...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Sektor usług biznesowych będzie rósł. Paweł Panczyj, Dyrektor Strategii i Rozwoju Biznesu, ABSL [WYWIAD]

Paweł Panczyj ABSL Maciej Hassa Be About

Z wywiadu dowiesz się:

– dlaczego centra usług były przygotowane na pracę zdalną, ale nie na pracę z domu?
– co najbardziej zagroziło efektywności pracy osób zatrudnionych w branży?
– jak w sektorze zarządza się well-beingiem pracowników?
– jakie są predykcje dotyczące przestrzeni biurowych w Polsce?

 

Maciej Hassa: Panie Pawle, zacznę nieco zaczepnie… Panuje opinia, że sektor usług biznesowych zatrudnia przede wszystkim młodych. Na tej podstawie można zakładać, że chyba łatwo dostosowaliście się do czasu pandemii?

Paweł Panczyj: W momencie wybuchu pandemii i zamknięcia szkół aż 88 % firm z sektora przeszło w tryb pracy zdalnej w przeciągu tygodnia – to wszystko dzięki dobrze opracowanym planom BCP oraz wcześniejszym, dość częstym korzystaniu z tego modelu pracy. Tak więc nie było to dla nas coś nowego, byliśmy do tego przygotowani.

Problemem jednak jest to, że nie przeszliśmy na pracę zdalną, a permanentną pracę z domu, co jest różnicą. To również dwa różne pojęcia prawne.

Nie ukrywam także, że mieliśmy swoje doświadczenia z pracą zdalną. W listopadzie 2019 r. siedem warszawskich firm zaproponowało swoim pracownikom pracę zdalną w wymiarze trzech dni w tygodniu. Po tym doświadczeniu pięć z nich wróciło jednak do maksymalnie jednego dnia takiej pracy, który u nas w branży jest standardem. Trzy dni, jak widać, to było jednak za dużo.

Będę drążył temat. Dlaczego tak się stało?

Ludzie nie chcieli pracować w domu, bo nie wyobrażali sobie innego świata niż taki, który spotykają na co dzień. Chodzenie do biura, to nie tylko praca. To również spotkania z ludźmi i spędzanie z nimi czasu – nieustanna integracja.

Tutaj rzeczywiście Pana założenie, co do wieku naszych zespołów, jest prawdziwe. Jakiś czas temu średnia wieku w naszej branży wynosiła 29 lat. Dzisiaj jest to już 31 lat. Zatrudniamy ludzi młodych, pracujących w networku globalnym. To są dobrze wykształcone osoby, posługujące się językami obcymi i raportujące często równolegle do kilku miejsc i osób na świecie. To powodowało, że tak naprawdę, one od dawna pracowały zdalnie, w stosunku do fizycznego miejsca pobytu ich przełożonych.

Jednak w momencie, w którym nagle okazało się, że zostaje tylko praca z domu, to wielu z nas świat zawalił się na głowę. Musieliśmy się przestawić o 180 stopni. Okazało się, że dawny biznesowy i społeczny model nie istnieje. To dotknęło również sektora usług biznesowych.

Proszę nieco sprecyzować w jaki sposób. Ucierpiała efektywność?

54% naszych firm nie zauważyło zmian w poziomie efektywności pracy, ba wiele dostrzegło wzrost, zwłaszcza w pierwszych dwóch miesiącach pandemii. W pewnym momencie pojawiły się jednak sygnały, które zaczęły nas martwić.

Zauważyliśmy, że pracownicy psychicznie nie radzą sobie z nową sytuacją. Była i jest to kwestia dosyć poważna. Widzieliśmy bowiem, że ludzie nagle zaczęli brać dni wolne, skarżyć się na stany lękowe, czy też mówić o depresji. Nie były to pojedyncze przypadki, jak kiedyś, a bardziej masowe zjawisko. Przyczyną był i jest dalej, brak psychicznego przygotowania ludzi do takiego modelu pracy.

Jak podeszliście więc do tego wyzwania na płaszczyźnie organizacji pracy?

Nasze rozwiązanie to przede wszystkim zespoły projektowe, z których jeden pracuje np. dwa dni w tygodniu z domu, a trzy z biura, a drugi odwrotnie. W kolejnym tygodniu następuje zmiana. Staramy się więc pokazywać ludziom, że fizyczne miejsce pracy istnieje. Owszem istnieją zespoły, które spotykają się tylko i wyłącznie wirtualnie.

Dziś gdybym miał powiedzieć, ile procent pracowników powróciło do biur, to przeciętnie byłoby to 8-10%. Natomiast mamy firmy, w których powróciło 20% zespołów.

Mówimy naszym ludziom, że mogą przychodzić do biura, ale nie powinni spotykać się ze sobą poza swoimi zespołami. Czyli np. w kuchni nie przebywają w tym samym czasie osoby z różnych zespołów. Dajemy takie bardzo konkretne porady jak funkcjonować.

Oczywiście stosujemy też wszystkie przepisy czy rozwiązania bezpieczeństwa. Wiemy, jak wchodzić do biur pojedynczo, jak się w nich poruszać, jak wychodzić. Stosujemy dezynfekcję i diagnostykę.

Myślę też, że chętniej do biur wróciły firmy produkcyjne. Wynika to z wytworzonej w nich presji na pracowników biurowych. Jeśli Twoi koledzy z produkcji pracują, to Ty też nie możesz siedzieć w domu. Ja wiem, że jest to założenie mylne, bo często praca z domu bywa cięższa niż ta z biura. Trwa cały dzień od rana do wieczora – oczywiście z przerwami na jedzenie, pranie czy zabawę z dziećmi. Mentalnie potrafi się jednak nie kończyć. To właśnie bywa ciężarem nie do udźwignięcia.

Ciężar nie do udźwignięcia – brzmi jak problem psychologiczny. Jak w takim razie zaczęliście w sektorze usług biznesowych zarządzać tym obszarem?

PPrzede wszystkim, to co jest najważniejsze, staramy się rozmawiać z pracownikami i słuchać. Sygnałem, że coś jest nie tak, może być np. fakt, że podczas telekonferencji ktoś, przez np. dwa tygodnie, nie włącza kamery.

Tu oczywiście powstaje też pytanie, czy jeśli ten ktoś pracuje dla mnie, to czy ja mogę wymagać, żeby człowiek po drugiej stronie włączył kamerę? Mamy takie firmy, które mówią tak, pracownik musi być widoczny, bo jest w pracy. Mamy też takie, które mówią: ja nie muszę widzieć pracownika, żeby dobrze wykonywał swoją pracę. Natomiast sygnał, że ktoś nie włącza kamer, może być wskazówką, że coś jest nie tak.

Drugim rozwiązaniem jest kwestia wsparcia psychologicznego w firmach. W organizacjach zaczyna się, coraz częściej, pojawiać stanowisko psychologa. Zmieniają się też standardowe benefity. Przechodzą w świat online. Np. jako ABSL w przyszłym roku będziemy chcieli zaoferować naszym członkom dostęp do mediateki o charakterze calm, zwierającej porady mówiące jak radzić sobie w trudnym obszarze czy medytacje.

Swój charakter zmienił również CSR. Dziś pomagać można również online. Dynamizuje to funkcjonowanie ludzi w domach i daje im wsparcie w trudnych momentach. Niedawno jako ABSL, dla naszych członków zorganizowaliśmy pierwszy webinar well-beingowy.

To była niesamowita rzecz. „Teamsy” przyjmują do 250 uczestników. Zbierając zapisy musieliśmy odmawiać rejestracji. Zainteresowanie było tak duże. Efektem rozmów podczas spotkania była konkluzja, że należy położyć większy nacisk na aktywizacje ludzi, którzy są w domach. Organizować konkursy np. z rzeźby czy malunku, prowadzić potem aukcje tych prac i pomagać w ten sposób innym. To jest sposób na wyjście z marazmu i aktywizacje ludzi.

Pandemia to też czas eksplozja kwestii gamingowych. Nasi ludzie grają wspólnie zespołami, przypominając sobie, jak to jest być ze sobą razem. Robią wspólne herbaty online. Myślę, że wszelkie formy zaangażowania i zdalnej obecności zastępują po prostu brak fizycznej obecności w biurze i są ważne dla tworzenia ducha danej firmy oraz podtrzymywania zaangażowania pracowników.

Wiem, że sprawdzaliście również, jak różne pokolenia reagują na pracę z domu…

Tak. Wyszły z tego naprawdę ciekawe obserwacje. Dla generacji X to było przede wszystkim zaburzenie rutyny. Rytuał wyjścia z domu, powrotu, mentalnego odcięcia się od pracy. Najmniejszym problemem była sama praca z domu.

Natomiast dla młodszych pokoleń największymi wyzwaniami tej zmiany był czy też jest niewygodny fotel, brak podnóżka, brak dobrze wyposażonej kuchni. Tych gadżetów było wokół nich dużo i one uprzyjemniały czas pracy.

Sporo rozmawiamy o ludziach, ale zastanawiam się, jak Wasza branża przeżywa kryzys?

Myślę, że raczej nie cierpimy z jego powodu. Owszem odnotowaliśmy zwolnienia, na poziomie pewnie około 2% w skali całej Polski. Zwalnialiśmy jednak głównie osoby z krótszym stażem: stażystów czy praktykantów. Rezygnowaliśmy z przedłużania współpracy. Zdecydowanie jednak utrzymujemy większość zespołu. W naszej branży talent to największy zasób.

Dodatkowo firmy będące członkami ABSL są w większości częściami globalnych korporacji. Tutaj nikt nie prosił zazwyczaj o wsparcie finansowe. My prosiliśmy o większą czasową różnorodność rozwiązań – na przykład uregulowanie terminu pracy zdalnej, odroczenie płatności składek ZUS, przeniesienie spraw administracyjnych w tryb online. Nie potrzebowaliśmy wsparcia rządu, a raczej przedłużonego okres raportowania podatkowego.

Oczywiście w całym sektorze są mniejsze firmy, które ucierpiały. Jeśli np. na południu Polski mamy firmy outsourcingowe oferujące obsługę księgową przemysłu samochodowego, to jasne jest, że ta branża przez jakiś czas nie produkowała i nie tworzyła tym samym dokumentacji. Nasi ludzie nie mieli więc czego przerabiać. Nie odnotowaliśmy jednak sytuacji upadków firm.

To, co Pan mówi, cieszy szczególnie w kontekście wielu branż, które jednak ucierpiały. Zastanawiam się jeszcze, co w taki razie stanie się według Pana z przestrzeniami biurowymi. Zapotrzebowanie na nie jednak spadło?

Aktualnie stoją na pewno niezajęte, natomiast nie istnieje dziś duża liczba firm, która je porzuca. Dzieje się tak, bo umowy obowiązują. Ani jedna, ani druga strona, nie chce płacić kar. Model biznesowy zakładający posiadanie biura, jednak dalej jest aktualny. Aktualnie, po okresie całkowitego lockdownu biura mają, mniej więcej, połowę obłożenia. Powierzchnie nie stoją puste, bo istnieje wymóg większego metrażu na osobę. Dotychczas to było 10 m2, a teraz jest już 20 m2.

Zmiany, które natomiast widzimy, to granie zapisami w umowach. Np. łatwiejsza możliwość rezygnacji z biura. Myślę, że tak naprawdę, sytuacja w biurach zmieni się za 3 do 4 lat. Taki jest cykl, w którym firmy zaczną przedłużać i odnawiać umowy. I za ten czas myślę, że odnotujemy spadek. Nie większy jednak niż 40%.

Z drugiej strony firmy w branży rosną. Citi w ciągu ostatniego pół roku zatrudniało miesięcznie po 100 nowych osób. Wiadomo, że nie wszystkie siadają dziś stacjonarnie, ale finalnie gdzieś trzeba będzie ich posadzić. Niewątpliwie będzie do tego potrzebna przestrzeń biurowa.

Ciekawa prognoza. Zobaczymy, jak się sprawdzi. Na zakończenie chciałbym zapytać jeszcze o perspektywę rozwoju całej branży w Polsce, pod kątem następstw pandemii. Jaka ona jest, według Pana?

Do perspektywy polskiej dodam też globalną. Na świecie 88% firm w naszym sektorze uważa, że branża będzie rosła. 74% firm uważa, że dla bezpieczeństwa będą szukać lokalizacji w mniejszych miastach. 72% firm będzie otwierało tak zwane pomocnicze centra. 63% uważa, że będzie szukało lokalizacji w nowych położeniach geograficznych.

To sprawia, że jako Polska, możemy zyskać. Jeśli chodzi również o nasz kraj, w pierwszych trzech miesiącach pandemii, nastąpił 4% wzrost liczby wszystkich procesów świadczonych z Polski. Mieliśmy też 12% wzrost nowych procesów, które przyszły do nas z innych lokalizacji. Cały nas sektor zyskał w tym roku 7%. W przyszłym przewidujemy podobny wzrost.

To, co jest również ciekawe to, że mimo 2% ludzi, którzy musieli rozstać się z branżą, sama rotacja spadła z 14,5% do 11.5%. To pokazuje, że wszyscy zachowujemy się spokojniej w sytuacji kryzysu.

Dziękuję za rozmowę.


ABSL – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych jest wiodącą organizacją reprezentującą sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce.
Organizacja zrzesza ponad 200 największych firm, wyznacza standardy i kierunki rozwoju branży, w której zatrudnionych jest już prawie 350 000 osób. ABSL reprezentuje centra usług wspólnych (Shared Service Centers, SSC), outsourcingu procesów biznesowych (Business Process Outsourcing, BPO), outsourcingu IT (Information Technology Outsourcing, ITO) oraz centra badawczo-rozwojowe (Research&Development, R&D). Pomimo wyzwań pandemii sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce cały czas się rozwija.W ciągu ostatniego roku pod względem zatrudnienia branża urosła o 10% i pozostaje kluczową pod względem wielkości zatrudnienia gałęzią gospodarki w Polsce. Wzrasta również wartość eksportu w usługach wiedzo-chłonnych (tzw. KIBS), która na koniec 2019 roku była szacowana na prawie 20 mld USD przy udziale sektora w PKB szacowanym na około 3,5%.

Paweł Panczyj jest ekspertem w zakresie wyboru lokalizacji dla projektów inwestycyjnych. Reprezentował zarówno sektor publiczny (Miasto Wrocław), jak i inwestorów biznesowych w procesach negocjacji dotyczących wyboru lokalizacji projektów.
Pełnił funkcję Eksperta Ernst & Young. Przez wiele lat był odpowiedzialny za wsparcie inwestorów w realizacji projektów inwestycyjnych po podjęciu decyzji lokalizacyjnej, nadzór nad procesem legislacyjnym w zakresie rejestracji firm i udzielania wsparcia na poziomie krajowym i lokalnym, doradztwo w procesie inwestycyjnym w zakresie udzielania lokalnych pozwoleń związanych z inwestycją, wsparcie w procesie ubiegania się o przywileje specjalnej strefy ekonomicznej.
Związany z ABSL od początku powstania stowarzyszenia. Pełnił kolejno funkcję doradcy zarządu, dyrektora zarządzającego, a obecnie zasiada w zarządzie ABSL na stanowisku dyrektora ds. strategii i rozwoju biznesu.

Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19.

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Pandemia to oprócz zagrożenia również szansa. Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager, Faurecia Polska [WYWIAD]

Ewa Kwiecińska faurecia Maciej Hassa wywiad

Z wywiadu dowiesz się:

– jakie szanse niesie ze sobą pandemia,
– dlaczego przewrotnie łatwiej jest zajmować się budowaniem zespołowości i komunikacją w czasie kryzysu,
– jakie były główne wyzwania stojące przed firmą z branży automotive w czasie kryzysu,
– co zrobiła w tym trudnym czasie Faurecia, aby lepiej zadbać o swoich ludzi.

 

Maciej Hassa: Zacznijmy standardowo. Proszę powiedzieć, jakie były największe wyzwania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników w czasie kiedy COVID-19 dotarł do Polski?

Ewa Kwiecińska: Największym wyzwaniem było zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa. To był absolutny priorytet. Nasz zespół liczy ponad 8300 pracowników funkcjonujących zarówno w biurach jak i na produkcji. Dlatego kluczowe było wprowadzenie dużo bardziej restrykcyjnych zasad niż te oficjalne, żeby maksymalnie ograniczyć ryzyko transmisji wirusa wewnątrz organizacji.

Kolejnym były nieregularne zamówienia. Cały rynek zmieniał i zmienia się nadal bardzo dynamicznie, co jest wielkim wyzwaniem dla takich firm jak nasza. Musieliśmy również zadbać o komunikację. To było szczególnie ważne podczas lockdownu.

Niepewność związana z kryzysową sytuacją oraz zmieniające się regulacje prawne i obostrzenia budziły niepokój wśród pracowników, dlatego niezwykle istotne było i jest, by być z nimi w bieżącym kontakcie.

Wspomniała Pani na pierwszym miejscu o bezpieczeństwie. Na czym konkretnie polegały zmiany w tym obszarze? Proszę powiedzieć również, jak radziliście sobie z niepokojem mentalnym?

Zmiany dotyczyły przede wszystkim zaostrzonych procedur BHP. Na przykład obowiązkowe maseczki, okulary, dezynfekcja pomieszczeń, ścianki z pleksi w pomieszczeniach biurowych oraz na stołówkach, czy ruch jednokierunkowy. To jest szczególnie trudne na produkcji, ale najważniejsze było bezpieczeństwo.

Co do kwestii mentalnych. Widzieliśmy i widzimy ogólny społeczny niepokój. Ma on wpływ na nas wszystkich. Dlatego wprowadziliśmy program dla managerów. W ten sposób odpowiadamy na wyzwania z różnych obszarów i przygotowujemy nasze zespoły do bieżących zmian.

Managerowie otrzymali wsparcie. To ciekawe, ale chciałbym zapytać co z resztą zespołu? W jaki sposób Faurecia utrzymuje dzisiaj zaangażowanie i poczucie zespołowości wśród swoich pracowników?

Poczucie zespołowości budujemy przede wszystkim przez wspólną odpowiedzialność za ograniczenie pandemii. Podkreślamy, że wszyscy mamy wpływ na bezpieczeństwo własne, swoich bliskich czy kolegów z pracy.

Dodatkowo budujemy morale angażując się w takie inicjatywy jak akcje krwiodawstwa czy przekazanie osocza ozdrowieńców. Przygotowaliśmy serię aktywności pod hasłem „Bezpieczne wakacje”, którą teraz będziemy kontynuować pod hasłem „Bezpieczne święta”.

Zachęcamy również do wspólnych wyzwań sportowych, które mają nie tylko charakter prozdrowotny, ale również CSR. Zwracamy też szczególną uwagę na nastroje wewnątrz organizacji i na bieżąco dostrajamy nasze działania do potrzeb.

Jak widać, nasze inicjatywy są kierowane do wszystkich pracowników bez względu na zakres obowiązków i rodzaj wykonywanej pracy. Ta trudna sytuacja dotyczy nas wszystkich. Tutaj nie ma wyjątków.

Dziękuje za przykłady. One zawsze są bezcenne. Jaką zatem radą podzieliłaby się Pani się z koleżankami i kolegami z działów HR innych firm w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w chwilach kryzysu? Jakie postawy, zachowania, działania są według Pani firmy najważniejsze w takich momentach?

Pandemia nauczyła nas, że kluczowy jest dostęp do informacji. Im bardziej przekaz jest zrozumiały, tym czujemy się bezpieczniej. Niestety ten kryzys pokazał, że kiedy jest tak wiele zmiennych, trudnych do przewidzenia, to powstaje chaos. Dlatego postawiliśmy na regularną i transparentną komunikację.

To była i jest podstawa naszej strategii. Od początku komunikowaliśmy się z naszymi pracownikami i informowaliśmy ich, jak zmieniają się obostrzenia wewnętrzne i zewnętrzne, przekazywaliśmy, jaka jest sytuacja makro i mikroekonomiczna. Teraz na przykład dzielimy się historiami pracowników, którzy przeszli COVID-19. Wszyscy staramy się odnaleźć w ten nowej rzeczywistości, a dzięki dostępowi do informacji jest to trochę łatwiejsze.

Słuchając odpowiedzi mogę chyba założyć, że pandemia to nie tylko zagrożenie, ale również szansa…

Dokładnie. Z mojej perspektywy dużo łatwiej jest „bawić się komunikacją” w czasach dobrobytu, kiedy nastroje społeczne są dobre, a budżety nieograniczone. Kiedy jednak pojawia się kryzys, szczególnie tak wyjątkowy jak ten związany z pandemią, widać jak mocne podstawy ma firma.

Czy bezpieczeństwo pracowników jest priorytetem, czy mają oni dostęp do informacji, czy firma zabezpieczyła środki na „czarną godzinę”? Liczy się czas reakcji i ta słynna sprawność odmieniana teraz przez wszystkie przypadki, również w obszarze komunikacji.

Zamiast miłych aktywności jak owocowe czwartki, trzeba pracownikom zapewnić środki ochrony osobistej. Zamiast imprez integracyjnych przeprowadzić szereg działań edukacyjnych dotyczących na przykład transmisji wirusa. W zamian za pakiet świadczeń sportowych zastanowić się, czy pracownikom nie jest potrzebne wsparcie psychologa.

Działania komunikacyjne powinny być uszyte na miarę, szczególnie w czasie kryzysu. Powinny odpowiadać na potrzeby. Zobaczymy, jak firmy zdadzą ten egzamin.

Kiedy słucham tego, o czym Pani mówi, nie mam co do tego wątpliwości. Ludzie to jednak nie tylko twarde fakty. To też chemia. Na jakie emocje na podstawie doświadczeń Faurecii, powinien więc zwrócić uwagę pracodawca w komunikacji z pracownikami i kandydatami?

Pandemia to bardzo dziwny czas. Przyzwyczajeni jesteśmy do terminów i wyznaczania celów oraz pracy projektowej. Z każdej strony dociera do nas przekaz, że powinniśmy mieć kontrolę nad swoim życiem czy karierą. Nagle okazuje się jednak, że nie wiemy kiedy pandemia się skończy i nie mamy nad nią kontroli, takiej jak byśmy chcieli. Widzimy, jak dramatycznie rośnie liczba osób, które mają problemy z depresją, czy lękami. To może dotyczyć każdego z nas.

Dlatego obserwując niepokój wśród pracowników wprowadziliśmy program mentoringowy i wsparcie psychologa. Jednocześnie skupiamy się też na motywacji opartej na poczuciu bezpieczeństwa.

Podobnie podchodzimy do kandydatów. Już w procesie preboardingu edukujemy ich, jak istotne są nasze wewnętrzne zasady przeciwdziałania epidemii. Dzięki temu staramy się ograniczyć poczucie zagrożenia.

Dziękuję, myślę, że to naprawdę ważne. Jednym aspektem jest oczywiście pandemia, a drugim, to, że świat coraz szybciej pędzi do przodu i wielu z nas ciężko z nim znaleźć dla siebie miejsce. Na zakończenie chciałbym Panią zapytać jeszcze, na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa (EB) Faurecia i jaki jest jej cel?

Niewątpliwie ostatnie kilka miesięcy były zdominowane przez COVID-19. Ale teraz widać potrzebę zachowania równowagi. Pewnego balansu. Świat się zmienił, ale nie zatrzymał.

Dlatego z jednej strony w działaniach EB podkreślamy nasze zaangażowanie w walkę z epidemią. Mówię tutaj o wszystkich pracownikach, bez których nie byłoby to możliwe. Z drugiej strony kontynuujemy strategię opartą na jakości, rozwoju, ekologii, czy gender diversity. Czyli na wartościach, na których budujemy naszą siłę od wielu lat.

Dziękuję za rozmowę.


Faurecia w Polsce jest częścią francuskiej Grupy Faurecia obecnej na całym świecie w 37 krajach, z 250 zakładami produkcyjnymi oraz 37 ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników. Jest światowym liderem wśród dostawców części samochodowych, specjalizującym się w produkcji foteli, systemach wyposażenia oraz technologiach kontroli emisji spalin. Faurecia jest najczęściej wybieranym partnerem największych światowych producentów samochodów.
W Polsce Faurecia posiada 10 zakładów: jeden w Grójcu, cztery w Wałbrzychu, dwa w Legnicy, dwa w Gorzowie i jeden w Jelczu-Laskowicach i zatrudnia ponad 8300 pracowników. Oprócz tego Faurecia posiada dwa centra R&D: w Grójcu i Wałbrzychu.

Ewa Kwiecińska, Country Communication Manager w Faurecia Polska. Od ponad 10 lat opracowuje holistyczne strategie komunikacyjne oraz employer brandingowe dla międzynarodowych firm. Specjalistka w obszarze komunikacji kryzysowej i korporacyjnej oraz efektywnych działań CSR.
Ukończyła psychologię na specjalizacji Public Relations, studia podyplomowe w Szkole Głównej Handlowej oraz Kompendium MBA. Prowadzi szkolenia z obszaru komunikacji oraz personal brandingu.

Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Rafał Stepnowski, Prezes Jeppesen [WYWIAD]

Rafal Stepnowski Maciej Hassa

Z wywiadu dowiesz się:

– czy da się być szybszym od mechanizmów międzynarodowego koncernu we wprowadzaniu zmian związanych z COVID?
– co technicznie musiało się zmienić w firmie, aby dostosować ją do realiów nowych czasów?
– jak spadek obrotów w branży lotniczej wpłyną na firmę Jeppesen?
– jak musieli zmienić się managerowie, aby dostosować się do realiów nowych czasów?

Maciej Hassa: Panie Rafale, podobno Jeppesen wprowadził ograniczenia związane z COVID szybciej, niż zdecydował się na to sam Boeing? To zapewne zaskoczenie, szczególnie dla części czytelników pracujących w międzynarodowych firmach, którzy narzekają na „szalone” korporacyjne zasady.

Rafał Stepnowski: Myślę, że to trochę przesada, ale po kolei. Reakcję na Covid przygotowaliśmy z wyprzedzeniem, ponieważ mamy biuro w Pekinie. Kiedy pandemia pojawiła się na świecie, regularnie spotykałem się z jego liderką. Dość szybko nakreśliła mi i kolegom w Europie – inne duże biura mamy ulokowane we Frankfurcie i Goeteborgu – obraz sytuacji. Dość szybko, jak na polskie realia, zaczęliśmy przygotowywać się do pracy zdalnej. To był luty. Doszliśmy do wniosku, że zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, będą wypadkową tego, jak sprawnie podejmiemy decyzję o zmianach.

Bardzo wiele osób nie pamięta już, że jeszcze na początku marca ludzie normalnie podróżowali. Nie było żadnych ograniczeń. W pewnym momencie sam musiałem zacząć podejmować decyzję, gdy ktoś z naszych pracowników wracał np. z Tajlandii, aby wysłać go na kwarantannę. Rzeczywiście byłem w tym szybszy zarówno od korporacji, jak i rządowych rozporządzeń. Dodatkowo nie chciałem, aby do Polski przylatywali pracownicy z innych krajów. Moje decyzje powodowały pewne napięcia w organizacji.

Czyli jednak zadziałał Pan szybciej niż tzw. global i to nawet wbrew obiekcjom. Gratuluję. Wspomniał Pan o pracy zdalnej. Co w jej przypadku było największym wyzwaniem?

W normalnych warunkach nasza firma zawsze zakładała pracę zdalną. Pracować tak mogło jednak około 10% załogi. Podstawowym problem była jednak liczba licencji VPN. Mieliśmy ich tyle, że jedynie 25% pracowników mogło pracować zdalnie na raz. To trzeba było szybko zmienić. Podobnie jak, chociażby wielkość transferu danych Internetu mobilnego.

Już w lutym złożyliśmy zamówienie na dużą liczbę licencji. Wprowadziliśmy obowiązek zabierania laptopa do domu, aby być w każdej chwili przygotowanym na lockdown.

Część operacji linii lotniczych musi być wspierana w trybie online. Każda aktywność w powietrzu wymaga wsparcia informatycznego z naszej strony i musi być świadczona w sposób ciągły, więc nie mogliśmy dopuścić do przerwy. To się udało. Wszystko dzięki niepopularnym, w momencie ich podejmowania, decyzjom, które nieco wyprzedziły swój czas.

Skąd bierze się u Pana ta przekorność? Ludzie pracujący w korporacjach nie są z niej generalnie znani?

Myślę, że odpowiedź jest bardzo prosta. To zwykłą przedsiębiorczość, którą mam zakodowaną. W 1993 r. wspólnie z moim ojcem i przedsiębiorcami z Włoch byłem założycielem tej spółki. W 2006 r. nasza grupa została przejęta przez Boeinga. Przedsiębiorczość to też cecha, której dziś wymagam od swoich managerów. Muszą szybko umieć podjąć decyzję. Szybko, ale i samodzielnie, bo tak musi działać lider. Trudne czasy potęgują tę potrzebę.

Dlatego często działam wedle zasady: działaj najpierw, a o wybaczenie proś później.

Wyobrażam sobie, że na poziomie managerów korporacji taka postawa jest zrozumiała, ale jak przyjmują ją Pana pracownicy w Polsce, jaki wpływ ma to na ich produktywność?

Nie zauważyliśmy spadku produktywności ludzi związanej ani z Covidem, ani z naszymi decyzjami. Dotyczy to zarówno obsługi klientów, jakości procesu, jak i samego oprogramowania.

Lockdown przeszkodził nam głównie w fizycznych działaniach wspierających czyli tzw. logistyce. Chodzi, chociażby o zdalną obsługę IT rozproszonego zespołu – np. fizyczną naprawę komputera.

Na pewno, na bazie doświadczeń własnych powiem, że praca hybrydowa bywa męcząca i trzeba mieć dużą umiejętność, aby skutecznie nie dać pochłonąć się dużej liczbie spotkań, oraz obowiązkom raportowym, narzucanym globalnie. Dojście do równowagi, po pierwszym zachłyśnięciu się technologią/pracą zdalną, zajęło trochę czasu.

Warto też dodać, że w naszym głównym biznesie, którym jest przetwarzanie danych niezależne od liczby operacji lotniczych, które obsługujemy, widzimy, że nie mamy żadnych opóźnień. Przez ostatnich kilka miesięcy nie zauważyliśmy żadnych anomalii, a wolumen pracy wręcz rośnie.

Jak w takim razie pod kątem pandemii wygląda Wasz biznes jako całość?

Jeśli chodzi o cały biznes dostaliśmy w kość. Nasze działania opierają się w ogromnej mierze na współpracy z liniami lotniczymi. Duża część usług, które świadczymy, bazuje jednak na liczbie operacji.

Na niektóre usługi popyt spadł o 90% i więcej. Przez to nasza firma się zmniejszyła. Zarówno w wyniku restrukturyzacji jak i dobrowolnych odejść zatrudnienie spadło o około 10%. Nasza branża po prostu jest jedną z tych, które najmocniej ucierpiały na skutek pandemii.

Uporać się z taką redukcją to ciężkie wyzwanie. Chciałbym zapytać, jakie są odczucia ludzi z tym związane, ale jasno powiedział Pan, że możemy mówić tylko o Pańskich opiniach. Czy w takim razie możemy powiedzieć coś więcej o fizycznym przygotowaniu Jeppesen do powrotu do biura lub do pracy hybrydowej?

Ponieważ w biurze nie używaliśmy wody, prądu i spadły nam rachunki, to oczywiście „oszczędności” przeznaczyliśmy na dofinansowanie zdalnych miejsc pracy naszych ludzi.

Pod koniec kwietnia wzięliśmy się mocno do roboty, żeby przygotować biuro na powrót pracowników. Polegało to na wygrodzeniu stref, odizolowaniu biurek, wprowadzeniu procedur dezynfekcyjnych, nakazie noszenia maseczek, ustaleniu sposobów wchodzenia do biura – np. jeżdżenia windą tylko przez jedną osobę.

Myślę, że najlepszym podsumowaniem tych działań jest ostatnia kontrola naszego biura przez PIP. Usłyszeliśmy, że jesteśmy do pandemii przygotowani lepiej niż sama PIP.

Oczywiście również wszyscy pracownicy dostali od nas pakiet sanitarny: maseczki, spryskiwacze i różne manuale. Odbywały się regularne szkolenia uświadamiające, higieniczne itd. Naprawdę pochłonęło to sporo wysiłku.

Wprowadziliśmy też zmianowość pracy w biurze. W jednym tygodniu pracują określone zespoły, a w kolejnym inne, tak aby w biurze nigdy nie było więcej niż 20% ludzi.

Brzmi pięknie, a jakie były podstawowe problemy z pracą zdalną?

Największym była chyba, wspominana wcześniej, duża liczba spotkań online. Spotkania różnych poziomów pracowników, różnych obszarów, firmowe weekly. Powiem szczerze – pojawił się nadmiar informacji.

Był taki moment, że kiedy patrzyłem w swój kalendarz, połowę czasu w tygodniu wypełniała w nim tematyka Covid.

Dodatkowo global zaczął narzucać obowiązki informacyjne, dotyczące sytuacji w danym kraju, tak absorbujące, że trudne do dostarczenia. Na szczęście udało się to uspokoić i zarządzić tym tak, aby znormalizować sytuację i nie raportować dla samego raportowania.

Te wszystkie wymienione przed chwilą rzeczy mogą, mam wrażenie, być podobne do tego co dzieje się w innych firmach. Chciałbym więc zapytać co wyjątkowego dzieje się u Was?

Regularnie staramy się przeprowadzać akcję edukacyjne nie tylko dla pracowników, ale też naszych partnerów w branży. Ostatnio zorganizowaliśmy „Aviation Hub” z innymi firmami lotniczymi i klastrem biznesowym Trójmiasta. Ja mówiłem o przygotowaniu organizacji do pandemii, kolega mówił o przepisach i trudnościach z popytem, itd. Dzielimy się więc chętnie wiedzą i przemyśleniami w ramach branży.

Podejmujemy też akcje edukacyjne dla pracowników. Jedną są studia MBA, które organizujemy w formacie zdalnym. Innymi były zajęcia online, które wprowadziliśmy podczas pandemii. To były wirtualne zawody sportowe czy joga online.

Zorganizowaliśmy też dużą inicjatywę nakierowaną na dzieci pracowników – „Aviation Academy”. Były to cztery warsztaty dla dzieci w wieku 7-15 lat. Opowiadaliśmy, czym jest samolot, dlaczego lata i czym zajmujemy się my w procesie łączenia ze sobą ludzi i świata.

To wszystko ciekawe propozycje, ale chciałbym też dowiedzieć się, jak zmieniła się Wasza praca pod kątem pandemii?

Pandemia naderwała więzi nie tylko między pracownikami lokalnie, ale także międzynarodowo – między oddziałami. Nasza praca była w pewnym stopniu oparta o szkolenia, podróże czy konferencje, których było setki rocznie. Sam spędzałem w podróży około 100 dni rocznie.

Myślę, że na skutek tego bardzo mocno przesunęło się oczekiwanie wobec managerów/liderów, żeby podejmowali szybko decyzję i brali za to odpowiedzialność. Nie da się wszystkiego załatwić procedurą. Jeśli jesteś liderem, musisz umieć znaleźć rozwiązanie sam.

Szybkość i zwinność decyzji w naszej firmie pokazuje też fakt, że byliśmy w stanie podczas pandemii wydelegować około 15% pracowników do nowych zadań.

Kiedy pojawia się temat liderów, zawsze zaczynam zastanawiać się czym zajmował się w tym czasie HR? Jaka była jego rola?

Miał do odegrania ogromną rolę. Musiał zabezpieczyć nas od strony prawnej – prawo pracy i wszystkich aspektów odpowiedzialności. HR był również soczewką, która zbierała wszystkie informacje, katalogowała je i jednocześnie sprawiała, że to, co potrzebne po prostu się działo. HR wspiera nas też cały czas w zarządzaniu przypadkami infekcji, za każdym razem doradzając jak postępować.

Warto też pamiętać, jako że jesteśmy firmą międzynarodową, że pomysły na to jak funkcjonować były różne, dlatego nasz HR był trochę takim Ministerstwem Spraw Zagranicznych i weryfikował, co dzieje się gdzie indziej i czy nie idziemy np. pod prąd.

A co wydarzyło się z rekrutacją, choć w przypadku spadku zatrudnienia w Jeppesen, być może to nie jest dobre pytanie? Jaki te kryzysowa sytuacja ma wpływ na Państwa działanie?

Przewrotnie to dobre pytanie. To jest pytanie o to, co robimy w sytuacji, kiedy nie mamy rekrutacji lokalnie, a mamy cały dedykowany do tego zespół. Po pierwsze nasi rekruterzy pracują poza Polską – są obszary, w których zwiększamy zatrudnienie i tam się oni przydają. W dalszej perspektywie myślimy o wykorzystaniu umiejętności i wiedzy tego zespołu w retencji pracowników.

Retencja jest pewnie zawsze ważna, ale jak komunikować w takim razie zmiany na poziomie zatrudnienia, w takich trudnych momentach?

Ważne, aby była jasność, że nie zawsze uda się na utrzymać poziom zatrudnienia i nie dotyczy to tylko pandemii. Dziś jest nas mniej, ale jesteśmy sprawniejsi i szybciej się dostosowujemy do sytuacji. Szczera i konkretna komunikacja powoduje, że nie ma dramatyzowania. Brak ostrych konfliktów.

Wiemy też doskonale, jak trzeba zachować się w sytuacji, gdy trzeba rozstać się z ludźmi, bo mamy doświadczenia restrukturyzacyjne i reorganizacyjne. Zawsze w takich sytuacjach godność człowieka i jego interes stawiamy najwyżej.

Najlepszym tego dowodem jest chyba to, że przez 30 lat działania w biznesie nigdy nie byłem z nikim w sądzie pracy.

Tak, brak takich problemów to świetna recenzja, nawet niezły KPI dla liderów i HR. Czy w takim razie utrzymujecie kontakty z byłymi pracownikami?

Lubię konkretne przykłady. Jeden z naszych ludzi odszedł. Decyzję podjął samodzielnie. Uruchamiał nowy biznes. Kiedy zobaczył, że u nas robi się naprawdę gorąco – ten rynek jest mały, więc wszyscy wszystko wiedzą – dostałem od niego telefon, z pytaniem, czy może zabrać do siebie kilka z osób, które potencjalnie rozstaną się z nami? W ten sposób zadbaliśmy z jednej strony o pracowników, a z drugiej pokazuje to, jakie mamy relacje z byłymi pracownikami. Podstawowa kwestia to zaufanie.

Na zakończenie chciałbym zapytać, co z Pana perspektywy jest najgorsze w tej pandemii?

Może nie najgorsze, ale stanowiące wielkie wyzwanie dla firmy innowacyjnej. Biznesowo to presja, aby skupiać na rzeczach najważniejszych. Na projektach, które są bardziej rentowne. Odrzucamy czy zawieszamy wszystko, co odnosi się dopiero do potencjalnych profitów. To ogranicza innowacyjność organizacji i jej strategiczną zdolność do funkcjonowania w długim terminie.

Taki fokus na bieżących sprawach jest oczywiście zrozumiały. Dziś jesteśmy jednak na etapie ustalania, gdzie chcemy polecieć tym samolotem. Następnym etapem będzie etap komunikacji, czyli przekonanie otoczenia i pracowników, że to, co robimy, jest perspektywiczne dla nas wszystkich. Tutaj świetnie pasuje lotnicza dewiza: Aviate, Navigate, Communicate. Wierzę, że wchodzimy w ostatnią jej fazę i znowu wrócimy do kreowania nowych rozwiązań.

Dziękuję za rozmowę.


Rafał Stepnowski jest prezesem Jeppesen Poland, dyrektorem Boeing International na Polskę i Europę Wschodnią oraz dyrektorem ds. relacji rządowych w Polsce.

W 1993 r. był jednym z założycieli firmy C-Map Poland, która została przejęta przez Boeinga i włączona do Jeppesena w 2007 r.

Jest absolwentem studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Gdańskim. Ukończył również studia MBA na Politechnice Gdańskiej. Jest założycielem Fundacji Jeppesena i działa na rzecz społecznego zaangażowania Boeinga w Polsce.

Maciej Hassa jest  partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Jeppesen Poland, a Boeing Company to największy oddział Boeing Company w Unii Europejskiej. Aktualnie pracuje w nim ponad 600 specjalistów. To głównie deweloperzy oprogramowania, inżynierowie oraz analitycy danych nawigacyjnych. Jeppesen specjalizuje się w systemach nawigacyjnych i geoprzestrzennych oraz systemach wsparcia zarządzania flotą samolotów.

Gdańska firma działa globalnie, dostarczając sprawdzone i innowacyjne usługi oraz produkując najwyższej jakości technologie na potrzeby wewnętrzne Boeinga, a także klientów z branży lotniczej m.in.: linii lotniczych, sił zbrojnych czy lotnictwa prywatnego (General Aviation).

Na całym świecie Boeing zatrudnia ok. 150 tys. osób. Oddział biznesowy korporacji – Boeing Digital Solutions, którego częścią jest Jeppesen, ma centralę w Denver (USA) i zatrudnia około 3 tys. pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Monika Miklasińska-Kamelska, dyrektor HR w Stefczyk Finanse [WYWIAD]

wywiad Maciej Hassa Monika Miklasinska-Kamelska

Z rozmowy dowiesz się:

· jak pandemia wpłynęła na cyfryzację usług dla klientów Kasy Stefczyka;
· jak zmieniła się komunikacja z pracownikami firmy;
· czy w związku z podwyższonym ryzykiem zachorowań, zmieniły się cele sprzedażowe;
· jak musiały się zdigitalizować onboarding i rekrutacja oraz jakie zasoby uwolniło to w HR.

Maciej Hassa: Zacznijmy ogólnie. Czy możesz powiedzieć nam, jaki wpływ na codzienną pracę poszczególnych zespołów, miała i ma pandemia oraz związane z nią obostrzenia?

Monika Miklasińska-Kamelska: Koronawirus zmienił świat. To pewne. Niestety, utrudnił nam – podobnie, jak innym instytucjom finansowym – funkcjonowanie. Jednak Stefczyk Finanse już na początku pandemii wypracował wytyczne do pracy w sytuacji kryzysowej. Naszym celem jest troska o bezpieczeństwo, zarówno pracowników jak i klientów.

Myśląc o pracownikach, nie chodziło jednak tylko o zagrożenie chorobą, ale również utrzymanie zatrudnienia. Wiemy, że możemy wyjść z obecnej sytuacji tak samo silni, jak byliśmy na początku bieżącego roku. Dlatego właśnie wdrożyliśmy szereg zmian usprawniających pracę i poprawiających bezpieczeństwo w placówkach. Robimy to z myślą o ludziach, którzy są z nami. Już w tym miejscu chciałbym im podziękować – jesteście wielcy.

Mówienie sobie dziękuję w Polsce, zawsze było stosunkowo zaniedbywane. Myślę, że to cenne dla waszych pracowników. Muszę jednak zapytać bardziej detalicznie, z czym przyszło się Wam mierzyć?

W codziennej pracy wprowadziliśmy wszystkie zasady bezpiecznej komunikacji w sytuacji zagrożenia epidemicznego, które wskazują Sanepid i Ministerstwo Zdrowia. To: płyny do dezynfekcji rąk, szyby, maseczki – zakryte usta i nos, rękawice, dezynfekcja stanowiska obsługi pomiędzy klientami, etc.

Do podpisania dokumentów w jednostce, wręczamy dziś jednorazowy długopis. Każdego dnia placówki są gruntownie sprzątane i dezynfekowane. Klienci otrzymują szereg informacji, które określają, w jaki sposób się zachowywać, by nie narażać siebie i innych. Dzięki szybkiemu wdrożeniu reżimu sanitarnego, placówki nie przerwały działania i stały się bezpiecznymi miejscami. Tak wypracowany standard funkcjonowania ciągle obowiązuje.

To wszystko kwestie fizyczne związane z obsługą, ale czy przeszliście na kanały zdalne?

Oczywiście. Nasi klienci mogą założyć przez internet usługę bankowości elektronicznej do posiadanego rachunku płatniczego, zamówić kartę płatniczą, założyć lokatę czy złożyć wniosek pożyczkowy, a także zdalnie podpisać umowę pożyczkową.

Ten poziom jednak nam nie wystarcza i cały czas pracujemy nad usprawnianiem naszej aplikacji mobilnej i bankowości elektronicznej. Wszędzie tam, gdzie udało się ograniczyć kontakt, zrobiliśmy to bez wahania, myśląc zarówno o zdrowiu jak i ciągłości działania biznesowego.

Jakie w takim wypadku rozwiązania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników zostały wprowadzone w odpowiedzi na pandemię?

Po pierwsze to praca zdalna. Wszędzie tam, gdzie to możliwe. Pamiętajmy, że większość z nas pracuje w placówkach, których nie da się przenieść do świata online. Obszary, które przeszły u nas na pracę zdalną to: tzw. back office. Mowa tutaj o zespołach takich jak: księgowość, HR, obsługa prawna, analiza ryzyka, marketing, etc. Wszyscy oni mogli przy zapewnieniu bezpiecznych połączeń internetowych zacząć pracować w domu.
Do świata cyfrowego przenieśliśmy też cały onboarding. Wcześniej odbywały się dwutygodniowe stacjonarne szkolenia dla nowych pracowników. Dziś wszystko działa wirtualnie.

Już wcześniej przenieśliśmy do świata wirtualnego proces rekrutacji. Teraz ulepszyliśmy jeszcze cały jego schemat. Uwolniło nam to siły w HR. Nasi Specjaliści ds. HR nie muszą już jeździć po swoich regionach na spotkania rekrutacyjne i mogą poświęcić się bieżącej obsłudze pracowników.

Udało nam się wdrożyć video spotkania całych obszarów sprzedaży czy pionów. To też dało nam sporo czasu poświęcanego dotychczas na dojazdy, który teraz można zagospodarować efektywniej.

Dużo organizacji zrozumiało nagle, że można spotykać się inaczej. Niekoniecznie fizycznie. Jaka jest Wasza recepta, aby było to skuteczne? W końcu ludzie potrzebują ludzi.

Zabrzmi to trywialnie, ale to po prostu szczerość. Wprowadziliśmy codzienną szczerą komunikację ze sprzedawcami. Nie mam na myśli tego, że wcześniej jej nie było. Codziennie rewidujemy plany, prosimy o wsparcie w konkretnych miejscach. Odbywa się to bezpośrednio. Wsłuchujemy się w potrzeby naszych pracowników. To, że osoby zarządzające czy HR nie muszą tyle podróżować, sprawiło, że mogą więcej czasu poświęcić na wsparcie zespołów, na to, aby słuchać.

Ważnym punktem jest też zmiana w systemie premiowym. Postawiliśmy na większą solidarność. Każdy z nas może dziś zachorować. To samo może dotknąć całej placówki, kiedy będzie zmuszona przejść na kwarantannę. Docenienie wyniku przesunęliśmy z indywidualnego, w kierunku zespołu całej placówki, obszaru czy regionu, tak aby ludzie mogli się wzajemnie wspierać, a efekt nie był zależny tylko od nich.

To ciekawe podejście z perspektywy motywacji.

Myślenie, że firma to zespół jest dla nas czymś naturalnym. Musimy sobie udzielać wparcia, musimy myśleć o drugiej osobie i jej potrzebach. Wszystko polega na zbudowaniu relacji. Jeśli to się uda, ludzie są w stanie pracować efektywniej, co przynosi korzyści wszystkim. Do stworzenia relacji potrzeba czasu, którego teraz mamy więcej. Wszystko się tutaj składa w spójną całość.

A czy pokusiliście się oprócz zmiany podejścia na zmianę motywatorów, systemu zachęt?

Rozwinęliśmy przede wszystkim obszar komunikacji z ludźmi. Jesteśmy dla nich dostępni także jako zespół HR. Zadaniem moich HRBP, ale też pozostałych pracowników pionu HR jest dziś rozmowa z każdym zespołem – weryfikacja ich potrzeb, obaw czy wsparcie w dostrzeżeniu szans.

Nie wprowadziliśmy żadnych nowych benefitów czy motywatorów – postawiliśmy na znacznie skuteczniejsze wykorzystanie dostępnych narzędzi, które były bardzo dobre. Efekty widzimy każdego dnia.

Czy dobrze rozumiem, że telefony pracowników HR stały się infolinią?

Może niezupełnie infolinią, ale z pewnością są gorącą linią – stale wykorzystywaną. Dodatkowo raz w tygodniu pracownicy HR robią „obchód” po placówkach w swoim obszarze. Sprawdzają, co się dzieje, robią monitoring dotyczący tego kto jest w pracy, jakie są potrzeby zastępstw. Jesteśmy w gotowości, aby w każdej chwili zamknąć daną placówkę, czy tak zarządzić zespołem, żeby utrzymać ciągłość biznesową. Wprowadziliśmy też system dodatkowego wsparcia dla osób, które z dnia na dzień miałyby na czas zastępstwa zmienić lokalizację pracy.

To cały projekt, który umożliwia nam podejmowanie decyzji dotyczących biznesu. Z jednej strony wiemy, że placówki muszą działać, z drugiej możliwość przesuwania pomiędzy nimi pracowników jest ograniczona i musi odbywać się z poszanowaniem ich możliwości. W tym pomaga też zespołowy system premiowy. Dziś bardziej liczy się drużyna niż osobisty efekt.

Drużyna to piękne słowo. Patrząc na to, jak umiarkowanie byliśmy jako młodzi ludzieprzygotowani w szkołach do pracy w zespole, zastanawiam się, jak ta drużyna odbiera fakt, że jej cześć musi być fizycznie w pracy, a część może pracować zdalnie?

Myślę, że chodzi o podejście. Jeśli przyjmiesz pewne rzeczy za fakt i powiesz wszystkim jasno – inaczej się nie da, spotyka się to z dużym zrozumieniem. Jeśli dasz im wsparcie, zrealizujesz potrzebę bezpieczeństwa, okażesz troskę i będziesz się transparentnie komunikować, to tego problemu nie ma. Dziś robimy wszystko, aby osoby, które mogą pracować z domu, tak właśnie funkcjonowały. Firma musi jednak działać i to jest jasno wyartykułowane.

Brzmi sensownie. Powiedz więc proszę na zakończenie, jak rozłożyły się Wam akcenty w działaniach employer brandingowych. Co się zmieniło?

Najbardziej rozwinęła się komunikacja wewnętrzna. Pandemia mocno nam to przyśpieszyła, ale na wszystko byliśmy gotowi już wcześniej. Zmienił się też onboarding. Teraz jest zdalny i odbywa się bardziej w placówce, a nie podczas wyjazdu szkoleniowego. Całość przekłada się na niezwykle korzystne efekty – dla pracownika, klienta i firmy.

Dziękuję za rozmowę.


Monika Miklasińska-Kamelska jest dyrektorem HR w Stefczyk Finanse. Z firmą związana jest od 2007 r. Wcześniej pracowała w Plus Banku, zawsze zajmując się szeroko pojętym obszarem HR.

Absolwentka Wydziału Studiów Edukacyjnych na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz Wyższej Szkoły Zarządzania Personelem w Warszawie. Pracowała również jako wykładowca akademicki w Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku i Wyższej Szkole Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, gdzie prowadziła zajęcia z obszaru doradztwa zawodowego oraz szeroko pojętego zarządzania zasobami ludzkimi.
Na co dzień współpracuje również z wieloma firmami szkoleniowymi. Prowadzi szkolenia m.in. z zarządzania, budowania relacji czy coachingu.

Maciej Hassa, partner strategiczny Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektor zarządzający mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Stefczyk Finanse jest spółką, która prowadzi obsługę sprzedażową Kasy Stefczyka. W niemal 300 placówkach w całej Polsce jej pracownicy zajmują się dystrybucją i obsługą produktów finansowych oferowanych przez największą spółdzielczą kasę oszczędnościowo-kredytywą w Polsce.

Centrala firmy mieści się w Gdyni, a pięć biur makroregionów ma swoje siedziby w: Koszalinie, Warszawie, Poznaniu, Krakowie i Wrocławiu. Każdy makroregion swoim zasięgiem obejmuje 20% Polski, a tym samym około 60 placówek sprzedażowych. W firmie zatrudnionych jest ponad 2000 pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Employer Branding AD2020. Czy i co zmieniała epidemia? [RAPORT]

Raport Employer Branding 2020

Do rąk osób zarządzających firmami oraz ekspertów zajmujących się Employer Brandingiem trafia najnowszy raport o stanie EB w Polsce. Tegoroczna edycja jest wyjątkowa. Badanie przeprowadzone zostało bowiem w czasie wiosennego lockdown’u spowodowanego zagrożeniem epidemicznym COVID-19.

Raport bada wiele obszarów, nam szczególnie wydał się interesujący fragment poświęcony trendom. Badanie wskazało na 5 najważniejszych trendów w dojrzewającym w Polsce employer brandingu:

Trend 1: Employer branding pod rękę z biznesem

Strategia marki pracodawcy powinna – na stałe – iść pod rękę z biznesem i odpowiadać na jego potrzeby. Jak wynika z tegorocznego Raportu, aż o 10%zwiększyła się liczba pracodawców (do 23%) deklarujących, że posiadają strategię employer brandingową w firmie.

Trend 2: Komunikacja online i wykorzystywane technologie

Komunikacja online marki pracodawcy od lat była jedną z najważniejszych metod komunikacji z kandydatami. Teraz gdy praktycznie nie ma innego sposobu, stała się niekwestionowanym numerem jeden. Organizację będą musiały zdecydować, które projekty czy procesy pozostają już na stałe w świecie online, a które wrócą do komunikacji bezpośredniej lub mieszanej.

Trend 3: Czas na innowacje, usprawnienia i rewizje procesów

Spowolnienie działalności z powodu pandemii zmusza do zrewidowania istniejących w firmach wcześniej procesów. Warto zapytań pracowników, gdzie są konieczne innowacje. Autorki Raportu przekonują także, że warto podjąć wysiłek wprowadzenia obliczeń i KPI różnych działań w firmie, zwłaszcza że z tegorocznego badania wynika, że wciąż niemal 20% firm nie wykorzystuje żadnych wskaźników do monitorowania działań EB, a także nie są liczone korzyści finansowe wynikające z posiadania strategii EB.

Pandemia COVID-19 przypomniała, że w kontekście budowania marki pracodawcy dużo ważniejsze niż działania zewnętrzne są inicjatywy skierowane do pracowników. Myślę, że najbliższy czas pracodawcy powinni poświęcić na ocenę swoich kultur organizacyjnych oraz identyfikację obszarów, które wymagają poprawy. Jednym z największych wyzwań identyfikowanych przez pracodawców jest dziś umiejętność pracy zwinnej. Warto pamiętać, że Agile to sposób myślenia. Wiele organizacji stosuje praktyki Agile, ale kiedy przyjrzymy się poszczególnym organizacjom, okaże się, że nie są one Agile. Co z tego, że korzystają one z dobrych, zwinnych praktyk, wdrażają narzędzia popularne w zespołach agile’owych, ale tak naprawdę nie żyją i nie myślą zgodnie z metodologią Agile? Różnica między robieniem czegoś a życiem w zgodzie z czymś jest ogromna.

Maja Gojtowska, Konsultantka HR, EB i Candidate Experience

Trend 4: Docenianie w pracy na co dzień, także w czasie pracy w hybrydowym modelu

Doceniani chcą być wszyscy pracownicy – niezależnie od wieku i wykonywanej pracy. Pomysły na docenianie w czasie kryzysu mają coraz szersze spektrum: firmy wypłacają pracownikom dodatkowe premie finansowe, chwalą swoich pracowników w różnych formach (np. kręcąc filmy z podziękowaniami za zaangażowanie). Jednym z największych wyzwań w najbliższym czasie wydaje się docenianie i angażowanie pracowników pracujących w trybie zdalnym i/ lub hybrydowym.

Coraz bardziej na znaczeniu zyskuje docenianie zaangażowania i wysiłku, jaki pracownicy wkładają w wykonywaną pracę – to ważne zarówno w spokojnych jak i burzliwych czasach na rynku pracy. W PKN ORLEN cenimy profesjonalizm pracowników i konsekwentnie dbamy o utrzymanie ich zaangażowania na wysokim poziomie. Cieszy mnie to, iż wyniki raportu potwierdzają nasze starania w tym obszarze. Prowadzimy szereg działań „dla ludzi”, aby dawać sygnał pracownikom, że są ważni, dbamy o nich i doceniamy ich wkład. W rezultacie sprzyjamy dzieleniu się pozytywną opinią o firmie. Pracownicy chętnie mówią i chwalą się tym, że pracują w ORLENIE. Ich opinie wzmacniają pozytywne postawy i ułatwiają przyciąganie talentów. Jest to istotne z perspektywy budowania przyjaznej atmosfery i środowiska pracy oraz realizacji innowacyjnych, wyjątkowych w kategoriach skali i prestiżu projektów biznesowych. Wzmacniając to, co już mamy, czyli odpowiedzialnych, zaangażowanych i dumnych z pracy w ORLENIE pracowników uruchomiliśmy program Ambasador marki pracodawcy.

Celem programu jest promowanie marek osobistych pracowników jako profesjonalistów i pośrednio wzmacnianie wizerunku pracodawcy. Program ambasadorski to również promowanie ofert pracy, komunikowanie benefitów i możliwości rozwoju. To budowanie poczucia satysfakcji, dumy i zadowolenia z pracy u jednego z najlepszych pracodawców w Polsce. Zależy nam na wzmacnianiu świadomości naszej oferty, różnorodności specjalizacji zawodowych, wyjątkowych projektów, w których uczestniczą Ambasadorzy. Wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że najlepszymi ambasadorami firmy są jej pracownicy i to właśnie historii przez nich opowiadanych najchętniej słuchamy – są dla nas najbardziej wiarygodne, interesujące i najłatwiej je zapamiętujemy identyfikując z doświadczeniami poszczególnych osób.

Wdrożenie programu ambasadorskiego wpisuje się w realizowaną strategię budowania wizerunku pożądanego pracodawcy. Jesteśmy zadowoleni z ilości zgłoszeń pracowników oraz rekomendacji współpracowników, którzy chętnie nominowali kolegów, którzy w ich ocenie mogliby pełnić rolę Ambasadora. Ambasadorzy m.in. dzielą się swoją wiedzą ekspercką podczas konferencji, paneli eksperckich oraz spotkań i warsztatów ze studentami, stażystami czy nowo zatrudnianymi pracownikami przybliżając im tym samym skalę działalności firmy, wielość specjalizacji biznesowych i technicznych, złożoność projektów i inwestycji o strategicznym znaczeniu dla gospodarki, ale także możliwości rozwoju na różnym etapie kariery w firmie o rozpoznawalnej marce.

Agnieszka Mrówka, Kierownik Zespołu Budowania Marki Pracodawcy, PKN ORLEN

Trend 5: Zrównoważony biznes

Jak pisze w Raporcie Anna Macnar, autorka i szefowa HRM Institute – wielu analityków trendów i trendwatcherów mówi, że ten świat, który znaliśmy, zmieni się i nie wróci do stanu sprzed pandemii.  Przed pandemią kandydaci i pracownicy także zwracali uwagę na to, czy firma wspiera lokalne społeczności i działa w sposób zrównoważony. Wydaje się, że ten temat jest tak ważny, że nie zniknie z powodu zwiększenia się stopy bezrobocia. Firmy, które rewidują sposób prowadzenia swojej działalności,  mogą sprawić, że nowa odsłona działalności będzie bardziej zrównoważona i proekologiczna.

W pandemii Employer Branding nie zwolnił, ale zmienił kierunek i priorytety. Najważniejsza była, i będzie w kolejnym roku, komunikacja wewnętrzna i budowanie zaangażowania pracowników. Już z początkiem roku działania rekrutacyjne zwolniły, a z powodu lockdownu i pracy zdalnej obnażone zostały braki w komunikacji wewnętrznej. Priorytetem firm i liderów stało się utrzymanie relacji i kontaktu z pracownikami, dbałość o ich poczucie bezpieczeństwa. Spodziewaliśmy się zintensyfikowanej komunikacji w firmie, bez niej, traciliśmy motywację i zaangażowanie. (więcej o komunikacji w pandemii tutaj)

Raport potwierdza skupienie firm również na komunikacji w social media. Przez m.in. LinkedIn mogliśmy śledzić, jak firmy mierzą się z nową normalnością. Poznaliśmy prawdziwe oblicza pracodawców, zajrzeliśmy za kulisy marketingu rekrutacyjnego, ponieważ pracownicy dzielili się informacjami o tym co się w ich organizacjach dzieje. Przyjazna atmosfera, stabilność i bezpieczeństwo, przeszły szybkie weryfikacje (employee advocacy w takiej spontanicznej odsłonie to jeden z trendów który wzbudził 2020 rok). To co mnie martwi to nadal niska uwaga pracodawców w kierunku procesu offboardingu. Proces rozstania z pracownikami to moment, w którym marka może wiele zyskać, ale i wiele stracić. Dlatego warto o niego zadbać.

Paulina Mazur, Konsultantka HR i EB

Więcej wniosków z badania, komentarze ekspertów branżowych oraz z firm Lidl Polska, Capgemini Polska, Netguru, PZU  oraz link do pobrania całego Raportu Employer Branding w Polsce 2020 znajdziesz tutaj: CZYTAJ WIĘCEJ

 

Joanna Makolus

Za nami inauguracja Dream Employer

debata DE inauguracja

Idea stojąca za tą inicjatywą to z jednej strony konkurs wyłaniający najlepszych pracodawców, bez względu na wielkość czy sektor, w którym działa firma, z drugiej – stworzenie platformy wymiany wiedzy i doświadczeń z zakresu relacji wewnątrz organizacji, przywództwa czy employer brandingu, grupującej i angażującej ekspertów, praktyków i badaczy tych obszarów.

Zarządzanie firmą to przede wszystkim zarządzanie ludźmi. Począwszy od komunikacji celów, strategii i indywidualnych zadań, po motywowanie, wspieranie w rozwoju i tworzenie przyjaznego środowiska pracy. W dzisiejszych czasach – skrótowo określanych VUCA, czyli pełnych zmian, niepewności, kompleksowości – młode pokolenie formułuje wobec pracodawców zupełnie nowe oczekiwania. Cieszę się, że projekt Dream Employer nie tylko będzie promował ten wątek, ale jednocześnie merytorycznie go pogłębi, pokazując perspektywę zarówno pracodawcy, jak i pracownika, dając nam wszystkim wskazówki, co do dalszych działań.

Agnieszka Sora, Dyrektor Zarządzająca GfK Polonia, członkini Rady Programowej programu Dream Employer

Projekt zakłada, że pierwsza edycja potrwa od sierpnia tego roku do marca 2021 roku. Zwieńczeniem będzie ogłoszenie laureatów konkursu; cały ten czas jednak będzie obfitować w szereg wydarzeń merytorycznych otwartych dla chętnych – dzięki transmisjom online i udostępnianiu materiałów wideo na stronach DreamEmployer.pl oraz Brief.pl.

Wydarzeniem inaugurującym była debata otwarta uroczyście przez Grzegorza Kiszluka (redaktora naczelnego Brief.pl), którą zorganizowano w przestrzeniach District Hall w Cambridge Innovation Center Warsaw, przy ul. Chmielnej w Warszawie. Hybrydowy model tego eventu pozwolił uczestnikom dyskusji spotkać się ze sobą w jednym miejscu, wraz z ograniczoną liczbą widzów. Każdy zaś mógł obejrzeć wydarzenie na żywo, dzięki transmisji online.

Na rynku pracy mamy reprezentantów czterech pokoleń. Różnią się oczekiwaniami i przyzwyczajeniami, ale łączą ich motywacje i cele. W projekcie Dream Employer będziemy definiować rozwiązania łączące pokolenia. Ponad 80% pracodawców dostrzega korzyści płynące ze współpracy międzypokoleniowej, ale nie wszyscy wiedzą jak przyciągnąć i zaangażować Zetki, Millenialsów, Iksy czy Bejbi Boomersów. Będziemy promować dobre praktyki i rozpowszechniać sprawdzone metody, tak aby pracodawcy mogli korzystać z potencjału wszystkich pokoleń.

Paulina Mazur, konsultantka EB, ekspertka ds. różnorodności, członkini Rady Programowej programu Dream Employer

Dyskusję o nowych relacjach na linii pracodawca – pracownik przeprowadzono w dwóch godzinnych sesjach. W pierwszej wzięły udział: Karolina Karwowska, Paulina Mazur i Jolanta Piątkowska, a dyskusja dotyczyła takich obszarów jak różnice pokoleniowe wśród pracowników oraz tego jak bardzo relacje wewnątrz organizacji zmieniły się pod wpływem pandemii koronawirusa i lockdownu. W drugiej debacie – o jakości relacji, istocie dialogu między liderem a pracownikiem, przepływie informacji czy sprzyjającej rozwojowi kulturze organizacyjnej – rozmawiali: Monika Domańska, Adrian Martinez, Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska i Maciej Hassa.

OBEJRZYJ NAGRANIE Z DEBATY INAUGURACYJNEJ DREAM EMPLOYER 

Pandemia pokazała, że praca zdalna jest możliwa nawet w przypadku tych stanowisk czy firm, które do tej pory nie brały pod uwagę takiej opcji. Jednocześnie pokazała też, że wyłącznie praca zdalna przez bardzo długi czas może być męcząca i frustrująca dla dużej ilości osób, które potrzebują więcej bodźców społecznych. Dlatego najbardziej efektywnym modelem pracy będzie praca hybrydowa. To pozwoli nam wykorzystać atuty obu tych modeli.

Beata Rzepka, Ekspert ds. rozwoju w Santander Bank Polska

Ostatnio pomagałam w procesie podejmowania decyzji – jak przygotować firmę do zmiany, ale też jak najszybciej zaimplementować ludzi do nowych realiów. W kontekście dzisiejszego tematu, czyli idealnego pracodawcy myślę, że szalenie istotne z punktu widzenia pracownika są komunikacja, obiektywizm oraz praca nad kulturą organizacyjną.

Marta Chalimoniuk-Nowak, Ekspert ds strategii Business Center Club

Pierwszy tydzień działań związanych ze startem programu Dream Employer uzupełniły bezpłatne webinary dostępne na żywo, online. Codziennie, od wtorku do piątku, w godzinnych dyskusjach wymieniali się opiniami i doświadczeniami praktycy i eksperci z zakresu HR, employer brandingu, relacji wewnątrz organizacji i przywództwa. W pierwszym z webinarów dyskutowano o dobrych miejscach pracy bez względu na wielkość i możliwości firmy. O znaczeniu dobrostanu we współczesnych firmach dyskutowały Karolina Karwowska, Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska, Karolina Ignyś i Jolanta Piątkowska. Dobre praktyki employer brandingowe omawiali Tomasz Graszewicz i Adrian Martinez. Z kolei o budowaniu dobrych relacji w organizacji rozmawiali Monika Domańska i Adam Mamok.

Grupa ORLEN wyróżnia się m.in. ogromnymi możliwościami, jakie oferuje. Pracując u nas można zdobywać unikatowe doświadczenie, a także uczestniczyć w realizacji innowacyjnych projektów zarówno w kraju, jak i środowisku międzynarodowym.

Cechuje nas wszechstronność i innowacyjność, jednocześnie stawiamy przy tym duży nacisk na rozwój naszych pracowników. To właśnie swoimi dobrymi praktykami i standardami chcielibyśmy dzielić się podczas tego programu.
 

Edyta Wątor, Dyrektor Biura Zarządzania Kompetencjami i Rozwojem Pracowników PKN ORLEN

Program wspierają partnerzy: GFK, PKN ORLEN, Wedel, Krajowa Izba Gospodarcza, Centrum Kreatywności Targowa, Made in PR.

Partnerami debaty inauguracyjnej byli: District Hall w Cambridge Innovations Center Warsaw, Venture Cafe Warsaw oraz wydawnictwo OnePress.

Program został objęty patronatem przez Gazetę MSP i Chillizet.

Nagrania z webinarów będą publikowane na stronach Brief.pl i DreamEmployer.pl, można je także znaleźć na kanałach społecznościowych BRIEF.

partnerzy DE

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Małe jest piękne, czyli o tym jak tworzyć świetne miejsca pracy nie mając wielkich budżetów

webinar DE 1 relacja

Maciej Hassa, prelegent i członek Rady Programowej Dream employer wymienia najważniejsze wnioski z webinarium:

  • Wizerunku dobrego pracodawcy nie zbudujesz na fałszu. Liczy się tylko prawda. Jedyne co możesz stracić, nie próbując przypodobać się wszystkim, to mniejsze zainteresowanie Twoją marką pracodawcy. Naprawdę jednak wystarczy mniej dobrych i dopasowanych kandydatów, niż dużo słabych.
  • Zastanów się, jak traktujesz ludzi, do czego są Ci potrzebni, jak i czy chcesz dzielić się z nimi zyskiem, jak ich nagrodzisz, jak ich ocenisz, jak się komunikujesz i jakie zachowania będą akceptowalne, a jakie nie. Mów o tym od początku. Startuj z wizją, końca.
  • Benchmarkuj się – porównuj i staraj się wyróżnić. Mogą to być nawet małe rzeczy, które wydają się być dla Ciebie oczywiste.
  • Staraj się zrobić nawet mini pozycjonowanie marki pracodawcy – musi być charakterystyczne, prawdziwe i atrakcyjne.
  • Korzystaj z darmowych usług online, bądź aktywny na social media, targetuj działania reklamowe. Pamiętaj nie ilość, a jakość.

OBEJRZYJ WEBINAR MAŁE JEST PIĘKNE, CZYLI O TYM JAK TWORZYĆ ŚWIETNE MIEJSCA PRACY 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Dzielimy się wiedzą i doświadczeniem. Bezpłatne webinaria dla pracodawców w programie Dream Employer

webinaria dream employer

Inauguracja I edycji programu Dream Employer odbędzie się w District Hall w Cambridge Innovation Center Warsaw, będzie także transmitowana online. W debacie wezmą z udział eksperci – członkowie i członkinie Rady Programowej. Na kolejne cztery dni, 11-14 sierpnia, zaplanowaliśmy webinaria, które nawiązują tematycznie do kategorii oceny stanu faktycznego w organizacji w konkursie Dream Employer.

Trzy kluczowe kategorie obejmują:

  1. Kultura i wartości firmy (misja, wizja, cele strategiczne organizacji).
  2. Przywództwo i rozwój pracowników (angażowanie i motywowanie pracowników oraz ich docenianie i nagradzanie, jakość komunikacji i informacji zwrotnej, programy rozwoju i ścieżki kariery, możliwości rozwoju kompetencji i doświadczeń).
  3. Dobrostan pracowniczy (well-being i work-life balance, stan fizyczny, psychiczny, społeczny i duchowy zatrudnionych, jakość benefitów pozapracowniczych, etyka i wartości w praktyce, praca zespołowa, wolontariat itd.).

 

dream employer webinaria

 

📣 Podczas naszych webinarów, które będą kontynuacją inauguracji programu Dream Employer będziemy mieli do rozdania kilka ciekawych książek ❗❗❗

👉 „Lepszy pracodawca. Jak autentyczny employer branding zmienia biznes, rynek pracy i ludzi” Zyty Machnickiej

👉 „Efekt piaskownicy. Jak szefować żeby roboty nie zabrały ci roboty” Magdaleny Kieferling

👉 „Zakamarki marki. Rzeczy, o których mogłeś nie wiedzieć, zapomnieć lub pominąć podczas budowania swojej marki” Pawła Tkaczyka

Zachęcamy do aktywnego udziału w tych webinarach, ponieważ książki zostaną rozdane wśród najaktywniejszych uczestników i zadecydują o tym prowadzący! 🙌

W konkursie mogą wziąć udział tylko osoby zarejestrowane na dany webinar!

 

11 sierpnia 2020, 11:00

Małe jest piękne, czyli o tym jak tworzyć świetnie miejsca pracy nie mając wielkich budżetów

Prowadzący:

👉 Patryk Adamczyk – partner zarządzający Be About
👉 Maciej Hassa – partner strategiczny Be About, dyrektor zarządzający Jobflow

Na pewno widzieliście zacne kampanie employer brandingowe międzynarodowych i dużych polskich firm. Wykorzystują różne kanały dotarcia. Często towarzyszą im produkcje video, kosztujące kilkaset tysięcy złotych. Widać, że pracował nad nimi sztab ludzi. Pojawia się wtedy pytanie: z czym ja mogę wyjść na rynek, nie mogąc nawet marzyć o takim rozmachu? Podczas webinaru staramy się przyjść z pomocą i odpowiedzieć jak mali i średni przedsiębiorcy, start-up’y mogą się wyróżnić. Bez budżetów, ale z pomysłem.

O czym?
Mali i średni pracodawcy też mogą być dobrymi pracodawcami! Czyli employer branding z małymi budżetami

Dlaczego?
Chcemy podsunąć narzędzia i pomysły na employer branding pracodawcom z sektora małych i średnich firm.

Dla kogo?
Przede wszystkim pracodawcy z sektora Małych i średnich firm, ale również i większe organizacje, szczególnie te nieposiadające marki produktowej.

Co zyskasz?
Wiedzę i pomysły pozwalające zabrać się za wdrożenie employer brandingu do Twojej firmy, ale i inspiracje jak zrobić to dobrze i

PRZEBIEG SPOTKANIA:

1. Jak przygotować pomysł na działania employer brandingowe Twojej firmy?
2. Gdzie szukać pomysłu na Twój employer branding?
3. Jakie kanały wykorzystać do promowania Twojej marki pracodawcy?
4. Kogo zaangażować i jak i mierzyć efekty działań?

ZAPISUJĘ SIĘ

 

12 sierpnia 2020, 11:00

Dobrostan (well-being) i jego rola we współczesnych organizacjach

Prowadzące:

👉 Karolina Karwowska – wieloletnia liderka i szefowa, ekspertka budowania angażujących miejsc pracy.
👉 Jolanta Piątkowska – wieloletnia menedżerka, coach biznesowy, wykładowczyni na CDV.
👉 Agnieszka Zawadzka -Jabłonowska, wykładowczyni Akademii Leona Koźmińskiego, autorka nowego modelu dobrostanu pracownika.
👉 Karolina Ignyś – Head of People & Culture Miinto Poland at Miinto Group

Podczas spotkania postaramy się dać odpowiedź na najważniejsze pytania dotyczące szeroko rozumianego dobrostanu czy well-beingu. Pokażemy Ci ujęcia dobrostanu bazujące na najnowszej wiedzy naukowej, dobrych praktykach organizacji oraz na doświadczeniach ekspertów. Udowodnimy, że budowanie kultury well-being w organizacjach jest sposobem na przyciąganie talentów, angażowanie pracowników oraz ich efektywność. Dobrostan jest odpowiedzią na zmiany, jakie zachodzą w naszym świecie, na oczekiwania wszystkich pokoleń. Wreszcie dobrostan może stać się jednym z najlepszych przepisów na budowanie dobrego miejsca pracy i spełnianie oczekiwań młodych pokoleń.

PRZEBIEG SPOTKANIA:

1. Czym jest dobrostan w ujęciu indywidualnym i organizacyjnym? Dlaczego jest tak istotny dziś?
2. Naukowe ujęcia dobrostanu – pozytywny kapitał psychologiczny i jego związek z efektywnością i dobrostanem.
3. Czy dobrostan pracowników wystarczy do stworzenia dobrego miejsca pracy? W jaki sposób wykorzystać dobrostan do zbudowania angażującej organizacji?
4. Tworzenie kultury dobrostanu w organizacji jako element strategii organizacji.
5. Przykłady budowania dobrostanu w organizacjach.

ZAPISUJĘ SIĘ

13 sierpnia 2020, 11:00

Jak budować dobre relacje wewnątrz organizacji za pomocą komunikacji i doświadczeń?

Prowadzący:

👉 Monika Domańska, partner zarządzający w Made in PR, członkini rady programowej Dream Employer
👉 Adam Mamok – prezes Grupy Essilor na Polskę, Litwę, Łotwę i Estonię

Na sprawność, a więc i efektywność biznesową firmy, wpływa jakość relacji – na wielu poziomach i różnorodnych obszarach. Między menedżerem a podległymi pracownikami, między członkami zarządu, między pracownikami wspólnego działu czy zespołu, ale też np. z dostawcami, współpracownikami, klientami. Najistotniejsza jest odpowiedź: jakiego rodzaju powinny to być relacje oraz jak je zbudować i utrzymać? Narzędzia im służące czy forma komunikacji – okazują się rzeczą ważną, lecz wtórną w stosunku do jakości relacji. Brak właściwych i autentycznych relacji to powszechny, choć zwykle nieuświadomiony problem w organizacjach. Wpływa bezpośrednio na wartości i kulturę organizacyjną, poziom zaangażowania ludzi, jakość oferty i jej efektywność, a nawet – reputację marki.

PRZEBIEG SPOTKANIA:

1. Czym są dobre relacje w firmie i kogo dotyczą?
2. Jak zdiagnozować stan faktyczny i wyciągnąć właściwe wnioski?
3. Na czym powinny się opierać relacje wewnątrz organizacji?
4. W jaki sposób rozpocząć budowanie właściwych relacji?
5. Efekty zbudowania szczerych i odpowiednich relacji w biznesie.

ZAPISUJĘ SIĘ

14 sierpnia 2020, 11:00

100 pytań do kampanii employer brandingowych

➡️ Masz pytania dotyczące tworzenia kampanii employer brandingowych?
➡️ Chciałbyś wiedzieć jakie strategie stoją za najciekawszymi realizacjami?
➡️ A może nie wiesz od czego zacząć?

Wszystko, co chcesz wiedzieć, a boisz się zapytać.

Już 14 sierpnia na wszystkie Twoje pytania odpowiedzą nasi eksperci, Tomasz Graszewicz i Adrian Martinez. Zero teorii, sama praktyka poparta ciekawymi realizacjami.

Pytania można wpisywać w komentarzu lub przesłać je bezpośrednio do organizatorów. Do zobaczenia (i usłyszenia)!

ZAPISUJĘ SIĘ!

 

partnerzy DE

Anita Florek

Rusza I edycja Dream Employer

inauguracja dream employer

Już 10 sierpnia oficjalnie rozpocznie się I edycja Dream Employer, konkursu adresowanego do pracodawców. Tego dnia w przestrzeniach District Hall w Cambridge Innovation Center Warsaw odbędzie się transmitowana na żywo online debata z udziałem ekspertów – członków Rady Programowej. Kolejne webinaria zaplanowano na kolejne cztery dni, 11-14 sierpnia (szczegółowa agenda – poniżej).

Inicjatorem przedsięwzięcia pod nazwą Dream Employer jest BRIEF, wydawca Brief.pl, portalu o tematyce biznesowej i marketingowej. Osią projektu jest konkurs adresowany do wszystkich pracodawców, ale towarzyszyć mu będą liczne wydarzenia – aż do wyłonienia laureatów wiosną 2021 roku.

Konkurs i cały program Dream Employer ma być najbardziej aktualną odpowiedzią na potrzeby rynku, na nowo definiując pojęcie „wymarzonego pracodawcy”. W tym sensie, w centrum zainteresowania organizatorów Dream Employer pozostaje kultura organizacyjna oraz jakość przywództwa uwzględniająca obie perspektywy – pracodawcy i pracownika, a także bierze pod uwagę spójność wartości i świadomość wspólnych celów. W ramach konkursu badaniem obejmowani będą i liderzy firm, i zatrudnieni przez nie ludzie.

Dream Employer jest pomyślany jako niezależny konkurs, w którym organizacje ocenianie są w szeregu kontekstów. Koncept został wypracowany przez radę programową; w jej skład wchodzą liderzy firm oraz eksperci i praktycy w zakresie HR, komunikacji wewnętrznej czy budowania wizerunku pracodawcy: Grzegorz Kiszluk (przewodniczący), Agnieszka Sora, Monika Domańska, Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska, Adrian Martinez, Joanna Piątkowska, Paulina Mazur, Maja Gojtowska, Karolina Karwowska, Maciej Hassa i Tomasz Graszewicz.

Badania i analiza stanu faktycznego w organizacji obejmować będzie trzy kluczowe kategorie:

  1. Kultura i wartości firmy (misja, wizja, cele strategiczne organizacji).
  2. Przywództwo i rozwój pracowników (angażowanie i motywowanie pracowników oraz ich docenianie i nagradzanie, jakość komunikacji i informacji zwrotnej, programy rozwoju i ścieżki kariery, możliwości rozwoju kompetencji i doświadczeń).
  3. Dobrostan pracowniczy (well-being i work-life balance, stan fizyczny, psychiczny, społeczny i duchowy zatrudnionych, jakość benefitów pozapracowniczych, etyka i wartości w praktyce, praca zespołowa, wolontariat itd.).

Szereg czynników zewnętrznych wpływa dziś na standardy pracy i oczekiwania pracowników, a także na efektywność procesów w organizacji. Kluczowe jest to, czy osiąga się wspólne cele w organizacji, czy istnieje faktyczny dialog, dobre relacje, jakość kultury organizacyjnej itd. Sposób osiągania tych celów, na przykład przez wybór konkretnych narzędzi, wydaje się wtórny, powinien uwzględniać charakter, specyfikę firmy i ludzi w niej zatrudnionych. Konkurs Dream Employer jest tak pomyślany, aby uwzględniał wszystkie najważniejsze potrzeby organizacji bez względu na sektor rynku czy wielkość. Doskonale sprawdzi się zatem nie tylko w odniesieniu do korporacji, lecz również małych i średnich firm.

Monika Domańska, członkini rady programowej Dream Employer, managing partner w agencji Made in PR

Obecne czasy weryfikują dobrych pracodawców bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Oprócz mocnej, autentycznej kultury organizacji liczy się atmosfera, bezpieczeństwo, wartości oraz to w jaki sposób przyciągamy, angażujemy i utrzymujemy pracowników w naszych firmach. Różnorodność wieku, płci, kompetencji i doświadczenia stawia przed wieloma organizacjami spore wyzwania, ale daje również ogromne szanse na budowanie miejsc pracy, do których będziemy przyciągać talenty. Dream Employer jako nowa i wyjątkowa inicjatywa, będzie promować tych pracodawców, którzy z różnorodności uczynili swoją przewagę konkurencyjną i mogą podzielić się dobrymi praktykami jak budować angażujące miejsce pracy i stawiać pracowników w centrum uwagi.

Karolina Karwowska, wieloletnia liderka, ekspert budowania angażujących organizacji, członkini Rady Programowej

Całoroczny program wspierają merytorycznie partnerów, przewidziana też została współpraca z uczelniami i studentami.

Program wspierają partnerzy: GFK, PKN ORLEN, Wedel, Krajowa Izba Gospodarcza, Centrum Kreatywności Targowa, Made in PR.

Partnerami Inauguracji są: District Hall w Cambridge Innovations Center Warsaw, Venture Cafe Warsaw oraz wydawnictwo OnePress.

Program został objęty patronatem przez Gazetę MSP i Chillizet.

Więcej: www.dreamemployer.pl


Agenda debaty inauguracyjnej i serii webinariów:

DEBATA: Nowa rzeczywistość w relacjach pracodawca-pracownik. Czego oczekują pracownicy i co mogą zrobić pracodawcy, by tworzyć angażujące organizacje?

Będziemy rozmawiali o tym:

➡️  jak pandemia przyspieszyła zmiany w organizacji miejsc pracy?

➡️  jak szybko zmieniły się oczekiwania pracowników różnych pokoleń, zwłaszcza w zakresie poczucia bezpieczeństwa i well-being’u?

➡️  jak w nowych warunkach tworzyć angażujące środowisko pracy

➡️  przed jakimi wyzwaniami stoją pracodawcy wobec pracy zdalnej/rozproszonej zespołów wielopokoleniowych?

Debatę poprowadzi: Paweł Zawadzki, autor serii podcastów #dreamemployer, z agencji Większe Logo.

W debacie udział wezmą eksperci:

👉 Paulina Mazur
👉 Adrian Martinez
👉 Karolina Karwowska
👉 Monika Domańska
👉 Jolanta Piątkowska
👉 Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska
👉 Maciej Hassa

Gości powita redaktor naczelny Brief.pl Grzegorz Kiszluk.

Spotkanie odbędzie się w formie hybrydowej. Ze względu na ograniczenia epidemiologiczne w wydarzeniu można uczestniczyć osobiście (ograniczona liczba miejsc) lub zdalnie. Serdecznie zapraszamy do rejestracji na debatę i webinaria inaugurujące program Dream Employer.


Plan webinarów:

  • Małe jest piękne, czyli o tym jak tworzyć świetnie miejsca pracy nie mając wielkich budżetów. ZAPISUJĘ SIĘ
  • Dobrostan (well-being) i jego rola we współczesnych organizacjach. ZAPISUJĘ SIĘ
  • Jak budować dobre relacje wewnątrz organizacji za pomocą komunikacji i doświadczeń? ZAPISUJĘ SIĘ
  • 100 pytań do kampanii employer brandingowych.  ZAPISUJĘ SIĘ

partnerzy DE

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Patryk Adamczyk partnerem zarządzającym nową agencją hybrydową Be About. Maciej Hassa partnerem strategicznym

Patryk Adamczyk i Maciej Hassa

Agencja oferuje swoim klientom usługi z obszaru budowania marki pracodawcy zarówno strategicznego, jak i wykonawczego, marketingu, komunikacji, PRu, badań, eventów, zakupu mediów, wsparcia w rekrutacji oraz współpracy z influencerami i personal brandingu. Każdy z tych obszarów będzie wspierany przez Partnera Hybrydowego – Piotra Grządziela (CEO MagnaTalenta), Karinę Hertel (COO BrandLift), Julię Izmałkową (założycielka IZMALKOWA), Janusza Lutka (CEO Different Media) i Katarzynę Życińską (CEO 38Group).

Partnerzy Hybrydowi Be About _ Hybrid Agency
fot. Be About

Hybryda oznacza doskonałe połączenie kompetencji partnerów i zakresu ich działań

Hybryda to pierwsze i jedyne na rynku, doskonałe połączenie kompetencji partnerów tworzących Be About, dające niesamowite efekty. Sukces każdego projektu zależy od kompetencji i synergii ludzi, którzy go tworzą, dlatego, aby efektywnie wspierać klientów w codziennym wzroście biznesu i realizować wyjątkowe kampanie oraz wydarzenia, stworzyliśmy pierwszą w Polsce hybrydową agencję. Energia naszego zespołu i partnerów oraz doświadczenie gwarantują merytoryczną, transparentną i kompleksową współpracę.

Patryk Adamczyk, partner zarządzający nowej agencji

Wiemy, że szczególnie dzisiaj działania pracodawców są połączeniem takich obszarów jak employer branding, marketing i PR – a w tym komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, rekrutacji, benefitów, programów rozwojowych, CSR, eventów i projektów technologicznych. Wszystko to, przy wykorzystaniu kanałów online i offline. Właśnie tą wiedzą i tym doświadczeniem będziemy dzielić się z naszymi klientami.

Maciej Hassa, partner strategiczny firmy

Patryk Adamczyk i Maciej Hassa byli wcześniej związani z Grupą Absolvent

Patryk Adamczyk w ostatnim czasie był dyrektorem projektów strategicznych, a następnie dyrektorem marketingu i obsługi klienta w Grupie Absolvent odpowiedzialnym za współpracę z firmami z listy TOP 500 najlepszych marek w Polsce w obszarze employer brandingu oraz strategię i marketing Absolvent Talent Days – największych targów pracy i praktyk w Polsce. W poprzednich latach był związany m.in. z Johnson & Johnson, gdzie pracował przy projektach budowania wizerunku i komunikacji portfolio w Europie Środkowo-Wschodniej, a następnie z Ringier Axel Springer Polska, jako brand manager segmentu video w Onet, gdzie odpowiadał za tworzenie i realizację strategii marketingowych m.in. dla programów Jarosława Kuźniara, Tomasza Lisa, Pauliny Młynarskiej oraz transmisji live z Open’er Festival w Gdyni.

Maciej Hassa w ostatnich latach był również związany z Grupą Absolvent, gdzie w roli dyrektora zarządzającego Absolvent Consulting stworzył kilkunastoosobowy zespół specjalizujący się w doradztwie strategicznym w obszarze employer brandingu i HR. Obecnie jest także dyrektorem zarządzającym Jobflow, mobilnej, społecznościowej aplikacji rekrutacyjnej. Wcześniej, Maciej Hassa pracował m.in. w Banku Zachodnim WBK (Santander) oraz przez blisko 9 lat w Grupie PZU, gdzie jako manager zespołu employer brandingu i młodych talentów, odpowiadał za komunikację wewnętrzną, eventy i markę pracodawcy.


Źródło: informacja prasowa Be About 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF