BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.
Składaliście sobie życzenia na nowy rok? I jak one brzmiały? Wyobrażam sobie – „lepszego roku”. „No daj spokój, gorszy trudno sobie wyobrazić”. No trudno.
Tak samo myślał car Mikołaj II, który w swoim pamiętniku odnotował takie oto noworoczne życzenie „rok 1916 był przeklęty; rok 1917 z pewnością będzie lepszy”. No to spróbujmy sobie wyobrazić rok, który byłby gorszy, co by musiało się stać? Oczywiście możemy sobie wyobrazić to czym straszeni byli nasi dziadkowie i rodzice – wielki nuklearny konflikt globalny, który skończyłby się dla nas tym samym, czym przywitał rok 1917 cara Mikołaja. Ale nawet bez takich najczarniejszych myśli rok zwany ZOZI ma duże możliwości.
Mogą nas zaskoczyć zmiany klimatyczne o nie spotykanej do tej pory skali – płonące lasy, wysychające rzeki i jeziora, huragany, monsuny, tornada, trąby powietrzne. Nie w Polsce? A czemu nie? Do tego topniejące lodowce – zarówno te na Antarktydzie jak i w górach. Zmieniająca się fauna i flora. Nowe rodzaje grzybów i owadów, przenoszące nowe choroby. Najpierw zaczną chorować zwierzęta domowe, a potem ludzie. Pojawią się nowe wirusy – nie jeden – nawet w tysiącu mutacji – COVID-19, ale tysiąc nowych wirusów z tysiącem mutacji. Nie tylko będziemy musieli ograniczyć kontakty, ale po ulicach zaczniemy poruszać się w specjalnych skafandrach. Zakazane będzie otwieranie okien – również ze względu na smog, nie tylko wirusy. W mieszkaniach nawet małych będą montowane specjalne śluzy w drzwiach i odświeżacze powietrza. Będzie tam specjalna wrzutka dla kurierów i listonoszy. Praca i nauka będą odbywały się tylko zdalnie. Już teraz nasze mieszkania zmieniły się w biura, klasy, sale wykładowe, kluby fitness, restauracje. Nasze życie stało się uboższe o spotkania z przyjaciółmi, a głównymi aplikacjami w naszych telefonach stały się Zoom, Teamsy i Meets. Networking przeniósł się do chmury, a produkcja przemysłowa na chwilę stanęła. Będzie gorzej, teraz nie będziemy spotykali nikogo. Nawet psy będą musiały uczyć się załatwiać do kuwety.
W Polsce zacznie brakować wody, dlatego będzie ona włączana tylko na 2-3 godziny dziennie. Prądu będzie więcej – każdy będzie mógł z niego korzystać po 10-12 godzin.
Bardzo skrócą się łańcuchy dostaw, ponieważ granice będą pozamykane. Ludzie będą mniej zarabiali, a produkty będą droższe. Będzie się rodziło znacznie mniej dzieci na całym świecie, co spowoduje, że już niewydolne systemy ubezpieczeń społecznych staną się bankrutami. Technologie będą musiały zwolnić w rozwoju, bo ludzi nie będzie stać na ich nabywanie. Zbankrutuje wiele krajów. Praca będzie dla wybranych i to tylko zdalna.
Zaatakował Wam kiedyś wirus komputer? Albo włamał się ktoś na konto w banku? Teraz będzie to absolutnie powszechne. Każdy będzie musiał umieć walczyć z włamywaczami. A obsługa komputera będzie wyglądała trochę jak pójście Myrtle Avenue na Brooklynie w latach 70. zeszłego wieku. Wtedy nazywano tę aleję „Murder Avenue”. Ma ona 13 km i rzadko kto przechodził całą bez uszczerbku na zdrowiu. Wasz komputer, wasz telefon, wasz tablet będą bez przerwy atakowane, a pisanie tekstu będzie kojarzyło się z graniem w pacmana, gdzie nie będziecie mieli czasu na pisanie, bo będziecie zabijać jedne potwory a przed innymi uciekać.
Bardzo zdrożeje jakościowe jedzenie, a tanie nie będzie nic warte.
Mógłbym tak długo, ale może warto, żebyśmy się przebudzili. A może obudzili, zaszczepili. Zaczęli myśleć o zielonych technologiach. Wykorzystywali swoje głowy i technologię do rozwiązywania wyzwań. A wszystko (może) będzie dobrze. Szczęśliwego nowego roku.
Doradca, inwestor, wizjoner, Dyrektor Biura Rozwoju i Innowacji Agencji Rozwoju Przemysłu. Przez ponad 15 lat był współwłaścicielem i prezesem w grupie firm marketingowych oraz firmy IT. Założył pierwszą platformę crowdfundingową dla trzeciego sektora – fundujesz.pl, think tank społeczno-polityczny – Forum Od-Nowa oraz ruch na rzecz lepszej nauki w Polsce – Obywateli Nauki. Zajmuje się zarządzaniem, kreowaniem wizji, nadzorowanie strategii, rozwojem innowacji oraz szkoleniami i warsztatami kreatywnymi.
Wielu ekspertów wieszczy, że nowo rozpoczęty 2021 r., po wielu miesiącach pokory i przewartościowania potrzeb i celów (i po stronie popytowej i podażowej) będzie niczym nowe rozdanie, w domyśle – lepsze (choć oczywiste jest, dla których sektorów będzie to ciąg dalszy walki o przerwanie albo przykry koniec nadziei na ożywienie biznesu).
Trudno jednak uwierzyć, że podejście bliskie minimalizmowi, najwyższym standardom etycznym czy wizerunkowi idealnego pracodawcy zagości odtąd na dobre w naszych realiach.
Jak zawsze wiele działań z ub.r. było inicjatywami nakierowanymi ściśle na wsparcie wizerunku, jak chociażby pomoc dla szpitali, finansowa i rzeczowa, która niejednokrotnie wiosną wyglądała jak prześciganie się rywali rynkowych, kto będzie lepiej dostrzeżonym (przez media) darczyńcą. Markami publicznych placówek medycznych, głównie szpitali, podpierali się producenci paliw, dachówek, mebli – od sektora budowlanego po chemiczny.
Był to rok również wielu niechcianych sojuszy firm, przejęć firm rodzinnych, których właściciele stracili często na dobre zapał i nadzieję i nie zamierzają podejmować nowych inicjatyw biznesowych, wychodząc z 2020 r. zdemotywowani i wypaleni do cna.
Sytuacja pandemii i kryzysu gospodarczego wymusiła też na wielu potężnych producentach weryfikację celów biznesowych, ograniczenie portfolio, znalezienie innych sojuszy, z innymi markami i partnerami handlowymi, zweryfikowanymi w ostatnich miesiącach. Zrównoważony rozwój stał się codziennością i wiele podmiotów rynkowych, także usługodawców, kieruje się jego wytycznymi w prowadzeniu firmy. Oszczędne korzystanie z wody np. podczas produkcji i dbałość o niskoemisyjność to już nie tylko szkoleniowe zalecenia, ale codzienność także MŚP. McKinsey przekonuje, że ma się to przełożyć na wzrost miejsc pracy (jakże dziś pożądany!) i ożywienie gospodarcze, inwestycje w infrastrukturę odporną na zmianę klimatu ma zwiększyć „odporność” gospodarczą i środowiskową w perspektywie długoterminowej.
W skali globalnej – czasy są sprzyjające działaniom pro klimatycznym – zainteresowanie inwestycjami w zielone przedsiębiorstwa jest najwyższe w historii, czemu sprzyjają stopy procentowe na bardzo niskich poziomach i coraz niższe koszty technologii. Ograniczeniem są ludzie – sposób myślenia decydentów, czy zadośćuczynienie potrzebom akcjonariuszy przy zmianie modelu działania. O wpływie zmian klimatu na skutki gospodarcze można przeczytać w raporcie z badań Climate risk and socioeconomic impacts.
Czy przywództwo, dzięki pandemii, zmieniło się na znacznie bardziej odważne? Czy liderzy stali się bardziej kreatywni i elastyczni? Niektórzy może tak, natomiast z pewnością nie jest tak, że dzięki pracy zdalnej i nowym wyzwaniom w biznesie zarządzanie autorytarne przeszło do lamusa, gdyż wielu managerów nigdy nie pracowało inaczej. Nie jest też tak, że model współczesnej organizacji to firma społeczna, bo to promil w polskich realiach. Wielu szefów do dziś nie radzi sobie zupełnie z pracą zdalną i zarządzaniem zespołami w takim trybie, co dopiero nowozatrudnieni, którzy w ostatnich miesiącach mieli ogrom stresu i wyzwań, kierując nieznanymi sobie ludźmi, nie mając często szans na zweryfikowanie ich lojalności, rzetelności czy nawet płynności przepływu informacji, koniecznych do sprawnego przebiegu prac i podejmowania decyzji na bieżąco.
Zapewne zyskali ci, którzy pokazali, że są motorem innowacji, nie tylko w formule startupu, ci, którzy spisali się najlepiej w zakresie dostaw, ale też ci, którzy utrzymali produktywność i umieli najlepiej koordynować politykę cenową w trudnym rynkowym czasie, a także ci, którzy zdecydowanie silniej postawili na automatyzację i docenili ją przy covidowych obostrzeniach, nie tylko związanych z pracą zdalną, ale i zachowaniem dystansu społecznego. Okazało się, że nawet pokazy mody (np. torebek) można zrobić na wybiegach bez udziału modelek i przedstawicieli mediów, jedynie z wykorzystaniem dronów i transmisji online. Oczywiście nie chcemy, by te namiastki zastąpiły w dłuższej perspektywie „normalność”, ale kreatywność w wynajdywaniu alternatyw i ich wdrażaniu w ostatnich miesiącach bywała zaskakująca.
Sprawdziło się zarządzanie przez cele i płaskie struktury organizacyjne, gdzie decyzyjność była uproszczona. Jednak nie każda firma wykaże się porównywalnym poziomem elastyczności w podejściu do koniecznej zmiany, nie wszędzie uproszczono procesy decyzyjne i wzrosła znacząco skłonność do uczenia się.
Siłą rzeczy niemal we wszystkich firmach poprawiły się kompetencje cyfrowe i wzrosła otwartość na sprawniejsze rozwiązania technologiczne, zaś tempo digitalizacji spowodowało, że wielu zrozumiało, że na tym polu trzeba się rozwijać bezustannie. Czy jednak 2021 r. będzie rokiem boomu, etyki, ekologii i społecznych firm? Chyba wciąż jeszcze nie.
Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.
Działania komunikacyjne muszą być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Dziś priorytetem nie są karnety na siłownie, owocowe czwartki czy imprezy integracyjne. Pandemia to czas weryfikacji tego, jakim pracodawcą jest każda firma.
Z wywiadu dowiesz się:
– jakie szanse niesie ze sobą pandemia,
– dlaczego przewrotnie łatwiej jest zajmować się budowaniem zespołowości i komunikacją w czasie kryzysu,
– jakie były główne wyzwania stojące przed firmą z branży automotive w czasie kryzysu,
– co zrobiła w tym trudnym czasie Faurecia, aby lepiej zadbać o swoich ludzi.
Maciej Hassa: Zacznijmy standardowo. Proszę powiedzieć, jakie były największe wyzwania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników w czasie kiedy COVID-19 dotarł do Polski?
Ewa Kwiecińska: Największym wyzwaniem było zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa. To był absolutny priorytet. Nasz zespół liczy ponad 8300 pracowników funkcjonujących zarówno w biurach jak i na produkcji. Dlatego kluczowe było wprowadzenie dużo bardziej restrykcyjnych zasad niż te oficjalne, żeby maksymalnie ograniczyć ryzyko transmisji wirusa wewnątrz organizacji.
Kolejnym były nieregularne zamówienia. Cały rynek zmieniał i zmienia się nadal bardzo dynamicznie, co jest wielkim wyzwaniem dla takich firm jak nasza. Musieliśmy również zadbać o komunikację. To było szczególnie ważne podczas lockdownu.
Niepewność związana z kryzysową sytuacją oraz zmieniające się regulacje prawne i obostrzenia budziły niepokój wśród pracowników, dlatego niezwykle istotne było i jest, by być z nimi w bieżącym kontakcie.
Wspomniała Pani na pierwszym miejscu o bezpieczeństwie. Na czym konkretnie polegały zmiany w tym obszarze? Proszę powiedzieć również, jak radziliście sobie z niepokojem mentalnym?
Zmiany dotyczyły przede wszystkim zaostrzonych procedur BHP. Na przykład obowiązkowe maseczki, okulary, dezynfekcja pomieszczeń, ścianki z pleksi w pomieszczeniach biurowych oraz na stołówkach, czy ruch jednokierunkowy. To jest szczególnie trudne na produkcji, ale najważniejsze było bezpieczeństwo.
Co do kwestii mentalnych. Widzieliśmy i widzimy ogólny społeczny niepokój. Ma on wpływ na nas wszystkich. Dlatego wprowadziliśmy program dla managerów. W ten sposób odpowiadamy na wyzwania z różnych obszarów i przygotowujemy nasze zespoły do bieżących zmian.
Managerowie otrzymali wsparcie. To ciekawe, ale chciałbym zapytać co z resztą zespołu? W jaki sposób Faurecia utrzymuje dzisiaj zaangażowanie i poczucie zespołowości wśród swoich pracowników?
Poczucie zespołowości budujemy przede wszystkim przez wspólną odpowiedzialność za ograniczenie pandemii. Podkreślamy, że wszyscy mamy wpływ na bezpieczeństwo własne, swoich bliskich czy kolegów z pracy.
Dodatkowo budujemy morale angażując się w takie inicjatywy jak akcje krwiodawstwa czy przekazanie osocza ozdrowieńców. Przygotowaliśmy serię aktywności pod hasłem „Bezpieczne wakacje”, którą teraz będziemy kontynuować pod hasłem „Bezpieczne święta”.
Zachęcamy również do wspólnych wyzwań sportowych, które mają nie tylko charakter prozdrowotny, ale również CSR. Zwracamy też szczególną uwagę na nastroje wewnątrz organizacji i na bieżąco dostrajamy nasze działania do potrzeb.
Jak widać, nasze inicjatywy są kierowane do wszystkich pracowników bez względu na zakres obowiązków i rodzaj wykonywanej pracy. Ta trudna sytuacja dotyczy nas wszystkich. Tutaj nie ma wyjątków.
Dziękuje za przykłady. One zawsze są bezcenne. Jaką zatem radą podzieliłaby się Pani się z koleżankami i kolegami z działów HR innych firm w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w chwilach kryzysu? Jakie postawy, zachowania, działania są według Pani firmy najważniejsze w takich momentach?
Pandemia nauczyła nas, że kluczowy jest dostęp do informacji. Im bardziej przekaz jest zrozumiały, tym czujemy się bezpieczniej. Niestety ten kryzys pokazał, że kiedy jest tak wiele zmiennych, trudnych do przewidzenia, to powstaje chaos. Dlatego postawiliśmy na regularną i transparentną komunikację.
To była i jest podstawa naszej strategii. Od początku komunikowaliśmy się z naszymi pracownikami i informowaliśmy ich, jak zmieniają się obostrzenia wewnętrzne i zewnętrzne, przekazywaliśmy, jaka jest sytuacja makro i mikroekonomiczna. Teraz na przykład dzielimy się historiami pracowników, którzy przeszli COVID-19. Wszyscy staramy się odnaleźć w ten nowej rzeczywistości, a dzięki dostępowi do informacji jest to trochę łatwiejsze.
Słuchając odpowiedzi mogę chyba założyć, że pandemia to nie tylko zagrożenie, ale również szansa…
Dokładnie. Z mojej perspektywy dużo łatwiej jest „bawić się komunikacją” w czasach dobrobytu, kiedy nastroje społeczne są dobre, a budżety nieograniczone. Kiedy jednak pojawia się kryzys, szczególnie tak wyjątkowy jak ten związany z pandemią, widać jak mocne podstawy ma firma.
Czy bezpieczeństwo pracowników jest priorytetem, czy mają oni dostęp do informacji, czy firma zabezpieczyła środki na „czarną godzinę”? Liczy się czas reakcji i ta słynna sprawność odmieniana teraz przez wszystkie przypadki, również w obszarze komunikacji.
Zamiast miłych aktywności jak owocowe czwartki, trzeba pracownikom zapewnić środki ochrony osobistej. Zamiast imprez integracyjnych przeprowadzić szereg działań edukacyjnych dotyczących na przykład transmisji wirusa. W zamian za pakiet świadczeń sportowych zastanowić się, czy pracownikom nie jest potrzebne wsparcie psychologa.
Działania komunikacyjne powinny być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Powinny odpowiadać na potrzeby. Zobaczymy, jak firmy zdadzą ten egzamin.
Kiedy słucham tego, o czym Pani mówi, nie mam co do tego wątpliwości. Ludzie to jednak nie tylko twarde fakty. To też chemia. Na jakie emocje na podstawie doświadczeń Faurecii, powinien więc zwrócić uwagę pracodawca w komunikacji z pracownikami i kandydatami?
Pandemia to bardzo dziwny czas. Przyzwyczajeni jesteśmy do terminów i wyznaczania celów oraz pracy projektowej. Z każdej strony dociera do nas przekaz, że powinniśmy mieć kontrolę nad swoim życiem czy karierą. Nagle okazuje się jednak, że nie wiemy kiedy pandemia się skończy i nie mamy nad nią kontroli, takiej jak byśmy chcieli. Widzimy, jak dramatycznie rośnie liczba osób, które mają problemy z depresją, czy lękami. To może dotyczyć każdego z nas.
Dlatego obserwując niepokój wśród pracowników wprowadziliśmy program mentoringowy i wsparcie psychologa. Jednocześnie skupiamy się też na motywacji opartej na poczuciu bezpieczeństwa.
Podobnie podchodzimy do kandydatów. Już w procesie preboardingu edukujemy ich, jak istotne są nasze wewnętrzne zasady przeciwdziałania epidemii. Dzięki temu staramy się ograniczyć poczucie zagrożenia.
Dziękuję, myślę, że to naprawdę ważne. Jednym aspektem jest oczywiście pandemia, a drugim, to, że świat coraz szybciej pędzi do przodu i wielu z nas ciężko z nim znaleźć dla siebie miejsce. Na zakończenie chciałbym Panią zapytać jeszcze, na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa (EB) Faurecia i jaki jest jej cel?
Niewątpliwie ostatnie kilka miesięcy były zdominowane przez COVID-19. Ale teraz widać potrzebę zachowania równowagi. Pewnego balansu. Świat się zmienił, ale nie zatrzymał.
Dlatego z jednej strony w działaniach EB podkreślamy nasze zaangażowanie w walkę z epidemią. Mówię tutaj o wszystkich pracownikach, bez których nie byłoby to możliwe. Z drugiej strony kontynuujemy strategię opartą na jakości, rozwoju, ekologii, czy gender diversity. Czyli na wartościach, na których budujemy naszą siłę od wielu lat.
Dziękuję za rozmowę.
Faurecia w Polsce jest częścią francuskiej Grupy Faurecia obecnej na całym świecie w 37 krajach, z 250 zakładami produkcyjnymi oraz 37 ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników. Jest światowym liderem wśród dostawców części samochodowych, specjalizującym się w produkcji foteli, systemach wyposażenia oraz technologiach kontroli emisji spalin. Faurecia jest najczęściej wybieranym partnerem największych światowych producentów samochodów.
W Polsce Faurecia posiada 10 zakładów: jeden w Grójcu, cztery w Wałbrzychu, dwa w Legnicy, dwa w Gorzowie i jeden w Jelczu-Laskowicach i zatrudnia ponad 8300 pracowników. Oprócz tego Faurecia posiada dwa centra R&D: w Grójcu i Wałbrzychu.
Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager w Faurecia Polska. Od ponad 10 lat opracowuje holistyczne strategie komunikacyjne oraz employer brandingowe dla międzynarodowych firm. Specjalistka w obszarze komunikacji kryzysowej i korporacyjnej oraz efektywnych działań CSR.
Ukończyła psychologię na specjalizacji Public Relations, studia podyplomowe w Szkole Głównej Handlowej oraz Kompendium MBA. Prowadzi szkolenia z obszaru komunikacji oraz personal brandingu.
Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.
Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
Bieżący rok za sprawą pandemii zapewne przejdzie do historii także pod względem dużej ilości zleceń dotyczących działań kryzysowych. Zwykle stanowiły one kilka, zaś w tym roku nawet kilkadziesiąt procent zadań agencji PR. Od serii złych opinii, po poważny skandal, czy negatywny incydent, który może mieć potężny wpływ na reputację. Jeśli myślisz, że Twoja organizacja nigdy nie popełni błędu, ani nie doświadczy kryzysu wizerunkowego, skazujesz swoją markę na katastrofę. Kryzys wizerunkowy jest jak pożar - bez wcześniejszego przygotowania trudno skutecznie z nim walczyć oraz szybko i odpowiednio zareagować.
Zwykle wydarzenia kryzysowe „lubią” pojawiać się w czasie, kiedy firmy są zamknięte, jak np. w weekendy, święta czy pory wieczorowe. Wiąże się to z wzmożonym ruchem w aktywnościach interpersonalnych, medialnych i społecznościowych. Specyfiką działań kryzysowych jest bieżące reagowanie, zatem zdanych na przypadek, nie czeka nas nic dobrego, a chaos i panika będzie najgorszym doradcą, co zdecydowanie odbije się na nieproporcjonalnie dużych stratach dla organizacji.
Chowanie głowy w piasek i nadzieja, że problem sam zniknie to zwykle duży błąd, czego przykładem mogą być wielkie skandale z Volkswagenem czy FIFA, w których nieodpowiednia reakcja doprowadziła do jednych z największych i najkosztowniejszych katastrof wizerunkowych tej dekady. Przyczyn kryzysów może być wiele: trudny klient, fake news, czarny PR konkurencji, czy pomówienie. Słowem – kryzysem jest wszystko, co może zaszkodzić reputacji Twojej organizacji i spowodować utratę zaufania. Wszelkie ryzyko dla zdrowia, życia lub bezpieczeństwa personelu, klientów, pacjentów, usługodawców lub innych interesariuszy.
Od naruszenia naszych danych na Facebooku, po skargi na molestowanie seksualne przez kierowcę Ubera-a, aż po np. wiodących deweloperów, z których niedawno jeden niejako rykoszetem został negatywnie skojarzony z czarnym PR dotyczący starych kwestii (tak naprawdę ich rozstrzygnięcie mogło jedynie poprawić wynik finansowy), a przez złe zarządzanie kryzysem odnotował gigantyczny spadek sprzedaży. Inny, który nie wdrożył działań CSR oraz osłonowych został niesłusznie zaatakowany przy jednym z nowych projektów i sporo stracił na ogólnym wizerunku swojej marki. Duża firma z sektora high–tech, której nowy produkt został negatywnie przyjęty przez rynek przez błędne zarządzanie kryzysem, straciła zespół mogący w trybie pilnym dokonać jego modyfikacji i wybrnąć zwycięsko z opresji. Celebryta, który oszukał swoich fanów nie będąc przygotowany na reakcje, doprowadził do utraty cennego wizerunku zamiast dynamicznie obrócić sytuację w żart i zyskać na tym pozytywny rozgłos, wobec czego głęboki kryzys spowodował utratę sponsorów.
Często, szczególnie w obszarze „trudnych klientów”, ten roszczeniowy i wymagający, agresywny, niecierpliwy, nadmiernie rozmowny i niezdecydowany, utrudniający zaoferowanie wysokiej jakości usługi “klient” wcześniej, czy później pojawi się w każdej organizacji. Bez przygotowania odpowiednich procedur oraz ze źle przeszkoloną obsługą klienta czy działem sprzedaży, firmy ryzykują obniżenie zysków, a nawet zniknięcie z rynku. Takie przykłady można by mnożyć… Prawie 30% konsumentów waha się przed zakupem produktów od marek, które doświadczyły negatywnej prasy.
Doświadczenie pokazuje, że przywództwo organizacyjne często nie rozumie, że w przypadku braku odpowiedniej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej:
Reakcja operacyjna załamie się.
Interesariusze nie będą wiedzieć, co się dzieje i szybko stają się zdezorientowani, wściekli i negatywnie zareagują.
Organizacja będzie postrzegana w najlepszym przypadku jako nieudolna, a w najgorszym jako niedbała z powodu zaniedbań karnych.
Czas wymagany do pełnego rozwiązania problemu wydłuży się, często dramatycznie. Wiemy, jak dużo czasu w dużych korporacja wymagają niezbędne akceptacje.
Wpływ na wyniki finansowe i reputację będzie znacznie poważniejszy.
7 zasad, jak złagodzić skutki kryzysu i chronić organizację
1. Przewiduj kryzysy
Warto być proaktywnym i przygotować się na kryzysy, zebrać zespół ds.komunikacji kryzysowej i zrobić burzę mózgów na temat wszystkich potencjalnych kryzysów, które mogą wystąpić w Twojej organizacji.
To ćwiczenie przynosi co najmniej dwie bezpośrednie korzyści:
Możesz zdać sobie sprawę, że niektórym sytuacjom można zapobiec, po prostu modyfikując istniejące metody działania.
Możesz zacząć myśleć o możliwych reakcjach i najlepszych / najgorszych scenariuszach, itp. Lepiej opracować to bez presji rzeczywistego kryzysu.
Oczywiście są też kryzysy kontrolowane, ponieważ sam je planujesz – np. w celu zwolnienia pracowników, dokonania przejęcia konkurencji lub wycinki drzew pod inwestycje. Ten proces oceny powinien prowadzić do stworzenia planu reagowania kryzysowego, który jest dokładnie dopasowany do Twojej organizacji, obejmujący zarówno elementy operacyjne, jak i komunikacyjne. Angażując się na wczesnym etapie, Twoi pracownicy będą lepiej przygotowani do kontrolowania dialogu. Niewłaściwe postępowanie w sytuacji awaryjnej, na którą nie masz wpływu – na przykład podczas huraganu lub przestępstwa – może zmienić sposób postrzegania firmy przez klientów i partnerów. Dlatego ważne jest, aby wykorzystać siłę ludzkich kontaktów podczas każdego kryzysu.
Firmy powinny opracować i aktualizować plany reagowania, aby móc odpowiednio je wdrożyć natychmiast po wystąpieniu kryzysu. Pamiętajmy też, aby dostosować strategię do rodzaju kryzysów, które generalnie dzielimy na trzy kategorie:
Kryzysy pełzające – zapowiadające serię wydarzeń.
Kryzysy powolnego spalania – pewne ostrzeżenie z wyprzedzeniem, zanim sytuacja spowoduje jakiekolwiek rzeczywiste szkody.
Nagłe kryzysy – szkody już wystąpiły i będą się pogłębiać.
Istotne jest dodanie elementu ludzkiego do reakcji na kryzys, wnosząc ciepło i zrozumienie, bo w przeciwnym razie firma mogłaby wydawać się rozległą, pozbawioną twarzy korporacją. Podczas komunikacji i odpowiadania na komentarze, pytania lub skargi zespół powinien zawsze starać się być pozytywny, przyjazny i ciepły. Celem powinno być sprawienie, aby klient lub partner poczuł, że otrzymują osobistą uwagę od prawdziwego człowieka.
2. Zachowaj spójność przekazu
Trudno zapewnić, aby organizacja była w stanie szybko reagować i mówić jednym głosem, gdy wiele osób zaczyna mówić w jej imieniu bez odpowiedniego przygotowania.
Ważne jest, aby cała komunikacja była spójna i oparta na marce. Pomoże to zapewnić poczucie stabilności. Jednym ze sposobów zapewnienia spójności komunikatów jest uzyskanie wstępnej zgody na wszystkie komunikaty kryzysowe, w tym komunikaty prasowe, posty w mediach społecznościowych, aktualizacje witryn internetowych i inne istotne dokumenty lub oświadczenia. Przygotuj dokumenty dla każdej potencjalnej sytuacji awaryjnej, z jak największą liczbą szczegółów. Następnie przekaż je do zatwierdzenia wszystkim zainteresowanym stronom. Gdy nadejdzie kryzys, zespół może dostosować te kluczowe komunikaty do konkretnej sytuacji i reakcji. Jednak rdzeń treści zostanie już napisany i zatwierdzony, co może zaoszczędzić niezliczone ilości czasu. Zespół PR również powinien pomagać w utrzymaniu spójności komunikatów mówionych, takich jak wywiady z kierownictwem czy konferencje prasowe i rozmowy telefoniczne z obsługą klienta. Partnerowi lub przedstawicielowi prasy może być ciężko zrozumieć lub błędnie zinterpretować wypowiedziane oświadczenie. Szkolenie rzeczników, aby pozostali na bieżąco z przesłaniem może pomóc w zachowaniu ogólnego tonu reakcji kryzysowej.
Wiele zespołów ds. public relations w zakresie zarządzania kryzysowego przeprowadza sesje szkoleniowe zanim nadejdzie kryzys, a następnie przekazuje każdemu rzecznikowi kluczowe punkty, które mogą przejrzeć i odwołać się do nich w razie potrzeby. Dzięki tego typu przygotowaniom, zespół może pomóc w upewnieniu się, że cała organizacja „mówi” dokładnie to, co powinna. Najbardziej efektywne zespoły składają się zarówno z wewnętrznych profesjonalistów, którzy mają wiedzę o firmie, jak i zewnętrznych ekspertów, którzy potrafią spojrzeć na tę sytuację z dziennikarskiej perspektywy.
3. Wyznacz zespół reagowania i opracuj strategię komunikacji kryzysowej
Protokół jest niezbędny do prawidłowego zarządzania działaniami w zakresie komunikacji kryzysowej. Oznacza to informowanie wszystkich pracowników, interesariuszy, członków zarządu itp. o tym, kto ma rozmawiać z mediami i jak mają kierować wszelkie zapytania. Dzięki temu firma nie będzie musiała wyjaśniać uwag nieoficjalnych przedstawicieli. Niezależnie od strategii, firma musi przekazywać protokół wszystkim osobom, do których można się zwrócić, aby zabrać głos w ich imieniu.
Należy wyznaczyć niewielki zespół managerów wyższego szczebla, który będzie pełnić funkcję zespołu ds. komunikacji kryzysowej w organizacji. Idealnie byłoby, gdyby dyrektor generalny organizacji przewodził zespołowi, a jego głównymi doradcami byli szefowie ds. public relations i radca prawny firmy. Jeśli wewnętrzny dyrektor PR nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia na temat komunikacji kryzysowej, może zdecydować się na zatrudnienie agencji lub niezależnego konsultanta w tej dziedzinie. Inni członkowie zespołu są zazwyczaj szefami głównych działów organizacyjnych, ponieważ każda sytuacja, która osiągnie poziom kryzysu, wpłynie na całą organizację. Czasami w skład zespołu muszą wchodzić również osoby posiadające specjalną wiedzę związaną z obecnym kryzysem, np. eksperci z danej dziedziny.
4. Utwórz skrypty kryzysowe i przeszkol rzeczników
Organizacja powinna zapewnić, poprzez odpowiednią politykę i szkolenia, aby wypowiadali się w jej imieniu tylko upoważnieni rzecznicy. Jest to szczególnie ważne w czasie kryzysu. Każdy zespół ds. komunikacji kryzysowej powinien przygotować ludzi, którzy zostali wstępnie sprawdzeni i przeszkoleni, aby pełnić rolę wiodących i / lub zastępczych rzeczników w różnych kanałach komunikacji.Wszyscy rzecznicy organizacyjni w sytuacji kryzysowej muszą posiadać: właściwe umiejętności i pozycję oraz zostać stosownie przeszkolonym. Spotkałem menedżerów wyższego szczebla, którzy mogliby bez stresu występować przed wielotysięczną publicznością konferencyjną, ale nie radzili sobie w trakcie kameralnego wywiadu w studio telewizyjnym. W dzisiejszych czasach do obowiązków rzecznika niezmiennie należy komunikacja online, a media społecznościowe są bardzo łatwym miejscem do popełnienia błędu. Kluczowe znaczenie ma dopasowanie umiejętności potencjalnych rzeczników do ich zadań jako członków zespołu ds. komunikacji kryzysowej.
Niektórzy rzecznicy mogą naturalnie wyróżniać się we wszystkich formach komunikacji kryzysowej – w tradycyjnych mediach, mediach społecznościowych, B2B, wewnętrznych, itp. Tylko niektóre rodzaje bardzo wrażliwych kryzysów (np. te, w których doszło do ofiar śmiertelnych) praktycznie upoważniają dyrektora naczelnego do bycia głównym rzecznikiem. Faktem jest, że niektórzy dyrektorzy generalni są błyskotliwymi liderami organizacyjnymi, ale niezbyt skutecznymi osobami w komunikacji. Decyzja o tym, kto powinien zabrać głos, zapada po rozpoczęciu kryzysu – lecz pula potencjalnych rzeczników powinna zostać wcześniej zidentyfikowana i przeszkolona. Rzecznicy są potrzebni nie tylko do komunikacji medialnej, ale do wszystkich typów i form komunikacji, wewnętrznej i zewnętrznej. Obejmuje to zdjęcia przed kamerą, na spotkaniu publicznym, na spotkaniach pracowników, itp. Z doświadczenia wiem, iż nikt nie chce podejmować decyzji dotyczących tak wielu różnych rodzajów rzeczników, będąc „pod ostrzałem”.
Podczas gdy opracowanie pełnego przekazu musi czekać na wybuch rzeczywistego kryzysu, „oświadczenia wstrzymujące”, czyli komunikaty przeznaczone do użytku natychmiast po wybuchu kryzysu mogą być opracowane z wyprzedzeniem do wykorzystania w wielu różnych scenariuszach. Przykładem może być oświadczenie sieci hoteli z nieruchomościami dotkniętymi klęską żywiołową, zanim centrala organizacji otrzyma jakiekolwiek twarde informacje faktograficzne:
Wdrożyliśmy nasz plan reagowania kryzysowego, który kładzie największy nacisk na zdrowie i bezpieczeństwo naszych gości i personelu. W pełni współpracujemy ze służbami ratowniczymi i wojewodą. Będziemy dostarczać dodatkowe informacje, gdy będą dostępne i umieszczać je na naszej stronie internetowej.
Należy uzgodnić, w jaki sposób sformułujecie swoją odpowiedź o najbardziej przejrzystym sposobie zaradzenia tej sytuacji i tego, co firma zrobiła lub zrobi w tej sprawie. Starbucks dobrze poradził sobie ze swoim ostatnim skandalem. To doskonały przykład tego, co należy zrobić: natychmiast przeproś, weź odpowiedzialność za zdarzenie i daj jasno do zrozumienia, że to się więcej nie powtórzy. Jeśli firma ma wielu zwolenników w mediach społecznościowych, uczyń ją bardziej osobistą, prosząc prezesa lub dyrektora generalnego firmy o przeproszenie za błąd. Jednak w niektórych przypadkach lepiej nie publikować oświadczenia. Ważne jest, aby być cierpliwym, a jednocześnie reagować i nie wygłaszać zbyt wielu stwierdzeń. Często lepiej jest nic nie mówić w odpowiedzi na kryzys. W sytuacjach prawnych, w których przeprosiny są przyznaniem się do winy, to nie spowolnią cofnięcia się negatywnej historii. Wtedy komunikat prasowy może zalać internet treściami na temat kryzysu, który mówi SEO wyszukiwarkom, że jest to powszechny temat, więc może następnie utrudnić oczyszczenie reputacji firmy w internecie. Może też zintensyfikować falę negatywnych komentarzy, szczególnie bez odpowiedniego połączenia z działaniami buzz marketingu.
5. Zidentyfikuj i zwrócić się do zainteresowanych stron
fot.Adam Białas
Należy zidentyfikować osoby, które muszą wiedzieć o sytuacji, takich jak pracownicy, interesariusze, partnerzy biznesowi, klienci i media. Wysłać wiadomości lub informacje prasowe do przyjaznych dziennikarzy, którzy prawdopodobnie przedstawią tę historię w uczciwym lub korzystnym świetle. Powinieneś przygotować oświadczenia i komunikaty prasowe gotowe do publikacji, zanim zwrócą się inni reporterzy. Istotna jest też właściwa komunikacja do innych wybranych grup, które mogą okazać się swoistym rzecznikiem w rozwiązaniu problemu, ale też często pozwala to na uspokojenie sytuacji.
6. Ustanów systemy powiadamiania i monitorowania
Kluczowym elementem skutecznej komunikacji kryzysowej jest zrozumienie tego, co w danym momencie mówią o organizacji różni odbiorcy i interesariusze. Nigdzie wiadomości o kryzysie nie rozprzestrzeniają się szybciej i bardziej poza Twoją kontrolą, niż w mediach społecznościowych. Ważne jest, aby śledzić, co mówią o Twojej firmie w Internecie. Firmy są narażone na utratę 22 procent swojej reputacji, jeśli tylko zaindeksuje się jeden negatywny artykuł w top10 wyników wyszukiwania Spójrz też na obrazy Google, witryny z recenzjami online, platformy mediów społecznościowych, a nawet własną witrynę internetową pod kątem wszelkich negatywnych treści generowanych przez użytkowników.
Musimy dysponować środkami, które pozwolą nam dotrzeć do naszych wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przy użyciu wielu metod. Przed kryzysem absolutnie konieczne jest ustanowienie systemów powiadamiania, które pozwolą na szybkie dotarcie do interesariuszy. Obecnie istnieje wiele technologii spełniających te kryteria. Gromadzenie danych i śledzenie rynku jest zasadniczym elementem zarówno zapobiegania kryzysom, jak i reagowania na nie. Wiedza o tym, co mówią o Tobie w mediach społecznościowych czy w mediach tradycyjnych, Twoi pracownicy, klienci i inni interesariusze często pozwala wychwycić negatywny „trend”, który, jeśli się go nie kontroluje, zamienia się w kryzys. Podobnie, monitorowanie informacji zwrotnych od wszystkich interesariuszy podczas sytuacji kryzysowej pozwala dokładnie dostosować strategię i taktykę.
Oba działania wymagają wcześniejszego ustanowienia systemów monitorowania. W przypadku mediów tradycyjnych i społecznościowych bezpłatne alerty Google są ulubionym rozwiązaniem, ale są też bezpłatne aplikacje do śledzenia mediów społecznościowych. Istnieje wiele płatnych usług monitorowania, które zapewniają nie tylko monitorowanie, ale także możliwość raportowania wyników w wielu formatach. Monitorowanie innych interesariuszy oznacza szkolenie personelu, który ma bezpośredni kontakt z interesariuszami (np. działem obsługi klienta), w celu zgłaszania tego, co słyszą lub widzą decydentom z zespołu ds. komunikacji kryzysowej. Z doświadczenie dodam, że skuteczny monitoring zapewnia hybryda kilku narzędzi odpowiedzialnych za różne obszary. Rekomenduję stworzenie systemów monitorowania również marki i kluczowych słów kryzysowych, , influencerów i konkurencji, które szybko ujawnią negatywne trendy, zanim staną się większym problemem i przeniosą się do mediów.
7. Dokonaj przeglądu sytuacji i wyciągnij wnioski
Po zakończeniu kryzysu warto przeprowadzić przegląd sytuacji i ocenę, aby wyciągnąć wnioski na przyszłość.Standardem jest ewaluacja, jak pracownicy i kierownictwo poradzili sobie z sytuacją. Warto omówić, co można było zrobić inaczej i jakie zmiany są konieczne, aby zapobiec podobnej sytuacji w przyszłości. Kluczowe jest też zarządzanie reputacją czyli skupienie się na odzyskaniu wiarygodności po kryzysie. Postaraj się przenieść sytuację na pozytywne wiadomości od Twojej marki.
Na co należy szczególnie uważać, czyli najczęstsze błędy:
Nie działaj pod wpływem emocji, myśl strategicznie. Częstym błędem jest „uderzenie”, nawet jeśli strona przeciwna powiedziała coś całkowicie fałszywego na temat Twojej firmy, to nigdy nie jest dobrym pomysłem udzielanie odpowiedzi negatywnej lub obwinianie skarżącego za sytuację.
Odpowiedzi typu „bez komentarza”. Brak odpowiedzi na potencjalne pytania, to także jedna z najgorszych rzeczy, jaką można zrobić w czasie kryzysu. Choć czasami naprawdę nie możesz udzielić dobrej odpowiedzi na podstawie informacji, które obecnie posiadasz. Chociaż użycie „bez komentarza” jest lepsze niż wymyślanie czegoś tylko po to, aby udzielić „jakiejś” odpowiedzi. Łatwo jest zauważyć, jak można to błędnie zinterpretować jako próbę zatuszowania lub uniknięcia problemu. Jeśli nie masz wystarczających informacji, aby udzielić solidnej odpowiedzi, powiedz to i zapewnij osobę proszącą o wydanie oświadczenia, gdy będziesz mieć więcej szczegółów.
Odpowiadanie za szybko lub za wolno. Radzenie sobie z kryzysem wizerunkowym polega na wyczuciu czasu. Konieczność cofania się lub zaprzeczania wcześniejszym stwierdzeniem może później zaszkodzić reputacji. Opóźnienie czasu odpowiedzi również nie przyniesie żadnych korzyści.
Cykl informacyjny jest krótki i sytuacja prawie na pewno się skończy. Okres „złej” prasy to często tylko czkawka na drodze do sukcesu – nie powinieneś też pozwolić, aby całkowicie odciągnął Cię od prowadzenia firmy. Ludzie mogą wybaczyć i zapomnieć o twoim błędzie, ale nie zapomną, jak się zachowywałeś. Zawsze pamiętaj, aby kierować się dobrym smakiem, bez względu na to, jak złe perspektywy się wydają, Okazuj empatię i współczucie.
Chociaż humor może być ryzykownym podejściem do kryzysu PR, może być również genialnym posunięciem. Na przykład Kentucky Fried Chicken doświadczył kryzysu z powodu błędu firmy kurierskiej, przez co prawie 900 brytyjskich franczyz nie miało w ofercie kurczaków przez prawie 2 tygodnie. Chociaż reakcja sieci była nieco prymitywna, uzyskała pozytywny odbiór grupy docelowej na całym świecie, zwiększając lojalność jej fanów. Odpowiedzią KFC na kryzys był prosty obraz ze skróconą wersją słowa „F…”, które zastąpiło logo KFC. Czasami przekleństwo mówi wszystko…. Kampania zakończyła się nagrodą na Festiwalu Kreatywności Cannes Lions. To była doskonale zgrana w czasie i genialna odpowiedź dla publiczności. KFC przeszło przez kryzys i zdołało rozszerzyć swój zasięg, zyskując sympatię fanów na całym świecie. Kryzys w KFC to doskonały przykład tego, jak poznanie docelowych odbiorców tworzy silny związek między klientami a marką.
Amerykański Czerwony Krzyż musiał zmierzyć się z kryzysem, z którym wcześniej nie miał do czynienia. Kryzys miał miejsce w mediach społecznościowych, kiedy to ich menedżer pomylił oficjalne konto Amerykańskiego Czerwonego Krzyża na Twitterze z kontem osobistym. Jak wiemy, umieszczanie prywatnych tweetów na temat alkoholu i nietrzeźwości nie jest najlepszym sposobem na promowanie tej kojarzonej z pomocą organizacji. Amerykański Czerwony Krzyż odpowiedział ponownie, używając swojego konta – najpierw usuwając oryginalny tweet, a następnie wyśmiewając się z własnego błędu przeprosił za jego omyłkową publikację.
Robert Gronkowski, który jest w USA popularny niczym Robert Lewandowski w Polsce, to gwiazda NFL grająca na pozycji skrzydłowego w zespole New England Patriots. Znany jest również jako rzecznik detergentu do prania produkowanego przez Procter & Gamble. W 2018 roku, użytkownicy Twittera i Instagramu – a wielu to dzieci lub nastolatki – brali udział w tak zwanym #TidePodChallenge, w którym zjadali detergenty i publikowali filmy ze swoich prób w mediach społecznościowych. Sprawiło to, że marka znalazła się w ogólnokrajowym centrum uwagi ze wszystkich niewłaściwych powodów. Chociaż fakt ten nie był spowodowany przez samą „Tide Pod”, marka otrzymała złą prasę ze względu na ich zwykły związek z tą akcją, bo spowodowało to wiele obrażeń, a nawet kilka zgonów z powodu toksycznych chemikaliów obecnych w detergentach do prania. Procter & Gamble przedstawili Gronkowskiego w filmie, w którym zdecydowanie potępił konsumpcję Tide Pods. P&G uznało to za wielkie posunięcie, ponieważ Gronkowski był celebrytą, którego łatwo było rozpoznać wśród osób biorących udział w niebezpiecznym wyzwaniu.
Nie każda marka ma możliwości lub budżet, aby rekrutować i zatrudniać znaną osobę, taką jak Robert Gronkowski, ale każda marka może naśladować działania podjęte przez P&G. W przypadku mniejszych marek z mniejszymi budżetami reklamowymi taką „twarzą” może być dyrektor generalny, pracownik lub społeczność konsumentów, którzy mogą publicznie bronić reputacji marki, odcinając ją od działań grupy zewnętrznej.
✔️ doświadczony menedżer i lider zespołu,
✔️dyrektor w agencji komunikacji i marketingu,
✔️ ekspert rynku nieruchomości i budownictwa,
✔️ dziennikarz biznesowy, specjalista od "treści" i nowoczesnych mediów,
✔️doradca w wielu obszarach i dużych projektach biznesowych.
Barometr EFL na IV kwartał tego roku pokazuje, że nastroje wśród mikro, małych i średnich firm w Polsce uspokoiły się. Poziom 48,5 pkt. jest tylko o 1,7 pkt. niższy niż w III kwartale br. i o 1,2 pkt. niższy niż w analogicznym okresie ubiegłego roku, ale zdecydowanie wyższy niż w II kwartale tuż po wybuchu pandemii (32,5 pkt.). Przedstawiciele EFL zwracają jednak uwagę, że „druga fala” epidemii może pokrzyżować plany przedsiębiorców, którzy odbudowują swoje biznesy po pierwszym „uderzeniu” koronawirusa. Kwarantanny rodzin i pracowników, zamknięcia szkół, a w ostateczności lockdownu, wiele polskich MŚP może nie przetrwać.
Za nami już siedem miesięcy z COVID-19. Po bardzo ciężkich pierwszych tygodniach, od maja sytuacja powoli zaczęła się uspakajać. Przedsiębiorcy zaczęli wracać do normalności korzystając zarówno z rządowych pakietów pomocowych jak i wsparcia prywatnych instytucji, w tym finansowych. Również statystyki z rynku pracy wskazują na stabilizację – stopa bezrobocia od czterech miesięcy pozostaje na takim samym poziomie. Jednak ostatnie dni i tygodnie wyraźnie pokazują, że nie pożegnaliśmy pandemii, wręcz przeciwnie, może być jeszcze gorzej. A tego „gorzej” może nie przetrwać wiele polskich biznesów, szczególnie tych z sektora MŚP. Reżim sanitarny, który generuje dodatkowe koszty, braki kadrowe z uwagi na zwolnienia lekarskie czy kwarantannę, mniej klientów – to wszystko spowoduje, że tylko najlepiej przygotowane firmy, i to zarówno od strony organizacyjnej jak i finansowej, wyjdą cało z tego kryzysu.
Radosław Woźniak, prezes zarządu EFL
źródło: Europejski Fundusz Leasingowy SA
Przedsiębiorcy czekają na rozwój sytuacji
Próg OR to poziom ograniczonego rozwoju firm z sektora MŚP, który wynosi co najmniej 50 pkt. w Barometrze EFL. Stanowi algorytm stworzony na podstawie danych zgromadzonych w trakcie badania przedsiębiorców dotyczących 4 sfer: poziomu sprzedaży, planowanych inwestycji w środki trwałe, płynności finansowej i zapotrzebowania na zewnętrzne finansowanie. Przyjmuje wartości od 0 do 100, przy czym zagregowany wynik powyżej 50 pkt. oznacza, że występują sprzyjające warunki do rozwoju sektora MŚP, natomiast wynik niższy oznacza, że warunki te są niekorzystne. Poziom 48,5 pkt. osiągnięty w IV kwartale tego roku nie przekroczył progu OR, co oznacza, że warunki do rozwoju sektora MŚP są oceniane jako mniej korzystne w porównaniu z poprzednim pomiarem.
Większość wskaźników odnotowanych w IV kwartale br. jest zbliżona do tych z czerwcowego pomiaru. Nadal zdecydowana większość respondentów (80,3 proc., poprzednio 81,2 proc.) planuje zachować dotychczasowy poziom inwestycji i spodziewa się takiego samego zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne (81 proc., poprzednio 78,3 proc.). Nie zmieniły się też odsetki optymistów, jeśli chodzi o inwestycje czy zewnętrzne finansowanie (różnice wynoszą 0,5 pkt. proc.).
Drobne różnice, na niekorzyść, widać w obszarze sprzedaży i płynności finansowej. W porównaniu z poprzednim pomiarem nieznacznie spadł odsetek osób, które uważają, że sytuacja poprawi się w odniesieniu do sprzedaży (21 proc., poprzednio 25,8 proc.) i płynności finansowej (11,7 proc., poprzednio 16,7 proc.). Podobnie jednak jak kwartał wcześniej, większy jest odsetek osób, które nie oczekują zmian poziomu sprzedaży (48,3 proc.) i płynności finansowej (66,8 proc.) niż spodziewających się pogorszenia (odpowiednio 29,85 proc. i 21,3 proc.).
Polaryzacja nastrojów w MŚP
Wskaźniki dla firm mikro i małych firm ponownie powróciły do wartości poniżej granicy „pesymizm-optymizm” wynoszącej 50 pkt. (47,6 pkt. dla firm mikro i 46,8 pkt. dla firm małych). Więcej optymizmu można zaobserwować w przypadku największych firm w sektorze MŚP – wskaźnik dla średnich przedsiębiorstw wyniósł 54 pkt. i jest o 1,6 pkt. wyższy niż kwartał wcześniej. W szczególności więcej średnich firm liczy na wyższą sprzedaż – 25 proc., podczas gdy wśród mikro ten wskaźnik wyniósł 21,5 proc., a małych 18,9 proc. Niemal 17 proc. zarządzających średnimi biznesami planuje także większe inwestycje. W przypadku małych firm takich deklaracji jest trzy razy mniej (5,7 proc.), a mikro dwa razy mniej – 7,5 proc. Widać zatem rozbieżność w prognozowaniu przyszłości między mniejszymi i większymi firmami – różnica między najwyższą wartością Barometru a najniższą wynosi 7,2 pkt.
Źródło: Informacja prasowa Europejski Fundusz Leasingowy SA
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
W badaniu przeprowadzonym przez IAB Polska, co drugi internauta zadeklarował, że pandemia koronawirusa zmniejszyła jego poczucie bezpieczeństwa. Ostatnie miesiące nie tylko zachwiały globalną gospodarką, ale również bezpowrotnie zmieniły relacje społeczne. Dlatego czternasta edycja Forum IAB upłynie pod hasłem In Trust We Trust. Jaką wartość ma zaufanie w czasach kryzysu?.
6-7-8 października br. eksperci świata marketingu, nauki i biznesu będą wspólnie dyskutować o zaufaniu, które stanowi nie tylko podstawę każdej relacji, ale również siłę napędową biznesu. Wydarzenie odbędzie się w formie online.
Jak wynika z najnowszego badania IAB Polska, w obliczu pandemii prawie połowa internautów deklaruje, że zintensyfikowała zakupy w sieci. Co czwarty intensywniej korzysta z usług online. Dlatego warto zadać pytanie, jaką wartość, nie zawsze pieniężną, ma zaufanie dla każdego uczestnika rynku: klienta, pracownika, właściciela. Dlaczego warto inwestować w działania, które budują zaufanie i jak chcemy nasze obietnice wobec konsumenta spełniać?
Reklama cyfrowa to skomplikowany system naczyń wzajemnie powiązanych, w którym wszystkie elementy mają wpływ na efekt końcowy: jakość. Dbając o jakość na każdym etapie procesu, budujemy zaufanie, a to z kolei przekłada się na wymierne efekty dla całego ekosystemu.
Włodzimierz Schmidt, prezes zarządu IAB Polska
Podczas sesji plenarnej – otwierającej konferencję – prelekcje wygłoszą uznani eksperci świata online. Tomasz Piątkowski (GroupM) oraz Tomasz Rzepniewski (Wavemaker) odpowiedzą na pytanie co mają wspólnego: kartele narkotykowe, napady na bank i reklama online. Podczas inscenizowanego procesu sądowego postarają się rozstrzygnąć, kto jest odpowiedzialny i współtworzy warunki sprzyjające rozwojowi ad fraud – drugiemu, po handlu narkotykami, najbardziej intratnemu przestępczemu biznesowi na świecie. Sebastian Szade (Starcom) opowie o tym jak ufa mózg oraz o neurobiologicznych i ewolucyjnych fundamentach zaufania, jako wartości dla działań marketingowych. W myśl zasady, że „aby zrozumieć konsumenta najpierw należy zrozumieć człowieka”, postara się wyjaśnić i przybliżyć zaufanie od strony wiedzy neurobiologicznej, antropologicznej oraz psychologicznej oraz wyjaśni czym jest zaufanie z punktu widzenia naszego mózgu i procesów myślowych. Rafał Oracz (Ad Next) w swoim wystąpieniu zmierzy się z pytaniem: jak in-housing zmieni rynek reklamowy? Kiedy w 2018 roku sir Martin Sorell ustąpił ze stanowiska prezesa stworzonego przez siebie konsorcjum WPP, stało się jasne, że świat reklamy jaki znamy zmierza ku końcowi. Był to spektakularny, ale jedynie symboliczny punkt w trwającym procesie erozji zaufania pomiędzy reklamodawcami i agencjami. Jego skutkiem był między innymi trend przenoszenia kompetencji agencyjnych „do domu”, czyli do wewnątrz struktur marketera. Choć rozpoczął się kilka lat wcześniej, znalazł swoją kulminację w grudniu 2019 roku, kiedy Procter and Gamble podjął decyzję o przeniesieniu 30% wydatków mediowych do obsługi wewnętrznej. Prezentacja Michała Mańkowskiego (Grupa naTemat) pod tytułem „5 razy, gdy zostałem wydyma… gdy „nadwyrężono moje zaufanie” i czego się z tego nauczyłem o naszej branży. I raz, gdy sam zrobiłem to innym” zakończy sesję plenarną Forum IAB. Opowie on o tym, że oczekiwania kontra rzeczywistość to w branży mediowej często dość brutalne starcie. Podczas swojej prelekcji wpuści widzów za kulisy bycia wydawcą internetowym i na podstawie własnych doświadczeń opowie o kilku konkretnych, ale uniwersalnych sytuacjach, gdy został wprowadzony w błąd lub wspomniane oczekiwania bardzo mocno rozjechały się z rzeczywistością.
Podczas Forum IAB wystąpi blisko 80 autorytetów – przedstawicieli branży interaktywnej, dyrektorów i managerów globalnych firm. Formuła wydarzenia umożliwia zaproszenie inspirujących osobowości, wybitnych przedstawicieli świata nauki i biznesu, którzy prezentują odmienny od perspektywy branży – i przez to bardzo cenny – punkt widzenia. Wśród ekspertów występujących podczas konferencji znaleźli się przedstawiciele dużych i małych agencji, reklamodawców, wydawców oraz instytucji badawczych.
Wśród ponad 60 wystąpień Forum IAB nie zabraknie najbardziej aktualnych, kontrowersyjnych czy śmiałych tematów, jak choćby: „In Gender We Trust. Jak nie pozwolić by zaufanie do stereotypów prowadziło do pomijania jednej z płci.”, „Czy to już czas dla marek, żeby zdjąć maski?”, „Greenwashing, czyli jak marki uprawiają eko ściemę.”, „Reklama nie chce się uczyć. Wszystko czego nie chcesz wiedzieć o agencjach reklamowych.”, „Jak ufa mózg, czyli neurobiologiczne i ewolucyjne fundamenty zaufania jako wartości dla działań marketingowych”, „Jakie życie, taki marketing. Czyli dlaczego to co masz w DNA, znajdziesz za chwilę w swoim feedzie.”
Tegoroczna edycja odbędzie się 6-7-8 października i zgromadzi przedstawicieli reklamodawców, domów mediowych, agencji reklamowych i firm technologicznych. Uczestnicy oprócz dostępu do transmisji na żywo z wszystkich wystąpień prelegentów, mogą liczyć na szereg dodatkowych korzyści, między innymi:
sesje Q&A z wybranymi prelegentami oraz wirtualne spotkania z uczestnikami konferencji,
dostęp do strefy stoisk partnerskich z możliwością organizacji spotkań z wystawcami, prezentacjami multimedialnymi, wykładami.
Rada Programowa
Nad programem Forum IAB czuwa Rada Programowa, w której zasiada 50 ekspertów. W tym roku przewodniczy jej Olga Korolec – CMO, Ringier Axel Springer Polska. Wiceprzewodniczącymi są: Paweł Gala – CEO, Wavemaker; Grzegorz Krzemień – prezes zarządu, GoldenSubmarine; Dariusz Maciołek – dyrektor zarządzający pionem komunikacji, BNP Paribas.
Sponsorzy: Wirtualna Polska Media, Orange, Nielsen, Salesforce, BLIX Sponsor wspierający: Adform, Mindshare, Xandr, adQuery, TikTok Patroni medialni: Dziennik Gazeta Prawna, gazetaprawna.pl, gazeta.pl, Marketer+, Marketing przy kawie, My Company, naTemat, Nowy Marketing, onet.pl, Online Marketing, Puls Biznesu, rp.pl, Rzeczpospolita, Social Press, Wirtualna Polska Media, BRIEF Patroni honorowi: Business Centre Club, Rada Reklamy Współpraca: Newspoint, DIMAQ, Digital Poland, Havas Media Group, Sarigato Partner prawny: Kancelaria Traple Konarski Podrecki i Wspólnicy
Wydarzenie objęte jest akredytacją DIMAQ. Oznacza to, że uczestnicząc w nim, posiadacze certyfikatu otrzymują punkty recertyfikacyjne i mogą skorzystać z dodatkowego rabatu na zakup biletu.
Więcej informacji na temat 14. edycji Forum IAB znajduje się na stronie https://forumiab.pl/.
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
Trwający kryzys pandemii COVID-19 spowodował znaczące zmiany w przepływie strumieni finansowych. Część klientów straciła pracę, niektórym zredukowano wynagrodzenie. Wpłynęło to na ich nawyki związane zarówno z oszczędzaniem, jak i wydawaniem pieniędzy. Firmy muszą podejmować szybkie decyzje, aby odpowiadać na potrzeby zmieniającego się rynku. O tym, jak systemy analityczne mogą pomóc zrealizować ten cel, dyskutować będą przedstawiciele nauki i biznesu podczas wirtualnej konferencji Advanced Analytics and Data Science 2020.
Trudno określić, które zmiany w zachowaniach konsumentów pozostaną z nami na dłużej, a które ustąpią po zakończeniu pandemii. Długoterminowymi skutkami koronawirusa są zwiększenie się ryzyka kredytowego kontrahentów, jak również zwiększający się odsetek klientów windykowanych. Oznacza to, że instytucje finansowe muszą szybko przeorganizować procesy pożyczkowe i wdrożyć bardziej restrykcyjne polityki scoringowe. To z kolei może prowadzić do zbyt częstego kwalifikowania klientów jako niewiarygodnych. Takie działanie skutkuje decyzją odmowną o przyznaniu kredytu, stratą przychodu dla banku i niezrealizowaną inwestycją organizacji czy osoby, która ubiegała się o pożyczkę. W szerszej perspektywie oznacza to negatywny wpływ na poszczególne firmy, a także na gospodarkę całego państwa.
Szybkie analizy w niepewnych czasach
Firmy codziennie analizują ogromną ilość zewnętrznych i wewnętrznych informacji o klientach. Dzięki jednolitym platformom automatyzującym wszystkie etapy cyklu życia modeli analitycznych, takim jak SAS Viya, obecnie procesy te zajmują znacząco mniej czasu niż kiedyś. Samo modelowanie również uległo skróceniu dzięki postępowi technologicznemu, np. dostępności technologii in-memory, polegającej na przetwarzaniu danych w szybkiej pamięci RAM. W efekcie biznes może szybko przejść od fazy projektowej do praktycznego wykorzystania efektów procesów analitycznych.
Szybkość podejmowania decyzji zawsze odgrywała kluczową rolę w każdej branży. Obecnie analiza danych w czasie rzeczywistym jest jeszcze ważniejsza. Zachowania konsumentów stają się coraz mniej przewidywalne. Firmy muszą błyskawicznie określać możliwości pozyskania i utrzymania klienta, a także oceniać jego wiarygodność i szacować ryzyko wystąpienia nadużyć. Z pomocą przychodzi analityka, w tym również algorytmy Artificial Intelligence.
Łukasz Libuda, Principal Business Solutions Manager w SAS Polska
Procesy analityczne cechuje duża złożoność. Współpraca wielu użytkowników niejednokrotnie wiąże się z tym, że korzystają oni z różnych systemów czy języków programowania. Mając to na uwadze, SAS dostosował swoje rozwiązania do potrzeb współpracy np. z programistami czy twórcami modeli analitycznych, korzystającymi z narzędzi open source czy interaktywnych kreatorów no-code/low-code. W projekty z zakresu analityki zaangażowane są osoby o różnym stopniu zaawansowania. Część z nich nie ma odpowiedniej wiedzy, aby móc samodzielnie tworzyć i udoskonalać modele analityczne. System SAS oferuje wsparcie technologiczne podpowiadając użytkownikowi, jakie kroki powinien wykonać, dysponując określonym zestawem danych. Nie oznacza to oczywiście, że narzędzia analityczne same podejmują decyzje biznesowe.
Kompetencje analityczne wciąż poszukiwane
Firmy muszą budować wewnętrzne kompetencje w obszarze zaawansowanej analityki. Dlatego bardzo ważna jest współpraca biznesu z uczelniami wyższymi w zakresie kształcenia kadr i rozwijania odpowiednich kompetencji, zwłaszcza w obszarach analitycznych wykorzystujących sztuczną inteligencję, która jest dziedziną podlegającą nieustannym zmianom i ciągłej ewolucji.
Uczelnie wyższe muszą na bieżąco reagować na rozwój technologii oraz wynikające z tego zmiany rynkowe i dostosowywać programy nauczania do aktualnych potrzeb przedsiębiorstw. Specjaliści na stanowiskach data scientist, których kształcimy w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, między innymi na kierunku Analiza Danych – Big Data odgrywają coraz większą rolę w swoich organizacjach.
Ewa Frątczak, Profesor SGH, kierownik Zakładu Metod Statystycznych i Analiz Biznesowych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie
Jaka będzie nowa cyfrowa normalność w biznesie?
Analityka w czasie rzeczywistym wspierana przez sztuczną inteligencję to ważne narzędzie w rękach decydentów działających w realiach cyfrowej ekonomii. Szybkość decyzji zwiększa konkurencyjność na niezwykle rozproszonych i szybkozmiennych rynkach. Jednocześnie wszyscy chcą tworzyć długoterminowe strategie działania w sytuacji, gdy o przyszłości wiadomo bardzo niewiele. Organizacje, które wykorzystują systemy scenariuszowe czy też stress testowe, mogą przygotować się na nadchodzące miesiące i w bardziej trafny sposób zaplanować działania w perspektywie długoterminowej. W tym celu firmy wykorzystują zaawansowane modele analityczne, budują eksperckie reguły biznesowe oraz analizują wszelkie możliwe ścieżki rozwoju.
W realiach tak zwanej nowej normalności firmy potrzebują wsparcia technologii i wiedzy płynącej z danych w coraz szerszym zakresie. Wychodząc naprzeciw tym potrzebom, w bieżącym roku akademickim na kierunku Analiza Danych – Big Data wprowadzamy nowy przedmiot kierunkowy „Real Time Analytics”, który łączy nowoczesne technologie z zaawansowaną analityką biznesową. Pracujemy też nad otwarciem nowej generacji studiów podyplomowych. Naszym celem jest wykształcenie kolejnych pokoleń analityków, którzy posiadają niezbędną wiedzę i kompetencje w zakresie modelowania i analizy danych w czasie rzeczywistym.
Ewa Frątczak, Profesor SGH, kierownik Zakładu Metod Statystycznych i Analiz Biznesowych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie
Spotkanie ekspertów
Na temat roli analityki na zmieniających się rynkach dyskutować będą przedstawiciele sektora nauki, biznesu i technologii podczas wirtualnej konferencji Advanced Analytics and Data Science. Spotkanie organizuje Szkoła Główna Handlowa w Warszawie we współpracy z SAS. Tematem przewodnim siódmej edycji wydarzenia, które odbędzie się 14 września 2020 r., będzie Real-Time Analytics & Cybersecurity.
Patronat honorowy nad wydarzeniem objął Rektor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie – profesor Piotr Wachowiak. W programie znajdą się między innymi: wnioski z globalnych doświadczeń dotyczących wykorzystania technologii AI i machine learning w biznesie oraz najlepsze praktyki w zakresie zastosowania Real-Time Analytics w obszarach takich jak: risk management, credit scoring, customer intelligence czy fraud detection. Zaprezentowane zostaną także najnowsze narzędzia i rozwiązania oraz praktyczne przykłady ich zastosowania w różnych branżach.
Program konferencji i formularz rejestracyjny znajdują się TUTAJ.
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
W efekcie wybuchu pandemii wiele branż ucierpiało przez wprowadzone obostrzenia, zmianę potrzeb zakupowych konsumentów, a w najgorszych przypadkach – przez całkowite wstrzymanie biznesu. W trudnej i nieznanej nikomu sytuacji wszelkie prowadzone dotychczas działania komunikacyjne oraz marketingowe musiały zmienić swój kierunek tak, by były jak najbardziej wartościowe dla firm i ich odbiorców.
Czy warto było zamilknąć?
Kryzys gospodarczy z 2008 roku pokazał, że marki, które wstrzymały wszelkie działania komunikacyjne, odzyskiwały swoją pozycję sprzed kryzysu w dużo wolniejszym tempie. Aktualna sytuacja związana z wybuchem pandemii była i jest nadal bardzo dynamiczna. To czas, w którym właściwie poprowadzone działania komunikacyjne mogą przynieść wiele korzyści.
Hanna Gehrke-Gut z GutPR
Zarówno działania marketingowe, jak i PR-owe bazują najczęściej na długofalowych strategiach, które przygotowywane są z właściwym wyprzedzeniem. Gdy w marcu bieżącego roku została wprowadzona kwarantanna, wypracowane do tej pory aktywności musiały zostać dopasowane do aktualnej sytuacji. Wiele firm w tym czasie wprowadziło tryb komunikacji kryzysowej, inne zmieniły kanały i narzędzia swojej komunikacji, a jeszcze inne stały się głosem przedsiębiorcy, dostarczając opinii publicznej opinie i prognozy.
Choć w mniejszości, w początkowej fazie pandemii można było zauważyć firmy, które zaprzestały działań marketingowych i komunikacyjnych. Wynikało to z ich specyficznej sytuacji związanej z eksportem i dotyczyło przedsiębiorstw, które w głównej mierze opierały się o rynki zagraniczne takie jak Francja, Hiszpania czy Wielka Brytania. Firmy te wstrzymały swoje funkcjonowanie, ponieważ odnotowały gwałtowny spadek przychodów lub brak możliwości ich generowania, wynikający z ograniczenia logistyki i możliwości sprzedaży oraz zamknięcia punktów sprzedaży w krajach, do których eksportowały swoje produkty. Jednak pomimo tego wyjątku, większość firm współpracująca z nami była gotowa do przemodelowania dotychczasowych działań i dalszej pracy. Odbyliśmy wiele konsultacji, dopasowaliśmy działania do aktualnej sytuacji i pozytywne efekty widzimy już teraz.
Cezary Jasiczak z JobDone
Przymusowo odnajdź się na nowo
Zmiana kierunku działań w wielu przypadkach związana była ze zmianą narzędzi i kanałów komunikacji. I choć cele oraz grupy docelowe wciąż są takie same, kontekst zdecydowanie się zmienił. W pierwszej fazie po wybuchu pandemii należało dokładnie odpowiedzieć na pytania dotyczące potrzeb i problemów, z jakimi zderzyło się dane przedsiębiorstwo czy cała branża.
W przypadku narzędzi marketingowych oraz komunikacyjnych, sytuacja wymagała szybkiej reakcji. Wynikało to z braku możliwości pośredniego kontaktu, co w głównej mierze dotknęło siły handlowe wielu przedsiębiorstw. Do tej pory najważniejszy był kontakt face to face, ale w obecnej sytuacji trzeba było przestawić się na zupełnie nowe narzędzia.
Wszelkie działania komunikacyjne przeniesiono do internetu, jednak wiele firm samodzielnie próbujących aktywności digitalowych poniosło klęskę. Działy marketingu wybierały niekiedy tańsze narzędzia digitalowe, które były dodatkowo źle używane lub na starcie zostały nieodpowiednio dobrane do profilu firmy. Na wielu platformach pojawiały się treści słabej jakości bez przygotowania technicznego oraz promocji.
Cezary Jasiczak z JobDone
Jakość w działaniach komunikacyjnych jest bardzo ważna. Szybka chęć przeniesienia wszelkich aktywności marketingowych do sieci sprawiła, że wiele przedsiębiorstw operowało kontentem wymagającym wielu poprawek. Odbiorcy łaknęli treści o ponadprzeciętnej jakości, dlatego w tej sytuacji nie można było pozwolić sobie na błędy.
Wiele działów marketingu czy PR-u skupia się na przygotowaniu contentu i jego wyemitowaniu lub dystrybucji, zapominając, że musi się on przebić przez tysiące innych komunikatów.
W aktualnej sytuacji należy dokładnie zastanowić się, czego potrzebuje dana firma i co może w tym trudnym czasie zaoferować swoim odbiorcom. Należy dokładnie przemyśleć każdy krok. Dostarczane treści muszą nieść ze sobą pewne obustronne korzyści, zarówno dla przedsiębiorcy, jak i konsumenta. Jeśli pandemia wstrzymała naszą sprzedaż, nie oznacza to, że wstrzymała ją na zawsze. W tym czasie warto dostarczać treści nie tylko sprzedażowe, ale na przykład edukacyjne, które pozwolą odbiorcom na stały kontakt z marką i nie pozwolą im o sobie zapomnieć. Tym samym, w okresie rozluźnienia kwarantanny potencjalny klient szybciej zaufa marce, która cały czas była aktywna.
Hanna Gehrke-Gut, założycielka agencji GutPR
Odpowiednio opracowane działania public relations, które wychodzą poza komunikaty produktowe na rzecz PR-u w kontekście firmy i jej sytuacji, pozycji rynkowej czy umiejętności reagowania na to, co się dzieje na rynku stają się bardzo dobrym narzędziem prosprzedażowym.
Firmy, które postanowiły wykorzystać aktualną sytuację do wyrażania opinii i udzielania przemyślanych komentarzy mogły odnieść sukces komunikacyjny, który zaowocował jeszcze w trakcie pandemii lub przyniesie wymierne korzyści, gdy sytuacja się ustabilizuje. Najważniejsze w tych działaniach jest dostarczanie treści na wysokim poziomie, które osiągną szerokie zasięgi i stworzą interakcje z odbiorcami. Zmodyfikowanie wcześniej założonych planów i harmonogramów było koniecznością w przypadku działań komunikacyjnych. W aktualnej sytuacji ślepe podążanie za strategią mogłoby niekiedy negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy jako promującej wartości czy aktywności nieadekwatne do ogólnopolskiej sytuacji.
Hanna Gehrke-Gut, założycielka agencji GutPR
Plusy komunikacji w pandemii
Obecna sytuacja ma wiele plusów, jeśli chodzi o komunikację. Jednym z nich jest większa podatność na przeformatowanie strategii marketingowych czy wizerunkowych. Dobra koniunktura zniechęcała do rozmowy o zmianie lub modyfikacji strategii, a obecnie nie spotyka się to z większym sprzeciwem. Zarządy firm są bardziej przychylne i wsłuchane w głosy marketingowców i PR-owców – może nie tylko ze względu na to, że za rogiem mogą czyhać różne zagrożenia, ale też z racji tego, że to jest ten moment aby, dokonać zmian w strategicznym działaniu.
Wybuch pandemii dla wielu branż można traktować jako czas zarządzania kryzysowego, w którym działania komunikacyjne i szeroko pojęty PR odgrywają ogromną rolę. Pozwalają one wysłać jasny sygnał do partnerów biznesowych oraz klientów, że dana firma jest gotowa do współpracy i jest w stanie wywiązać się ze wszelkich zobowiązań. Właściwie prowadzone działania pozwalają na stworzenie relacji biznesowych, które zaowocują jeszcze w trakcie kryzysu lub przyniosą korzyści po zakończeniu pandemii.
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
Kilka miesięcy po wybuchu pandemii znaleźliśmy się w patowej sytuacji zawieszenia. Fizycznie – pomiędzy domem i biurem, emocjonalnie – gdzieś między stopniowym przyzwyczajeniem do nowej codzienności i równolegle narastającym lękiem, o to, co przyniesie jutro. Niektórzy powoli wracają do biur, inni kontynuują pracę w trybie home-office. Jesteśmy uczestnikami zbiorowej transformacji, w której znaczna część dotychczas poprawnie funkcjonujących schematów traci rację bytu, a wielu z nas traci poczucie stabilności. Jak temu podołać? Czy w takich warunkach sprawdzi się Mindfulness? – o tym porozmawiamy z Zuzanną Ziomecką, dyrektorką programową w WellCome Institute, redaktorką, dziennikarką, i certyfikowaną nauczycielką mindfulness oraz Piotrem Ferdynem, założycielem Wellcome Institute, międzynarodowej organizacji szkoleniowej, praktykiem w zarzadzaniu marketingiem, ostatnio dyrektorem marketingu i członkiem zarządu w MARS.
Kuba Kossut: Spotykam się z wieloma ludźmi z branży – zarówno tymi, którzy zarządzają firmami, jak i pracownikami, czy naszymi partnerami. Wspólnym mianownikiem rozmów jest przebijające się poczucie strachu. Co ciekawe, dwa miesiące po wybuchu pandemii to nie jest strach przed tym, czy ktoś zarazi się koronawirusem, a obawa przed tym, co wydarzy się jutro. Niepewność o finanse, o pracę jest bardzo wyraźna.
Czy w obliczu takich realnych zagrożeń jak przykładowo utrata pracy Mindfulness nie jest jakimś abstrakcyjnym wymysłem? Prawdziwe problemy życia codziennego to jest to, czy będziemy mieli pieniądze i dach nad głową, a z samą głową i tym, co w niej jest, można chyba poczekać. Czy to dobra teza?
Zuzanna Ziomecka: Można by porównać naszą świadomość tego, jak funkcjonuje pandemia dzisiaj z okresem, w którym Europa była ogarnięta zarazami w średniowieczu. Gdy nie wiadomo było, co powoduje, że ludzie masowo chorują i umierają, zabezpieczenie się przed zarazkami, bakteriami i wirusami było prawie niemożliwe. Nieznane były mechanizmy, które tym rządzą. Jesteśmy obecnie w podobnej sytuacji, jeśli chodzi o powszechne zrozumienie stresu i odporności psychicznej.
Dopóki nie zrozumiemy jak te mechanizmy funkcjonują, co nam zabierają i jak można pracować ze sobą, żeby stres nas nie osłabiał, pozostajemy jego bezbronnymi ofiarami.
Przewaga, jaką ta świadomość daje, jest ogromna. Gdy dochodzi do stresu, dzieje się reorganizacja psychofizyczna, która mobilizuje ciało do szybkiej, siłowej reakcji na zagrożenie. Żeby to umożliwić, inne procesy organizmu są wyłączane. Wśród nich, są pamięć, komunikacja, kreatywność i zdolność do rozwiązywania problemów, czyli te rzeczy, których często najbardziej potrzebujemy w trudnej sytuacji. Kiedy sypie się porządek dookoła nas i musimy wyznaczyć nową drogę dla siebie, dla swojego zespołu i dla swojej rodziny, potrzebujemy klarownego, kreatywnego myślenia, oraz zdolności wyłączania głowy by móc zdrowo zasnąć i zregenerować siły. Stres nam te możliwości zabiera, odporność psychiczna buduje. Dlatego zrządzanie sobą w obliczu trudnych sytuacji jest takie ważne.
Mindfulness do tego służy, więc nie jest luksusem na nasze czasy. Jest różnicą, która jednym pomoże przejść przez kryzys i wyjść z niego silniejszym, a innych poważnie osłabi,
KK: Czyli kryzys załącza w nas atawistyczny tryb „walki”, „ucieczki”. Jeżeli świadomie wyjdziemy z tego trybu, poradzenie sobie z problemem przyjdzie nam dużo łatwiej. I tu Mindfulness przychodzi nam z pomocą…
Piotr Ferdyn: Mam wrażenie, że to dobry moment, żeby dobrze zdefiniować Mindfulness. To nie jest ZEN, SPA i relaks. Mindfulness to sport kontaktowy, w którym zamiast po prostu uciekać od problemów, chodzi o to, żeby się z nimi konfrontować. Tylko robić to po prostu mądrzej i skuteczniej.
Ludzie w biznesie niemalże codziennie muszą dokonywać wyborów z często nieidealnych opcji, aktualizować scenariusze – bo zmienia się jakaś regulacja zewnętrzna, bo struktura regionalna czy globalna chce zareagować tak a nie inaczej, bo budżety są mniejsze, bo ludzi jest mniej itd. To są realne wyzwania i żywi ludzie, którzy się z nimi mierzą.
Z tego punktu widzenia Mindfulness zdefiniowany jako zdolność spotykania się z problemami i właśnie robienia kroków do przodu pomimo dyskomfortu, że często jest gorąco i parzy, to adekwatne narzędzie. W stabilnej sytuacji, w której wystarczają naturalne mechanizmy, możesz nie odczuwać potrzeby próbowania nowych rzeczy. Teraz widać, że temat związany z odpornością psychiczną staje się niemal konieczny dla ludzi, którzy po prostu czują, że jest im już za ciężko.
KK: Ciekawe jest to porównanie do sportu. Idąc tym tropem – czy nie jest tak, że niektórzy z nas są zupełnie początkujący w danej dyscyplinie, a teraz przed sobą mają międzynarodową olimpiadę? Trenowanie w sytuacji, gdzie to wyzwanie jest tak duże – czy to w ogóle ma sens?
ZZ: Faktycznie, Mindfulness jako praktyka działa coraz lepiej im dłużej się ćwiczy. I tu porównanie do sportu jest bardzo na miejscu. Jednak z badań wiemy, że wystarczą dwa tygodnie robienia jednego z podstawowych ćwiczeń by nasz mózg stał się bardziej odporny na stres. Po dwóch tygodniach praktyki mamy pierwsze efekty.
Pojawia się również pytanie, czy stać nas na to, żeby odpuścić trening i być osłabionym względem tych wyzwań, które na nas czekają. Rzekomy powrót do normalności będzie o wiele dłuższym procesem w porównaniu do tego, jak świat szybko zmieniał się w ostatnich miesiącach. Firmy w bardzo różnym tempie przywracają swoje operacje – etap, w który wchodzimy, będzie tym samym bardzo rozciągnięty w czasie. Z tego względu nie możemy zakładać, że wytrzymam w moim obecnym stanie, bo to się zaraz skończy.
KK: Czeka nas zatem wyzwanie, porównywalne do biegu długodystansowego. I nie ma co liczyć, że „jakoś się uda”. Z tej perspektywy dużą zaletą Mindfulness zdaje się relatywnie niska bariera wejścia i potencjalnie duży zwrot z inwestycji. Kto może na tym zwrocie bardziej skorzystać? Czy mówimy tutaj o każdym szczeblu w organizacji, czy np. osoby na wyższych stanowiskach mogą skorzystać bardziej? A może dokładnie odwrotnie – więcej zyskają ci, którzy dopiero zdobywają pierwsze doświadczenia, niedawno zaczęli pracę, i przez to nie są jeszcze tak obyci z trudnościami?
ZZ: Ciekawe pytanie. To trochę tak, jakby spytać, kto mógłby bardziej skorzystać na zdrowym odżywianiu czy na regularnym uprawianiu sportu. W zasadzie trudno znaleźć grupę osób, która nie zyskałaby na wdrożeniu technik Mindfulness. Jednak zauważamy pewną ciekawą prawidłowość –faktycznie korzystają więcej ci, dla których stawka jest wyższa. Osoby, które jeszcze nie stają przed trudnymi wyzwaniami w biznesie, mają mniejszą motywację do praktyki. To przekłada się na rezultaty – od tego, ile wkładasz w praktykę zależy, ile z niej wyciągniesz. Utrzymanie dyscypliny i systematyczności, nawet jeżeli mówimy o ćwiczeniu 20 minut dziennie, jest dla wielu osób sporym wyzwaniem. Zauważamy, że wraz ze wzrostem doświadczenia, a co za tym idzie, większą odpowiedzialnością, uczestnicy chętniej i głębiej wchodzą w praktykę.
PF: Uczestnicy programów oceniają swój poziom odporności psychicznej, zdrowych nawyków w obszarze odżywiania, regeneracji itd. Podstawowa klasyfikacja wyodrębnia 3 kluczowe postawy: jedna to „floaters”, czyli ci, którzy po prostu unoszą się na powierzchni wody. Szału nie ma, ale też nie ma tragedii. „Sinkers”, czyli ci którzy się już topią i potrzebują realnej pomocy. Trzecia grupa– „Swimmers” – to ci, którzy po prostu mówią „dajcie mi jeszcze większe fale, bo tutaj jest za spokojnie” i świetnie sobie z tym radzą.
Co ciekawe, z punktu widzenia badań „swimmers” stanowią raptem 6 proc. populacji. Ale jest coś jeszcze. W 70% tę grupę tworzą menadżerowie, dyrektorzy i członkowie zarządów. Dlaczego? Z jednej strony są świadomi potrzeby. Wiedzą, że aby mieć pozytywny impakt na ludzi i organizację potrzebują eksportować spokój i energię oraz mieć dużo uważności i obecności. Z drugiej strony chodzi o dostęp – to w nich najczęściej inwestują firmy.
Takie podejście ma sens. Lubimy używać takiego porównania, że organizacja i tworzący ją ludzie to jest takie wspólne gotowanie zupy. Ale to lider ma największy wpływ na jej ostateczny smak. To on ją najbardziej przyprawia. To znów ma swoje pokrycie w neuronauce, w teorii neuronów lustrzanych – ludzie patrzą na liderów i modelują zachowania. Dlatego jeśli menadżerowie mieli dostęp do praktyk takich jak mindfulness, weszli w nie, i na swoim przykładzie pokazują ich skuteczność – są spokojniejsi i lepiej zarządzają swoimi emocjami – z większym prawdopodobieństwem ich współpracownicy będą chcieli po to sięgnąć. Wtedy taki program Mindfulness dla firmy nie jest już alternatywą, stawianą w jednej linii z zajęciami zumby czy jogą śmiechu, tylko narzędziem, które strategicznie wpływa na rozwój kompetencji i kultury organizacyjnej na wszystkich poziomach firmy.
KK: Czy w kontekście wpływu na całą firmę możemy mówić o wymiernych, może nawet biznesowych korzyściach?
PF: No to tu mnie będziesz musiał wstrzymywać. 😊 Uwielbiam ten temat i uważam, że dla transferu Mindfulness do biznesu, tematy mierzalności, zwrotu z inwestycji oraz oparcia w wynikach badań naukowych są absolutnym kluczem.
Według badań średni roczny koszt realizacji tradycyjnego programu wellness kształtuje się na poziomie 50-150 EUR na osobę, a styczność z programami deklaruje 24% pracowników. Jedynie 12% z nich zauważa, że działania pracodawcy miały pozytywne przełożenie na ich poziom well-being. Pozostali nie wskazują takiej zależności, co stawia pod znakiem zapytania efektywność takich działań, zarówno na płaszczyźnie kosztów, jak i realizacji celów strategicznych. Z czego to wynika? Według naszych obserwacji zwykle jest to związane zaistnieniem jednego lub kilku z 4 podstawowych czynników, podważających efektywność programów health & well-being. Pierwszym problemem jest fragmentaryczne, niezintegrowane podejście do well-being. Kolejnym – brak konsekwencji. Tradycyjne programy well-being, oparte na 1-2 dniach warsztatów, zwykle nie przekładają się na trwałe zmiany w nawykach. Co ciekawe, alternatywą dla krótkich sesji warsztatowych nie są skomplikowane i ciężkie programy. Nasze doświadczenie z pracy z klientami pokazuje, że formuła 80/20 oraz blended learning wykazują najlepsze efekty. Trzecia rzecz, bardzo ważne jest realne zaangażowanie ze strony kadry zarządzającej. Wg badań w 70% za sukces programu well-being w firmie odpowiada podejście zarządu i managerów. Finalnie dochodzimy do punktu 4 – mierzenia efektywności. Bardzo ważna jest odpowiednio dobrana metoda mierzenia trwałych zmian w nawykach uczestników. Zaopatrzeni w odpowiednie narzędzia, jesteśmy w stanie sprawdzić, czy inwestycja w program well-being realnie przekłada się na wzrost parametrów zaangażowania i finansowych firmy.
KK: Organizacje mogą więc skorzystać pod warunkiem, że jest to systemowo wprowadzane działanie w ramach całej jej struktury. Co jednak zrobić, gdy w jakiejś firmie nie ma złożonego przemyślanego, ciekawego programu, ale jest potrzeba pojedynczego człowieka, który na razie radzi sobie, popularna na lockdownie metodą odstresowania przy winie i Netflixie… Czy można zacząć samodzielnie?
PF: Faktycznie. Nowi klienci, którzy ostatnio do nas dołączyli dawali sygnał, że „Netflix i butelka wina” były świetne na samym początku. Tylko że, mija pierwszy tydzień, drugi, czwarty, szósty, ósmy. Mimo upływu czasu na zewnątrz nie jest łatwiej. Właśnie dochodzimy do tego momentu, w którym ludzie zaczynają szukać innych rozwiązań. Kiedy widzą, że już więcej z „Netflixa i z butelki wina” po prostu nie wycisną.
KK: Wsparciem może być dla nich Mindfulness. Od czego mieliby więc zacząć, gdyby mieli robić to samodzielnie, np. od jutra?
ZZ: Na rynku w Polsce jest około setki certyfikowanych, dobrze wykształconych nauczycieli programu MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction). To 8-tygodniowy kurs, który jest najpopularniejszym wejściem w nurt Mindfulness na świecie. Większość osób, które faktycznie zaczyna praktykować, robi to przez kursy otwarte. Jeśli ktoś nie jest w stanie zdecydować się na taki commitment, który też oczywiście kosztuje, może zrobić tzw. baby step i zacząć swoim tempem, za pomocą książek lub aplikacji. O ile wiem, nie ma dobrej aplikacji do Mindfulness po Polsku, więc to jest opcja dla osób które dobrze władają językiem angielskim. Mogą skorzystać z Headspace, Calm, Ten Percent Happier albo Wise@Work. Te cztery aplikacje mamy dobrze sprawdzone i uważamy, że są naprawdę na wysokim poziomie. Ich zaletą jest możliwość indywidualnego dopasowania do siebie częstotliwości, czasu trwania i treści praktyk.
Wydane na polskim rynku książki na ten temat zapełniają półeczkę podtytułem „Mindfulness” w księgarniach tak szczelnie, że już się trochę ugina. Większość tych dobrych posiada nagrania audio, z którymi można ćwiczyć. Zachęcam do spróbowania, żeby odczarować przekonanie, że to jest może za trudne albo zbyt dziwne. Żeby samodzielnie przekonać się, że to jest normalna praktyka, że to są ćwiczenia bardzo podobne do różnych innych rzeczy, których się nauczyliśmy poprzez powtarzalność i systematyczność. Mózg i ciało nabierają sprawności w taki sam sposób.
KK: Tak jak można się nauczyć każdego sportu, na podstawowym przynajmniej poziomie, języka, gry na instrumencie i wielu innych rzeczy.
Bardzo Wam dziękuję, myślę, że rzeczywiście warto odczarować ten temat i poznać narzędzia, które nam wszystkim mogą się niezmiernie przydać. Mindfulness nie będzie wówczas ekskluzywnym benefitem czy dodatkiem do naszego życia – przynajmniej nie powinien pełnić takiej roli. To forma wsparcia, którą warto rozważyć, bo wyzwania się pojawią, z pewnością nie mniejsze niż do tej pory. Nie wiem, czy pamiętacie, że przed wybuchem pandemii już było ciężko. Kryzys wisiał w powietrzu, wszystko było napięte. I nagle przyszedł COVID i okazało się, że może być gorzej. Jednak ten powrót wcale nie będzie powrotem do normalności.
ZZ: To jest bardzo ważna puenta. Spoglądając szerzej – nie tylko na rynek i gospodarkę, widzimy, że polityka jest bardzo wybuchowym tematem, że klimat jest kolejnym źródłem destabilizacji. Właściwie z każdej strony docierają do nas sygnały, że czeka nas okres nieustających zmian.
Zuzanna Ziomecka – dyrektorka programowa w WellCome Institute, redaktorka,
dziennikarka, i certyfikowana nauczycielką mindfulness
Piotr Ferdyn – założyciel Wellcome Institute, międzynarodowej organizacji szkoleniowej, praktyk w zarządzaniu marketingiem, ostatnio dyrektor marketingu i członek zarządu w MARS.
CEO MediaCom Warszawa, związany z agencją od 2003 roku, a od 2008 roku zasiada w jej zarządzie. Rozpoczynał karierę zawodową w Instytucie Ekonometrii SGH, skąd przeszedł do MediaCom, aby stworzyć pierwszy w Polsce dział marketingowych analiz ekonometrycznych. Do dziś pozostał zwolennikiem stosowania zaawansowanej analityki w służbie komunikacji marketingowej. Gorąco wierzy też w siłę strategicznego planowania całego, pełnego wewnętrznych interakcji ekosystemu mediów. W wolnym czasie uprawia wspinaczkę skałkową. Zaangażowany w tematy ekologii i resilience, jest przekonany, że jako branża swoimi działaniami możemy wspierać globalne postawy z myślą o społeczeństwie i przyszłych pokoleniach. Wierzy w siłę partnerskich relacji, w pracy kierując się filozofią MediaCom, People First Better Results.
Firmy związane z branżą winiarską i spirytusową także odczuwają skutki sytuacji związanej z pandemią COVID-19. Europejskie i krajowe restrykcje spowodowały, że sprzedaż dla gastronomii praktycznie stanęła, natomiast okresowe wzrosty zakupów w sklepach nie zrównoważyły spadków. Czy lato pozwoli nadrobić straty?
W Polsce rynek importerów alkoholu jest bardzo rozdrobniony, a dużą ich część stanowią małe, rodzinne firmy. Są one szczególnie podatne na wszelkie zawirowania rynku, co błyskawicznie przekłada się chociażby na opóźnienia w płatnościach. To rozdrobnienie szczególnie widoczne jest w kategorii firm importujących wino – w Polsce mamy tysiące podmiotów, często prowadzonych przez pasjonatów, zajmujących się sprowadzaniem win z włoskich, francuskich czy hiszpańskich winnic.
Sprzedaż alkoholu jak wykres EKG
Restrykcje mające na celu ograniczenie rozprzestrzeniania się koronawirusa szczególnie uderzyły w restauracje, puby i hotele. Najbardziej ucierpieli więc ci dystrybutorzy alkoholi, którzy swoją działalność opierali głównie na współpracy z branżą HoReCa (hotelarstwo i gastronomia). W niektórych kategoriach aż 20% sprzedaży dokonywało się właśnie w formie konsumpcji w lokalach. Zamknięcie miejsc, w których goście sięgali po trunki z wyższej półki nie spowodowało, że klienci wybrali się po te same alkohole do sklepów.
Na stagnację w branży alkoholowej wpłynęło także odwołanie imprez branżowych, targów czy festiwali. Różnego rodzaju wydarzenia masowe były doskonałym miejscem promocji dla importerów i dystrybutorów alkoholi. Obecnie z takich możliwości korzystać nie można, a inne formy promocji, dostępne dla innych przedsiębiorców, w branży winiarskiej i spirytusowej są mocno ograniczone prawem.
Życie towarzyskie zamarło jednak nie tylko w miejscach publicznych. Spotkania w gronie znajomych lub w szerszych kręgach rodzinnych skończyły się także w domach. Co prawda Polacy przez cały okres narodowej kwarantanny sięgali po piwo czy wino i spożywali je w domowym zaciszu, ale sumarycznie ilość sprzedawanego alkoholu była niższa niż w normalnych warunkach.
fot. Kaboompics .com/pexels.com
Zamknięcie galerii handlowych oraz utrudniony dostęp do dyskontów czasowo zmienił koszyk zakupowy. Konsumenci koncentrowali się w pierwszej kolejności na żywności oraz środkach higienicznych. Sprzedaż alkoholu przypominała diagram EKG. Po pierwszych wzmożonych zakupach nastąpił duży spadek. Czy koniec kwarantanny spowoduje odbicie trendu, w konsekwencji czego średnia sprzedaż powróci do normy? To będzie można ocenić najwcześniej po podsumowaniu wyników za pierwsze półrocze.
Remigiusz Zdrojkowski z firmy PRO-LOG, wyspecjalizowanej w logistyce towarów akcyzowych
Niestabilność w całej Europie
Zawirowania na rynku alkoholi mają związek nie tylko z sytuacją w Polsce. Wina sprowadzane są do Polski przede wszystkim z Włoch, Francji i Hiszpanii, a więc z krajów szczególnie dotkniętych epidemią COVID-19. Tam także wprowadzano restrykcje, które powodowały przerwy w pracy winnic, magazynów i biur. Poza tym drogowy transport międzynarodowy był okresowo ograniczony, a niektórzy przewoźnicy niechętnie wysyłali swoich kierowców na południe Europy.
Teoretycznie ograniczenia w transporcie samochodowym mogłyby spowodować lepsze wykorzystanie możliwości, jakie daje transport kolejowy. W praktyce jednak zmiany w tym zakresie nie były znaczące.
Z uwagi na rozdrobnienie importerów wina w Polsce, cześć z nich realizuje zakupy spontanicznie w małych ilościach. Na transport kolejowy mogłyby przejść tylko największe firmy, które sprowadzają wino masowo. Należy także pamiętać o konieczności organizacji przeładunku z wagonu na samochód, co przy obecnej siatce terminali znacznie ogranicza elastyczność. Kolejna kwestia to zasady dotyczące odpowiedniej temperatury przewozu. Wagony z możliwością utrzymania kontrolowanej temperatury są trudniej dostępne i droższe niż tradycyjne. W transporcie kolejowym można wykorzystywać także cysterny, ale takie rozwiązanie miałoby uzasadnienie przy jeszcze większych ładunkach.
Remigiusz Zdrojkowski z firmy PRO-LOG, wyspecjalizowanej w logistyce towarów akcyzowych.
Sytuacja winiarzy z południa Europy nie jest jednoznaczna. Z jednej strony pojawiają się informacje o dużej ilości niesprzedanych beczek zalegających w winnicach we Włoszech czy Francji, ale z drugiej – w okresie przymusowej izolacji wiele winnic nie mogło normalnie funkcjonować. Jedne źródła donoszą, że czeka nas zalew win w niskich cenach, inne przewidują, że po chwilowym nasyceniu rynku ceny wzrosną, a dostępność win spadnie.
fot. Elle Hughes/pexels.com
Niespójne informacje mogą po części wynikać z prób forsowania swoich interesów przez różne grupy producentów. W Unii Europejskiej funkcjonuje system dopłat do produkcji oraz przetwórstwa towarów rolnych, więc rolnicy usiłują wpłynąć na rządzących w taki sposób, aby uzyskać jak najkorzystniejsze rekompensaty. A jak wygląda faktyczna sytuacja?
Koszty związane z produkcją wina (i nie tylko wina) rosną. Od dłuższego czasu na rynku brakuje butelek, co także wpływa na wzrost cen. Koszty transportu to kolejny istotny element. Dla krajów strefy euro nie jest też korzystny aktualny kurs walut, który hamuje eksport na rynki takich jak Rosja, Ukraina, czy Polska. Ale z drugiej strony, za kilka miesięcy możemy spodziewać się następnych zbiorów winogron w Europie. Pojawi się zatem kolejna partia produktów, które będzie trzeba sprzedać. Dlatego w dłuższej perspektywie, zarówno ceny, jak i dostępność nie powinny ulec radykalnym zmianom.
Remigiusz Zdrojkowski z firmy PRO-LOG, wyspecjalizowanej w logistyce towarów akcyzowych
Pamiętać też trzeba o tym, że wina z Europy konkurują z tymi, które docierają do nas z innych kontynentów. Włoskie czy hiszpańskie winnice nie będą więc mogły pozwolić sobie na utrzymywanie zbyt wysokich cen. Ostatecznie ceny zostaną uregulowane przez rynkowe prawa popytu i podaży, a wino produkowane masowo nadal będzie sprzedawane w dużych ilościach.
Jak radzą sobie firmy w Polsce?
Importerzy i dystrybutorzy w Polsce próbują radzić sobie z sytuacją na rozmaite sposoby. Ich sytuacja nie jest łatwa, szczególnie, że część towaru została „zablokowana” w praktycznie nieczynnym sektorze HoReCa. Płatności regulowane bywają z dużymi opóźnieniami, a na odbiór niesprzedanego towaru oraz jego utylizację związaną z upływem terminu do spożycia pozwolić sobie mogę jedynie najsilniejsi finansowo.
Ratując się, niektórzy dystrybutorzy uruchomili sklepy internetowe, pomimo że na gruncie obowiązującego w Polsce prawa sprzedaż alkoholu na odległość może okazać się ryzykowna. Poza tym na efekty otwarcia e-sklepu trzeba będzie zaczekać prawdopodobnie dłużej niż na zniesienie restrykcji dla gastronomii.
Uruchomienie, a następnie wypromowanie sklepu internetowego może okazać się dużo bardziej czasochłonne i dużo droższe niż wielu przedsiębiorcom się wydaje. Uwzględnić trzeba, chociażby koszty obsługi kurierskiej, potrzebę bezpiecznego pakowania pojedynczych butelek, koszty obsługi zwrotów oraz wiele innych kwestii, które nie dotyczą handlu w kanałach tradycyjnych. Należy też pamiętać o tym, że polski klient nie jest przyzwyczajony do kupowania wina ani innych trunków na odległość, a na zmianę gustów czy mentalności także trzeba poczekać.
Statystyki pokazują, że za 80% sprzedaży w Polsce odpowiadają wina w cenie do 25 zł, kupowane najczęściej ad hoc, a nie kartonami. Czy dorośliśmy do zakupów alkoholu on-line, czas pokaże. Trudno jednak oczekiwać, że Polacy przestawią się na takie zakupy z dnia na dzień.
Remigiusz Zdrojkowski z firmy PRO-LOG, wyspecjalizowanej w logistyce towarów akcyzowych
Póki co, dla firm znacznie bardziej przyziemnym ratunkiem może być odroczona płatność podatku akcyzowego. W przypadku, gdy alkohol trafia do składu podatkowego lub składu celnego, podatek akcyzowy zostaje odroczony do czasu, kiedy towar opuści taki skład. Posiadanie własnego składu jest kosztowne, jednak na rynku działają także firmy zewnętrzne, które świadczą usługi tego typu również dla małych i średnich firm. Takie rozwiązanie ułatwia importerom zachowanie płynności finansowej. Dopóki bowiem towar pozostaje w składzie, nie pojawia się konieczność zapłaty podatku. Gdy jednak trafi już na sklepowe półki, do zapłaty będzie podatek większy aż o 10% (o tyle od stycznia wzrosła akcyza).
W praktyce, bariery prawne, administracyjne i podatkowe dla firm z branży alkoholowej wciąż pozostają w naszym kraju bardzo wysokie. Dostęp do administracji jest utrudniony, a terminy rozpatrywania wniosków nie uległy skróceniu. Aby więc sytuacja firm z branży uległa poprawie, potrzebne są nie tyle doraźne działania związane z kryzysowymi formami pomocy, ile działania systemowe i długofalowe, np. związane z uproszczeniem procedur i jednoznacznym uregulowaniem sprzedaży on-line.
fot. Pixabay/pexels.com
Póki co, importerom alkoholi pozostaje czekać na poprawę koniunktury. Optymizmem napawa fakt, że w nadchodzące wakacje większość Polaków planuje pozostać w kraju, ratując gospodarkę swoimi zakupami. A ponieważ Polska postrzegana jest jako państwo, które zostało w niewielkim stopniu dotknięte przez epidemię, jest szansa także na zwiększony napływ turystów z zagranicy. Oni także będą robili w Polsce zakupy, a będzie to dla nich tym łatwiejsze, że złotówka w stosunku do euro i dolara pozostaje walutą bardzo słabą.
W efekcie jest szansa, że sprzedaż alkoholu w Polsce po koronawirusie odbije się, a firmy związane z branżą winiarską i spirytusową odrobią straty.
Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.
Chowanie głowy w piasek i nadzieja, że problem sam zniknie to zwykle duży błąd, czego przykładem mogą być wielkie skandale z Volkswagenem czy FIFA, w których nieodpowiednia reakcja doprowadziła do jednych z największych i najkosztowniejszych katastrof wizerunkowych tej dekady. 
Od naruszenia naszych danych na Facebooku, po skargi na molestowanie seksualne przez kierowcę Ubera-a, aż po np. wiodących deweloperów, z których niedawno jeden niejako rykoszetem został negatywnie skojarzony z czarnym PR dotyczący starych kwestii (tak naprawdę ich rozstrzygnięcie mogło jedynie poprawić wynik finansowy), a przez złe zarządzanie kryzysem odnotował gigantyczny spadek sprzedaży. Inny, który nie wdrożył działań CSR oraz osłonowych został niesłusznie zaatakowany przy jednym z nowych projektów i sporo stracił na ogólnym wizerunku swojej marki. 
Należy wyznaczyć niewielki zespół managerów wyższego szczebla, który będzie pełnić funkcję zespołu ds. komunikacji kryzysowej w organizacji. Idealnie byłoby, gdyby dyrektor generalny organizacji przewodził zespołowi, a jego głównymi doradcami byli szefowie ds. public relations i radca prawny firmy. 
Niektórzy rzecznicy mogą naturalnie wyróżniać się we wszystkich formach komunikacji kryzysowej – w tradycyjnych mediach, mediach społecznościowych, B2B, wewnętrznych
Chociaż humor może być ryzykownym podejściem do kryzysu PR, może być również genialnym posunięciem. Na przykład Kentucky Fried Chicken doświadczył kryzysu z powodu błędu firmy kurierskiej, przez co prawie 900 brytyjskich franczyz nie miało w ofercie kurczaków przez prawie 2 tygodnie. Chociaż reakcja sieci była nieco prymitywna, uzyskała pozytywny odbiór grupy docelowej na całym świecie, zwiększając lojalność jej fanów. 
Robert Gronkowski, który jest w USA popularny niczym Robert Lewandowski w Polsce, to gwiazda NFL grająca na pozycji skrzydłowego w zespole New England Patriots. Znany jest również jako rzecznik detergentu do prania produkowanego przez Procter & Gamble. W 2018 roku, użytkownicy Twittera i Instagramu – a wielu to dzieci lub nastolatki – brali udział w tak zwanym #TidePodChallenge, w którym zjadali detergenty i publikowali filmy ze swoich prób w mediach społecznościowych. Sprawiło to, że marka znalazła się w ogólnokrajowym centrum uwagi ze wszystkich niewłaściwych powodów. Chociaż fakt ten nie był spowodowany przez samą „Tide Pod”, marka otrzymała złą prasę ze względu na ich zwykły związek z tą akcją, bo spowodowało to wiele obrażeń, a nawet kilka zgonów z powodu toksycznych chemikaliów obecnych w detergentach do prania. Procter & Gamble przedstawili Gronkowskiego w filmie, w którym zdecydowanie potępił konsumpcję Tide Pods. P&G uznało to za wielkie posunięcie, ponieważ Gronkowski był celebrytą, którego łatwo było rozpoznać wśród osób biorących udział w niebezpiecznym wyzwaniu. 
