rękę i nogę oraz wzrok w jednym oku) i nie mogąc kontynuować kariery wojskowej rozpoczął studia w Szkole Sztuk Pięknych w Moskwie, której nie ukończył. Ten wybitny artysta i twórca teorii unizmu, był wykładowcą i współzałożycielem Państwowej Wyższej Szkoły Sztuk Plastycznych w Łodzi. Pozostawiony bez źródeł dochodu, zmarł z głodu, jako ofiara systemu komunistycznego w PRL. Grupa młodych twórców i jego studentów wybrała go na patrona międzywojennej awangardy, a po śmierci stał się symbolem losu artysty w państwie komunistycznym. Członkowie powołanej grupy St -53 tj. katowickiego undergroundu-u  alternatywnego, postanowili sprawdzić teorie mistrza w praktyce. Wywarła ona olbrzymi wpływ na twórczość wielu najwybitniejszych uznanych współczesnych artystów polskich.

 

A. Warhol MOMA Nowy Jork, fot. Adam Białas

Słynny Vincent van Gogh lata młodości spędził, pracując w firmie handlowej „Goupil & Cie”, a po powrocie do Anglii otrzymał posadę nauczyciela. Zmarł w wieku 37 lat, jako twórca szerzej nieznany. Mało doceniany za życia,  zyskał sławę po śmierci. Van Gogh zaczął malować na kilka lat przed ukończeniem trzydziestki, a swe najbardziej znane dzieła stworzył w ciągu dwóch ostatnich lat życia. Gdyby nie życiowe wybory świat nigdy nie mógłby podziwiać jego prac. Andrew Warhol porzucił karierę twórcy reklam w agencji reklamowej, aby tworzyć  kultowe dzieła popart-u. 

 

F. Botero „Kot” Barcelona, fot. Adam Białas

Fernando Botero (kolumbijski malarz i rzeźbiarz) urodził się jako drugi z trzech synów Davida, sprzedawcy, który podróżował konno i zmarł na zawał serca, gdy Fernando miał cztery lata.  Jego matka pracowała jako krawcowa. Chociaż Fernando był odizolowany od sztuki prezentowanej w muzeach i innych instytutach kulturalnych, pozostawał podczas dorastania pod wpływem stylu barokowego kościołów kolonialnych i życia miasta Medellín. Ten geniusz uczęszczał nawet  do szkoły dla matadorów i szkoły jezuickiej w departamencie Bolívar.

 

Jean-Michel Basquiat, Dom Aukcyjny Christie’s w Rockefeller Center, Nowy Jork, fot. Adam Białas

Jean-Michel Basquiat utrzymywał się z ulicznej sprzedaży koszulek i pocztówek w Nowym Jorku, a szybką sławę malarską zawdzięcza przypadkowi. Joan Miró  urodził się jako syn złotnika i jubilera. Jego rodzice widzieli w nim przyszłego poważanego biznesmena. Miró szkolił się nawet w tym kierunku, studiując jednocześnie sztukę. Po zakończeniu nauki podjął pracę jako księgowy i kontynuował ją przez dwa lata, kiedy to przeszedł poważne załamanie nerwowe. Rodzice Miró pogodzili się w końcu z tym, że będzie on kontynuował karierę artystyczną, choć nie udzielali mu zbyt wielkiego wsparcia.

 

Wielkie fortuny mecenasem młodej sztuki

Grażyna Kulczyk – najbogatsza Polka, jest posiadaczką największej wycenianej na ponad 120 milionów euro prywatnej kolekcji sztuki w Polsce. Swoją kolekcję „GK Collection” zaczęła budować już podczas studiów. Art Stations Foundation by Grażyna Kulczyk została założona w 2004 roku jako Kulczyk Foundation. Celem jej fundatorki było wspieranie rozwoju kultury i sztuki. Misja upowszechniania, a także ułatwiania dostępu społeczeństwa była realizowana przez projekty wystawiennicze i granty udzielane przez fundację.  W 2008 roku, w związku z planami budowy muzeum, Kulczyk Foundation zmieniła nazwę na Art Stations Foundation. Instytucja nieprzerwanie prowadzi działalność, realizując swoją misję artystyczną i społeczną. ASF realizuje dwa główne programy: wystawienniczy oraz pearformatywny. Prezentowane wystawy zainspirowane są zbiorami z prywatnej Kolekcji Grażyny Kulczyk, a ich istotna część oparta jest na innowacyjnych zestawieniach sztuki współczesnej (zarówno międzynarodowej, jak i polskiej), ilustrujących najnowsze trendy oraz poszukiwania estetyczno-teoretyczne.  Uhonorowana tytułem Ambasadora Kultury, zaliczana jest do 200 najważniejszych kolekcjonerów świata. Otwarte w 2019 roku, założone przez Grażynę Kulczyk, MUZEUM SUSCH, znajduje się w dolinie rzeki Inn, pośród pozostałości średniowiecznego klasztoru i na tle alpejskich gór, w Gryzonii na wschodzie Szwajcarii.

Natalia Bażowska

Piotr Voelkel – przedsiębiorca kojarzony z marką VOX meble, mecenas projektów kulturalnych i edukacyjnych, regularnie klasyfikowany w rankingach najbogatszych Polaków. W 1997 roku założył Fundację VOX-Artis w ramach której zrealizował m.in. zespół rzeźb plenerowych Magdaleny Abakanowicz Nierozpoznani w centralnej części Cytadeli w Poznaniu oraz Agorę w Grant Park w Chicago. W 2003 roku założył Fundusz Stypendialny Lednickie Talenty. Stypendia, w postaci pomocy finansowej, rzeczowej lub merytorycznej mają na celu stworzenie takich warunków, aby najzdolniejsi uczniowie i studenci mogli bez przeszkód rozwijać swoje możliwości. W 2009 roku Voelkel założył Szkoły Akademickie Da Vinci. Z jego inicjatywy w 2011 roku w odrestaurowanym budynku Starej Drukarni powstała Concordia Design – „centrum designu, kreatywności i biznesu”. W tym samym roku założył School of Form – pierwszą w Polsce międzynarodową uczelnię wyższą projektowania.

Kris Cieślak

Anna i Jerzy Starak – małżeństwo miliarderów z pierwszej dziesiątki listy najbogatszych Polaków, które swój majątek zbudowało dzięki Polpharmie, w sztukę inwestuje dla przyjemności. Fundacja Rodziny Staraków koncentruje się na działaniach wspierających zdolnych młodych ludzi. Anna i Jerzy Starak ulegając pasji kolekcjonerskiej zgromadzili zbiór sztuki polskiej XX i XXI wieku, którego część możemy oglądać w siedzibie firmy Spectra Holding przy ul. Bobrowieckiej 6 w Warszawie. Prezentowane obiekty z kolekcji tworzą reprezentacyjny przegląd polskiej sztuki, powstającej od 1945 roku do czasów obecnych. Fundacja prowadzi wiele programów grantowych np. Wena, który skierowany  jest do publicznych liceów plastycznych w całej Polsce,  czy Program Stypendialny Horyzonty, skupiony  na wsparciu edukacyjnym młodzieży.

Marcin Gregorczuk

Krzysztof Musiał – prace z jego kolekcji są wypożyczane na rozmaite wystawy w muzeach i galeriach prywatnych. Z tego powodu na ścianach jego domu w Hiszpanii, gdzie na co dzień przebywa, obrazy nigdy nie wiszą zbyt długo. Jeden z pionierów polskiego rynku komputerowego, a także znawca i kolekcjoner sztuki polskiej, filantrop i mecenas młodych talentów. Od 2006 roku prowadzi w Warszawie galerię aTAK i jest członkiem Fundacji Polskiej Sztuki Nowoczesnej. W 2010 roku w formie długoterminowego depozytu przekazał do Muzeum Miasta Łodzi zbiór ponad 130 dzieł najwybitniejszych polskich malarzy i rzeźbiarzy z przełomu XIX i XX wieku.  W 2016 roku podobna liczba prac malarstwa z okresu po 1945 r., z jego kolekcji, znalazła się w Muzeum ASP w Warszawie. Jego mieszcząca się w Warszawie przy ul Mazowieckiej 11, galeria aTAK, promuje współczesnych polskich twórców. To także okno na świat dla kolekcji sztuki polskiej Krzysztofa Musiała i corocznych plenerów organizowanych przez niego na południu Europy dla artystów z Polski. Fundacja Polskiej Sztuki Nowoczesnej, założona jesienią 1985 roku, jest jedną z pierwszych niezależnych instytucji typu non-profit działających na polu kultury. Celem Fundacji jest otaczanie opieką i promowanie utalentowanych, wyróżniających się osiągnięciami twórców, których działalność artystyczna przyczynia się do rozwoju sztuki współczesnej, a przede wszystkim polskiej kultury plastycznej.

Obraz Andrzej Sobiepan, fot. Desa Unicum

Jednym z artystów, który osiąga najwyższe ceny na aukcjach młodej sztuki jest Andrzej Sobiepan. Przykładowo najdroższa praca tego twórcy sprzedała się w 2018 roku za ponad 28 tys. zł. Jego najbardziej cenione przez odbiorców prace, to te powstałe w ramach cyklu “Hiperpowierzchnie”, które wyróżniają się naprawdę oryginalną koncepcją – przypominają swoją formą rafę koralową. Twórczość Sobiepana dostępna jest wyłącznie na naszych aukcjach. Drugim nazwiskiem, któremu warto się przyjrzeć bliżej jest Ilona Herz. Zyskała uznanie wśród kupujących swoim rozpoznawalnym, ale też konsekwentnym stylem – mówi prezes DESA Unicum,  największego i najstarszego domu aukcyjnego w Polsce, który posiada największą kolekcję dzieł sztuki na sprzedaż.

Blisko dekadę temu Andrzej Sobiepan, wtedy młody student wrocławskiej ASP, zasłynął z nielegalnego zawieszenia obrazu swojego autorstwa. Jak pisały wówczas media, postanowił wziąć „sławę” w swoje ręce i … sam zawiesił swój obraz w galerii polskiej sztuki współczesnej Muzeum Narodowego w Wrocławiu.  W ostatnich latach ceny jego prac wzrosły ponad 3 krotnie. Artysta prócz ASP we Wrocławiu, jest absolwentem studiów inżynierskich na Wydziale Kształtowania Środowiska i Rolnictwa.

Czy można żyć ze sztuki i warto inwestować w młodych artystów?

Marcin Gregorczuk

 Mogę wypowiadać się jedynie za siebie. Można żyć ze sztuki, ja żyję. Rady? Musisz kochać to, co robisz i wierzyć w to. Być jak dziecko, które rano, gdy otwiera oczy, myśli tylko o tym, że za ścianą czekają zabawki, które już nie mogą doczekać się zabawy. Wielu artystów potrafi tworzyć jedynie w smutku, ciężkich stanach, depresji i upadku. Tylko pozytywne emocje, nic negatywnego, przecież to kochasz i sprawia Ci to radość, jeśli nie, niech zacznie. Poza tym, żyj w harmonii z otaczającym Cię światem, jesteś jego częścią – mówi Marcin Gregorczuk.

Kris Cieślak – wystawa Londyn

Wielu młodych artystów, ale także tych bardziej znanych, często zmaga się z problemami finansowymi. Sam odkąd odszedłem z pracy w finansach miewałem lepsze i gorsze momenty, w których musiałem podejmować się dodatkowych prac. Cel był zawsze jeden, czyli sztuka. Odkąd pamiętam, musiałem dzielić życie między sztuką, a pracą i praca zwykle musiała być  priorytetem, czego dzisiaj już bym nie zaakceptował. Dużym zaskoczeniem było dla mnie, gdy na początku 2019 dostałem propozycję współpracy od bardzo znanej marki Louis Vuitton w charakterze artysty, eksperta od personalizacji. Zawsze chciałem być w miejscu, które wspiera rozwój i wolność artystyczną. Zdecydowałem się myśląc – bez artystów nie byłoby sztuki ale bez domów mody, domów aukcyjnych, kuratorów, ludzi biznesu o wielu artystach świat by nie usłyszał. Do dziś jest to dla mnie jedno z ciekawszych doświadczeń ostatnich lat. Za nic nie porzuciłbym obecnego życia, gdyż bycie artystą to nie praca, to moje życie. Zawsze pozostanę wierny swoim celom i ideałom, ale droga do nich wiedzie przez wiele nieoczekiwanych wydarzeń. Jak to mówią – nigdy nie mów nigdy – odpowiada Kris Cieślak. 

Obraz Ilona Herz, fot. Desa Unicum

Obrazy na aukcjach młodej sztuki osiągają bardzo zróżnicowane ceny. Dlatego mogą być interesujące zarówno dla tych wprawionych, jak i początkujących kolekcjonerów. Można na nich znaleźć prace, których ceny zaczynają się już od 1000 zł, ale dzieła tych artystów w przyszłości mogą być warte już kilkadziesiąt czy nawet kilkaset tysięcy złotych. Na aukcjach młodej sztuki kupują najchętniej kolekcjonerzy, którzy często rozpoczynają dopiero przygodę z kolekcjonowaniem oraz miłośnicy sztuki, dla których ważne jest, aby w swoich wnętrzach obcować z oryginalnym dziełem. Na aukcjach młodej sztuki już padają rekordy. Najdrożej sprzedanym obrazem było ”Parisian Twins” Bartłomieja Kotera, które kolekcjoner kupił za ponad 35 tysięcy złotych. Na wartość danego twórcy wpływa wiele aspektów. Na pewno duże znaczenie ma udział w prestiżowych wystawach i konkursach artystycznych. Ceny za dzieła takich artystów potrafią w ciągu kilku lat wzrosnąć kilkakrotnie, czego przykładem jest wspomniany Bartłomiej Koter, ale też np. Lech Bator. Aukcje młodej sztuki charakteryzują się dużą różnorodnością technik, tematów, kolorystyki – co jest dużym plusem, jeśli szukamy czegoś oryginalnego do naszego wnętrza. To też, jak już mówiłem, okazja do rozpoczęcia przygody z kolekcjonowaniem, możliwość uczestniczenia po raz pierwszy w aukcji, gdzie możemy poczuć emocje i niepowtarzalną atmosferę towarzyszącą licytującym  – wyjaśnia Juliusz Windorbski – prezes DESA Unicum – wyłącznego partnera polskich banków w zakresie art bankingu, która wspiera muzea w rozwoju kolekcji oraz promuje polską sztukę za granicą.

Luiza Poreda

Polski rynek sztuki jest rynkiem wzrastającym, artystów jest coraz więcej, także konkurencja rośnie każdego dnia. Kolekcjonerów sztuki również jest coraz więcej i są to zwykle osoby bardzo otwarte na sztukę najnowszą – choćby dlatego, ze jest ona bardzo dostępna cenowo. Polskim rynkiem sztuki zaczynają się też interesować rynki zagraniczne. Ciekawe jest też to, że obecna pandemia nie wpłynęła, przynajmniej na razie, na kondycję rynku sztuki – ocenia Luiza Poreda, artystka pracująca w Domu Aukcyjnym i Galerii Online Art in House

 

 

✔️ doświadczony menedżer i lider zespołu, ✔️dyrektor w agencji komunikacji i marketingu, ✔️ ekspert rynku nieruchomości i budownictwa, ✔️ dziennikarz biznesowy, specjalista od "treści" i nowoczesnych mediów, ✔️doradca w wielu obszarach i dużych projektach biznesowych.

Adam Białas

TOP 40 Enterprise Tech, czyli najbardziej innowacyjne technologie, które zmieniają korporacje – raport The Heart, UPC Polska i PFR Ventures

Raport Enterprise Tech Polska

40 polskich spółek oferujących rozwiązania, które wspierają korporacje w udanej transformacji cyfrowej zostało zaprezentowanych w raporcie „Enterprise Tech Polska. Technologie, które zmieniają korporacje” przygotowanym przez The Heart, UPC Polska oraz PFR Ventures.

Cyfryzacja przenika obecnie każdy obszar działalności biznesowej i jest jednym z głównych motorów napędowych rozwoju. Digitalizacja zwiększa konkurencyjność biznesu, wspiera jego efektywność, a także otwiera przed nim nieznane dotąd możliwości. Wdrożenie strategii cyfrowej pozwala także uzyskać dostęp do szerokiej wiedzy, która mądrze wykorzystana, może bezpośrednio przełożyć się na osiągane wyniki biznesowe.

Zaprezentowanych w raporcie „Enterprese Tech Polska. Technologie, które zmieniają korporacje” 40 rozwiązań odpowiada na potencjalne cyfrowe potrzeby korporacji aż w 10 obszarach. Są to: marketing, sprzedaż, obsługa klienta, rekrutacja i employer branding, zaangażowanie pracowników, Big Data, automatyzacja procesów, cyberbezpieczeństwo, finanse oraz obsługa prawna. Wszystkie przedstawione w raporcie spółki pochodzą z Polski i są relatywnie młode, ale szybko się rozwijają – mniej więcej połowa z nich podwaja swoje przychody co roku. Większość z nich nie wyszła jeszcze poza Europę, choć niektóre rozwiązania wdrażane są już w Australii czy Ameryce Południowej.

Już teraz na rynku istnieje wiele rozwiązań cyfrowych, od analizy danych, wirtualizacji, sztucznej inteligencji lub wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości po aplikacje z obszaru Internetu Rzeczy, które mogą pomóc firmom w rozwoju, znalezieniu nowych źródeł przychodów i zwiększeniu ich konkurencyjności na rynku. Wystarczy spojrzeć choćby na ostatnią, szóstą edycję programu UPC Think Big dla innowacyjnych przedsiębiorców i innowatorów społecznych, aby przekonać się, jak imponujący jest wachlarz istniejących innowacyjnych firm. W tym roku do programu zgłosiło się ponad 100 uczestników. Mam nadzieję, że lektura raportu dostarczy Państwu wielu inspiracji i będzie wsparciem w wykorzystywaniu nieograniczonego potencjału nowych technologii.

Robert Redeleanu, CEO UPC Polska

Wierzymy, że złote czasy dla dostawców Enterprise Tech w Polsce nadchodzą. W raporcie zaprezentowaliśmy polskie spółki, które z sukcesem otwierają drzwi do wielkich firm, zmieniają procesy i sposób pracy korporacji. Kibicujemy tym biznesom, a sami pracujemy nad budową kilkunastu nowych. Mamy nadzieję, że nasz ekosystem będzie wkrótce doceniany jako regionalne centrum rozwoju technologii, które zmieniają korporacje.

Tomasz Rudolf, CEO The Heart

Do raportu dołączona jest sekcja dotycząca corporate venture capital (CVC). To formuła, w której korporacje inwestują poprzez niezależne fundusze w mniejszościowe pakiety startupów, aby móc przyglądać się rozwijanym przez nie technologiom, a następnie wdrażać je w swojej działalności biznesowej. Z takiego modelu korzysta większość globalnych korporacji z listy Fortune500. Pierwsze fundusze w formule CVC już rozpoczęły działalność w Polsce. Myślę, że wkrótce będziemy mogli mówić o tym, że największe firmy w naszym kraju nie tylko używają rozwiązań startupów, ale także na ich bazie rozwijają swoją strategię biznesową.

Adam Matusiak, manager inwestycyjny w PFR Ventures

Wśród ujętych w raporcie rozwiązań znalazło się 11 uczestników zeszłorocznej edycji programu UPC THINK BIG: Grow Smarter z kategoriach Think Customer i Think Transformation, którzy zakwalifikowali się co najmniej do etapu półfinałów. W programie poszukiwani bylo przedsiębiorcy tworzący rozwiązania w oparciu o nowe technologie i tym samym odpowiadający na jedno z największych współczesnych wyzwań, jakim jest cyfrowa transformacja biznesu.

Raport „Enterprise Tech Polska. Technologie, które zmieniają korporacje” dostępny jest pod linkiem: https://enterprise.theheart.tech/

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Litania utraconych szans. Jak wielkie organizacje marnują przełomowe innowacje?

Sony, Kodak, Xerox — te marki jako pierwsze dysponowały przełomowymi innowacjami, jednak przegapiły moment na ich wdrożenie. Jak to możliwe, że firmy o potężnym zapleczu intelektualnym poniosły tak srogą porażkę? — Wrogiem nowego biznesu jest aktualny biznes — tłumaczy Irek Piętowski z DT Makers.

Jedna z najbarwniejszych i jednocześnie niezwykle tragicznych historii z ignorancją i genialną innowacją w tle sięga czasów pierwszej wojny światowej, kiedy to brytyjski dowódca wojskowy John Frederick Charles Fuller opracował genialny plan wykorzystania nowej klasy czołgów, które osiągnęły jak na tamte czasy zawrotną prędkość 20 mil na godzinę, do błyskawicznego ataku na niemieckie centrum dowodzenia. Tim Harford, kolumnista Financial Times i autor książki “Fifty Things that Made the Modern Economy” w artykule “Why big companies squander good ideas” pochyla się nad losami tej genialnej taktyki. — Mózg niemieckiej armii oddalony był od linii frontu o wiele kilometrów. Nie było to jednak problemem, ponieważ pojazdy gąsienicowe Medium D mogły pokonać dystans 200 mil, a przedarcie się przez okopy i dotarcie do celu zajęłoby im około godzinę. W międzyczasie siły powietrzne miały zablokować niemieckie drogi i linie kolejowe, odcinając bazę od ewentualnego wsparcia — pisze dziennikarz.

Złe wieści wywołują dezorientację, a ta – panikę — twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą”, stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii.

Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa sięe na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci”. — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.

Wspomnienie dawnej chwały

Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.

Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.

Mniej tragiczna w konsekwencjach okazała się ignorancja zespołu zarządzającego firmą Xerox. W 1970 amerykański gigant z branży fotokopiarek powołał do życia Palo Alto Research Center. To właśnie tam opracowano pierwszy komputer osobisty z interfejsem graficznym, oknami, ikonami i myszką. Jak pisze Tim Harford, ich pracy z uwagą przyglądali się Steve Jobs i Bill Gates. Prowadzone przez nich firmy, Apple i Microsoft, zarobiły na innowacjach opracowanych w centrum badawczym PARC miliardy dolarów, podczas gdy Xerox wciąż czerpie większość swoich zysków ze sprzedaży fotokopiarek i drukarek.

Joshua Gans, ekonomista z Rotman School of Management w Toronto, przyczyny lekceważenia innowacji widzi w samym procesie decyzyjnym. Podejmowanie decyzji w oparciu o to, co kiedyś przyniosło firmie sukces, ma ją zamykać na nowe sposoby generowania przychodów. Czasem taka postawa może być gwoździem do trumny. Niewielkie podmioty, które nie odniosły jeszcze sukcesu i wciąż szukają sposobu na zawojowanie rynku, rzadziej kierują się utartymi schematami i częściej eksperymentują. Dlatego łatwiej im rozwijać nowe technologie, ponieważ budują na nich swoje modele biznesowe. — Dylemat innowatora polega na tym, że wrogiem nowego potencjalnego biznesu jest aktualny działający biznes — twierdzi Irek Piętowski. Podobnie jak Joshua Gans, uważa on, że największą przeszkodą we wdrażaniu innowacyjnych technologii nie jest brak dostępu do zasobów, a przywiązanie do aktualnych źródeł dochodu. — Większość użytkowników końcowych nie chce lub wręcz nie może być tzw. early adopterami, nie tylko z powodu wysokiej ceny najnowszych technologii, lecz również ze względu na to, że sami nie wiedzą, czy potrzebują danego rozwiązania. Obawiają się również ukrytego ryzyka, związanego z adaptacją innowacyjnych technologii. Większość z nich kupuje więc to, co zostało przez innych dokładnie sprawdzone i dobrze się przyjęło — zwraca uwagę ekspert z DT Makers.

Strukturalne hamulce

Studiując przypadki braku adaptacji zasłużonych firm do zmieniającej się koniunktury, Rebecca Henderson, profesor Harvard Business School, doszła do wniosku, że główną przyczyną niemocy jest ich architektura – szkielet, dzięki któremu do pewnego momentu udało im się funkcjonować i odnosić sukcesy.

W swoim centrum badawczym Xerox opracował większość elementów potrzebnych do stworzenia przyjaznego użytkownikowi komputera osobistego, brakowało mu jednak organizacyjnej architektury, która umożliwiłaby wytwarzanie i sprzedaż tego rodzaju sprzętu. Inny los spotkał wynalezioną w PARC drukarkę laserową. Xerox z łatwością wprowadził ją na rynek, ponieważ nie wymagało to znaczących zmian strukturalnych.

Brak odpowiedniej architektury organizacyjnej przyczynił się również do wielkiej porażki poniesionej przez Sony. Japoński gigant w 1999 roku wypuścił na rynek urządzenie o nazwie Memory Stick Walkman, jeden z pierwszych muzycznych odtwarzaczy cyfrowych. Pomimo tak silnej marki, jaką w tamtych czasach był Walkman, i zaplecza najlepszych na świecie inżynierów elektroniki przemysłowej, produkt nie odniósł sukcesu. Kilka lat później rynek odtwarzaczy multimedialnych zawojował Apple z działającymi na podobnej zasadzie iPodami. Managerowie Sony doskonale zdawali sobie sprawę z kierunku, w jakim zmierza rynek odtwarzaczy multimedialnych, jednak nie przeorganizowali szyków, traktując nową technologię po macoszemu. Tymczasem źródła, z których czerpała stara architektura organizacji, przenośne odtwarzacze płyt CD i MiniDisców, w ciągu kilku lat doszczętnie wyschły.

Profesor Clayton Christensen, światowej sławy guru w dziedzinie zarządzania, właściciel firmy konsultingowej Innosight i autor pojęcia disruptive innovation, który zasłynął książką “Innovator’s Dilemma”, uważa, że istnieje jeden sposób na to, aby nie wypaść z gry z powodu technologicznej ignorancji. Firma musi dokonywać przełomowych zmian sama, zaburzając istniejący porządek, zanim zmuszą ją do tego czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj zalicza się do nich konkurencja, która zbudowała kapitał na modelu biznesowym opartym o nową technologię.

Gdy w grę wchodzą innowacje, potrzebna jest odrobina realizmu i świadomość, że część z nich na bank się nie przyjmie. — Zanim Apple wprowadziło iPada, próbowało pod koniec lat ‘90 z urządzeniem Newton. Był to rodzaj palmtopa, który biznesowo okazał się kompletnym niewypałem. Chodzi o to, aby umieć w możliwie najtańszy i najszybszy sposób testować nowe produkty i usługi. W każdej dużej firmie innowacja powinna być rutynowym działaniem, a nie serią nerwowych ruchów, wywołanych jakimś nowym trendem. Na tym właśnie polega moc metody design thinking, po którą sięga coraz więcej firm w Polsce i za granicą — kwituje Piętowski.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

W jaki sposób światowi giganci podejmują odpowiednie decyzje?

Co wpływa na skuteczny proces decyzyjny w największych korporacjach? Większa liczba kobiet oraz obcokrajowców na stanowiskach kierowniczych, innowacyjność oraz śmiałość do podejmowania odważnych działań – wynika z najnowszego raportu „The Art Of Smart” globalnej sieci doradczej i księgowej Crowe. Zbadano pod tym kątem 100 największych firm na świecie. Najlepiej wypadła Grupa Volvo. W zestawieniu zabrakło firm z Polski.

To pierwsze tego rodzaju badanie w ocenie silnego i skutecznego procesu decyzyjnego
w zakresie zarządzania korporacjami. Eksperci z Crowe, globalnej firmy księgowej
i doradczej, zbadali 100 najbardziej dochodowych firm na świecie. Porównano cztery parametry: różnorodność płci i narodowości w kadrach kierowniczych, śmiałość do podejmowania odważnych działań oraz innowacyjność, a następnie sprawdzono wzrost wartości firm. Badanie objęło pięć ostatnich lat od 2013 r. do 2017 r. – Niniejszy raport jest próbą ilościowego określenia cech, które są potrzebne do skutecznego procesu decyzyjnego przekładającego się na sukces przedsiębiorstwa – mówi David Mellor, dyrektor generalny Crowe Global. – Podejmując jakąkolwiek istotną decyzję, wszystkie firmy napotykają się na szereg zmiennych i są narażone na wiele nieprzewidzianych sytuacji. Dowiadując się więcej o procesie podejmowania decyzji, firmy mogą podejmować mądrzejsze decyzje i tworzyć trwałe wartości – dodaje.

Na pierwszym miejscu w raporcie Crowe 100 znalazła się szwedzka Grupa Volvo, która produkuje m.in. ciężarówki i autobusy. To efekt najlepszych wyników we wszystkich czterech badanych kategoriach. Firma zanotowała wzrost kapitalizacji rynkowej w czterech z pięciu lat objętych badaniem. Volvo pierwsze miejsce dzieli z Atlas Copco, które podobnie wysoko zostało ocenione w każdej kategorii. Przedsiębiorstwo produkuje urządzenia przemysłowe i również pochodzi ze Szwecji.

Coraz więcej kobiet w zarządach to lepsze i szybsze decyzje

Przeprowadzona przez Crowe analiza raportów zarządów oraz kadry kierowniczej potwierdza duże zalety podejmowania decyzji przez zróżnicowane zespoły korporacyjne zarówno pod względem płci, oraz narodowości. W ciągu ostatnich pięciu lat widać tendencję do zwiększania liczby kobiet oraz pracowników różnych narodowości na stanowiskach kierowniczych, a także w zarządach. Pod koniec 2017 r. kobiety zajmowały średnio 17 proc. takich stanowisk w największych korporacjach. Dużym zróżnicowaniem pracowników na najwyższych stanowiskach może pochwalić się Klepierre, francuski fundusz inwestycyjny na rynku nieruchomości i drugi największy europejski operator centrów handlowych. Kobiety stanowią tam 36 proc., a obcokrajowcy w sumie 80 proc. kadry zarządzającej. Podobnym wynikiem może poszczycić się Peugeot, francuski producent samochodów. Po zwiększeniu ogólnej różnorodności zarządu każdego roku, odnotowano największy wzrost kapitalizacji rynkowej w ciągu pięciu lat wśród wszystkich producentów samochodów osobowych. W tym segmencie pod względem różnorodności w kadrach zarządzających wysokie pozycje zajęły również General Motors oraz BMW Group.

Największe firmy – najbardziej odważne i nowoczesne

Jak się okazuje, dziesięć największych firm kapitałowych w raporcie Crowe 100 tj. Apple, Toyota Motor, Johnson & Johnson, UnitedHealth Group, Cisco Systems, Boeing,
Medtronic, Lockheed Martin, Daimler oraz  Airbus – miały średnio o półtora punktu wyżej w kategorii śmiałości do podejmowania odważnych działań i prawie o dwa punkty więcej w innowacjach, niż dziesięć najmniejszych spółek. Podkreśla to istotną zależność między wielkością a manewrowością firm. Największe korzystają często z możliwości ekonomicznych, ale również podejmują częściej bardziej odważne i innowacyjne działania, aby utrzymać swoją wiodącą rolę w branży.

Dominują firmy z USA

Raport firmy Crowe porównuje ze sobą, 100 najbardziej dochodowych firm na świecie.
Aż 33 z nich ma siedzibę w Stanach Zjednoczonych. Na liście pojawiło się również 16
przedsiębiorstw z Japonii i 13 z Chin. Znalazły się również korporacje z Hong Kongu, Francji  oraz Niemiec. Jednak to te chińskie osiągają wyższe oceny pod względem wzrostu kapitalizacji rynkowej w porównaniu z firmami amerykańskimi lub japońskimi.
W rankingu nie znalazła się żadna firma z Polski.

Pełny raport można znaleźć na stronie: https://www.crowe.com/global/insights/2018-crowe-100-decision-making

Informacje o metodzie badania dostępne są pod adresem: http://www.crowe.com/methodology

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Kryterium nr 6: Market opportunity, czyli drogi startupie wytłumacz mi, proszę, jak wygląda Twoje targowisko?

Witajcie w kolejnym materiale z serii poświęconej kryteriom, według których warto – będąc dużą korporacją – dobierać startupy do współpracy. Jeśli jesteś tutaj po raz pierwszy, a chciałbyś poznać pozostałych pięć kryteriów, to zajrzyj w poprzednie moje artykuły: http://brief.pl/author/arekskuza/. Z definicji, większość dużych organizacji oczekuje tzw. disruption, czyli przerwania pewnego status quo, zerwania z zasadami, […]

Witajcie w kolejnym materiale z serii poświęconej kryteriom, według których warto – będąc dużą korporacją – dobierać startupy do współpracy.

Jeśli jesteś tutaj po raz pierwszy, a chciałbyś poznać pozostałych pięć kryteriów, to zajrzyj w poprzednie moje artykuły: http://brief.pl/author/arekskuza/.

Z definicji, większość dużych organizacji oczekuje tzw. disruption, czyli przerwania pewnego status quo, zerwania z zasadami, które korporacje definiowały przez ostatnie lata. Disruption rozumiane jest najczęściej jako bezpieczne działania, dające się zdefiniować, wytłumaczyć i przewidzieć, a nade wszystko kontrolować. Tymczasem disruptive innovations (innowacje przełomowe) dotyczą nieznanych, niezrozumiałych jeszcze rynków. Ewidentnym przykładem takiego działania jest biznes Elona Musk’a czy Richarda Bransona, który ma nas, ludzi, wynosić na orbity i jeszcze dalej w kosmiczne przestworza. Nie wiadomo, ile ludzi będzie chciało polecieć w taką podróż, ile powinien kosztować bilet oraz jakie normy prawne, czy bezpieczeństwa powinny regulować tego typu wyprawy? Nie ma pakietów ubezpieczeniowych na takie wojaże. Innymi słowy – niezdefiniowany rynek, niezdiagnozowane podstawowe elementy, z których można ukuć plan biznesu. Jedyne, co istnieje, to pewne daleko zarysowane ramy, w których należy się poruszać, choć i te są dość słabo zespojone – Elon Musk zapowiedział, że z takich wypraw raczej nie da się na Ziemię powrócić.

Co to ma wspólnego z polskimi dużymi organizacjami i startupami? Jeśli duża organizacja chciałaby wybrać startup do współpracy, powinna zadać sobie pytanie – na jaki rynek wejdę lub jaki rynek otworzę przed sobą? To jest inaczej postawione pytanie, aniżeli to częściej zadawane, które brzmi – ile zarobię na tym nowym rynku? Market opportunity (szansa rynkowa lub możliwość na rynku), czyli potrzeby, popyt i trendy rynkowe. W ślad za tym zagadnieniem idzie proste pytanie: drogi startupie, w jakie szanse rynkowe celujesz? To nie jest pytanie  – „ile zarobisz na rynku” albo „jak duży kawałek tego rynku zdobędziesz”? Market opportunity to mieszanka informacji ilościowych i jakościowych. Trendy rynkowe to przewidywania analityków, specjalistów od danych branż, konsultantów i badaczy zjawisk rynkowych. Popyt to jakiś rodzaj potrzeby. Każdy chciałby polecieć na Marsa, ale już nie każdy poleci na tę planetę, jeśli bilet będzie kosztował 20 jego pensji, a ryzyko utraty życia będzie duże i nie da się na taką okoliczność ubezpieczyć. Jeśli TUI, Thomas Cook, ITAKA czy inne biura turystyczne chciałyby dokonać disruption na swoim rynku, powinny myśleć o współpracy z Elonem Muskiem lub Richardem Bransonem, a może znaleźć inne, własne drogi do takich podróży? Byłoby to zdecydowanie disruption wprowadzające firmę na bardzo atrakcyjny rynek, ale czy korporacja ma możliwość takiego disruption dokonać?

Podany powyżej przykład jest oczywiście celowo przerysowany, ale można zadać sobie pytanie, czy:

– sieć szpitali chciałaby zainstalować na stacjach benzynowych pisuary analizujące poziom cukru w organizmie?

– sieć sklepów spożywczych mogłaby wprowadzić zasadę „wszystko, co możesz zjeść w stałej cenie” w swoim modelu biznesowym?

– sieć sklepów spożywczych chciałaby wprowadzić samoobsługę i płacenie przelewem z domu, a nie w tradycyjnej kasie w supermarkecie?

– firma spożywcza produkująca słodycze ma szansę stworzyć siłownie dla osób otyłych, w których nagrodą za wysiłek fizyczny byłby zestaw słodyczy?

Wszystkie powyższe przykłady istnieją gdzieś na świecie. Każdy z nich został wdrożony i działa. Wszystkie też eksplorują pewne określone market opportunity.  Jednak, czy każda duża korporacja jest gotowa zdefiniować interesujące ją disruption i tym samym, akceptowalne market opportunity? Warto takie zadanie odrobić, aby przesiewając setki interesujących startupów, wybrać te, których market opportunity jest akceptowalne dla korporacji i może dać jej przewagę nad konkurentami.

Arek Skuza – jest partnerem w K2 Digital Ventures, www.k2dv.com. Więcej o Arku także na www.arekskuza.com 

Arek Skuza

Wybór z palca, czyli kryteria doboru startupów do współpracy z dużą organizacją.

Witajcie w kolejnym materiale z serii poświęconej kryteriom, według których warto – będąc dużą korporacją – dobierać startupy do współpracy. Jeśli jesteś tutaj po raz pierwszy, a chciałbyś poznać pozostałe cztery kryteria, to zajrzyj w poprzednie moje artykuły: http://brief.pl/author/arekskuza/. Jasno przedstawiony problem wydaje się czymś oczywistym. Jakże można budować biznes, nie rozumiejąc swoich klientów, czy […]

Witajcie w kolejnym materiale z serii poświęconej kryteriom, według których warto – będąc dużą korporacją – dobierać startupy do współpracy.

Jeśli jesteś tutaj po raz pierwszy, a chciałbyś poznać pozostałe cztery kryteria, to zajrzyj w poprzednie moje artykuły: http://brief.pl/author/arekskuza/.

Jasno przedstawiony problem wydaje się czymś oczywistym. Jakże można budować biznes, nie rozumiejąc swoich klientów, czy nie rozumiejąc istoty problemu, jaki się dla nich rozwiązuje?

Otóż okazuje się, że można. Najlepszym dowodem na to jest fakt, że według większości badań analizujących przyczyny upadku startupów, prym wiedzie odpowiedź „ponieważ rozwiązują problemy, który nie ma lub które są dla klientów mało istotne”.

Wychodząc z powyższego, można wyciągnąć całą listę wskazówek dla dużych organizacji m.in. dlaczego opłaca się dobrze poznać problem, jaki dany startup rozwiązuje oraz dlaczego opłaca się wymagać przedstawienia tego problemu w określony sposób.

  • Po pierwsze – problem powinien istnieć.
  • Po drugie – problem powinien być istotny.
  • Po trzecie – problem powinien być sprawdzony rynkowo.
  • Po czwarte – problem powinien być zagadnieniem najważniejszym.

Jak wyżej wspomniałem, wiele problemów poruszanych przez startupy – nie istnieje lub już przestało istnieć. Jeśli duża firma wybiera lub selekcjonuje startupy do współpracy warto, by zwróciła uwagę na fakt, że ów problem definiuje siłę oddziaływania startupu na klientów korporacji.

Jeśli ten problem jest witaminą a nie lekarstwem na ból głowy, prawdopodobieństwo sukcesu bardzo spada. Witaminy są dla tych, którzy są świadomi, że ich brak utrudnia funkcjonowanie, uniemożliwia coś w dłuższym okresie czasu. Brak witamin rzadko widać w krótkim czasie, potrzeba wielu dni, by zorientować się, że brak jakiejś witaminy coś zmienia.

Ból głowy jest tu i teraz, jego usunięcia oczekuje się natychmiast. Podobnie jest z priorytetyzacją problemów w biznesie, które startupy rozwiązują.

Czym innym jest np. budowanie inteligentnego ekspresu do kawy, a czym innym umożliwienie zakupu kawy w korku na autostradzie. Pierwszy przykład to jest właśnie taka witamina na lepsze funkcjonowanie. Drugi to tabletka na ból głowy. Czy duża firma, dokonujące selekcji startupów, zastanawia się, jakiej wagi problemy one rozwiązują? W jaki sposób funkcjonują od strony rozwiązywanego problemu? Sądzę, że to ważne zagadnienie.

Analizując dalej kwestię rozwiązywanego problemu – czy rzeczywiście takowy problem istnieje na rynku czy raczej tylko w głowie twórców nowego biznesu?  Jeśli korporacja poszukuje właściwego do współpracy startupu, warto zadać pytanie – czyj to jest problem? Kogo on dotyczy? Czy ten problem został w jakikolwiek sposób „zważony” rynkowo? Kto się wypowiedział na ten temat i dlaczego uznał, że problem ten jest ważny? Szukając dobrego startupu do współpracy z dużą firmą, namawiam menedżerów do zadania sobie takich właśnie pytań. Dzięki nim łatwiej ocenić, czy problem jest realny, czy może jest jedynie nadzieją na jego rynkowe istnienie.

Ostatni element do wzięcia pod lupę to odpowiedź na pytanie, czy cały startup jest skupiony na rozwiązywaniu problemów, czy tylko jego część. Każdy bowiem feature w aplikacji, systemie, czy usłudze powinien koncentrować się na problemie klienta. Fakt, że startup dodał taki czy inny przycisk w aplikacji, w urządzeniu czy zmienił cennik usługi, powinien wynikać
z chęci zwiększenia swojej skuteczności w rozwiązywaniu problemów klienta.
Nastawienie zespołu startupu na słuchanie rynku jest kluczowe w zapewnieniu korporacji właściwej strategii działania, która w jakiejś części stanie się przecież strategią korporacji.

Nastawianie startupu to jeden element. Drugim jest faktyczna wiara w to, że startup dany problem wysłuchał i adresuje do niego swoje rozwiązanie w postaci jakiejś funkcjonalności czy dodatkowego usprawnienia. Tę wiarę korporacja może znaleźć w odpowiedzi na pytanie „Dlaczego tę funkcjonalność zaprojektowaliście właśnie tak?” Odpowiedź powinna oscylować pomiędzy „bo klient nam powiedział”, „wykonaliśmy badania focusowe”, a „google analytics wskazał, że”.

Arek Skuza – jest partnerem w K2 Digital Ventures, www.k2dv.com. Więcej o Arku także na www.arekskuza.com 

 

 

Arek Skuza

Bariery polityczne ograniczają liderów

Pokonywanie barier to stały element rozwoju zawodowego prezesów, dyrektorów czy kierowników. Z badań naukowców z Akademii Leona Koźmińskiego wynika, że najtrudniejsze są przeszkody polityczne. W jakich ograniczeniach funkcjonujesz jako menedżer? Możesz sprawdzić za pomocą testu stworzonego przez autorów badania.

Test autodiagnozy ograniczeń, w których funkcjonują liderzy jest dostępny na stronie www.top.kozminski.edu.pl. Specjaliści od zarządzania, ekonomii i psychologii z Akademii Leona Koźmińskiego stworzyli go na podstawie analizy doświadczeń ponad 600 menedżerów i pracowników.

Wyniki badania pokazały, że to, co sprawia najwięcej trudności liderom to pokonywanie ograniczeń politycznych. – “Polityczne” nie oznacza tu wyłącznie państwowego przełożenia na funkcjonowanie firm – zaznacza prof. Andrzej K. Koźmiński, pomysłodawca badania i autor książki „Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne”. – To ograniczenia spowodowane układami wewnętrznymi i zewnętrznymi, które powstają w efekcie walki o władzę i wpływy – wyjaśnia naukowiec.

– W tej kategorii umieściliśmy też mgliste zasady regulujące ścieżki kariery. Problem “polityczny” oznacza również niechęć kluczowych osób w organizacji do wprowadzania zmian – dodaje dr Anna Baczyńska, psycholog, koordynatorka projektu.

 

Jak radzić sobie z ograniczeniami?

– Menedżerowie powinni skrupulatnie obserwować sytuację w swoich przedsiębiorstwach – radzi dr Paweł Korzyński, współautor badania. – Dobrze jest zarządzać przez “krążenie po firmie” i przez “otwarte drzwi”. Warto łączyć pracowników wokół wspólnych celów, ale też delegować ich z jednych działów do innych, które potrzebują akurat dodatkowych sił. W przezwyciężaniu barier “politycznych” pomaga również wspieranie kluczowych osób w korporacjach. Należy stale szukać “liderów zmiany”, czyli osób, które pomogą wdrożyć w firmie nowe rozwiązania – wylicza dr Korzyński, ekspert od zarządzania.

Ale ograniczenia polityczne to nie jedyna bariera, z którą muszą się mierzyć menedżerowie. Badania naukowców z Akademii Leona Koźmińskiego pozwoliły wyodrębnić także przeszkody etyczne, kulturowe, emocjonalne, motywacyjne, poznawcze i kompetencyjne. Wszystkie zostały uwzględnione w teście diagnozującym ograniczenia w których funkcjonują liderzy, który można wypełnić bezpłatnie na stronie www.top.kozminski.edu.pl.

 

Przywódca czy menedżer?

Uczeni rozgraniczyli także rolę przywódcy oraz menedżera. – Nasze badania pokazały, że menedżer potrafi technicznie organizować pracę podwładnych. Z kolei przywódca musi mieć wizję wykraczającą poza teraźniejszość i potrafić rozpalać w pracownikach chęć jej realizacji – wyjaśnia dr Baczyńska.

Naukowcy przeanalizowali również wpływ osobistych cech lidera na organizację. Badanie pokazało, że skuteczny przywódca potrzebuje pięciu kompetencji. Chodzi o cechy wizjonerskie, mobilizacyjne, autorefleksyjne, wartościotwórcze i antycypacyjne. Test mierzący kompetencje przywódcze i menedżerskie, stworzony przez naukowców z Akademii Leona Koźmińskiego dostępny jest na stronie www.top.kozminski.edu.pl.

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF