W kryzysie i w panice – o weryfikacji kompetencji managerów i problemach komunikacyjnych

pandemia kompetencje managerów komunikacja

Wiele firm i kadry managerskiej, kierującej zespołami, stanęło przez mnóstwem wyzwań w nowej sytuacji zagrożenia pandemią. Niektórzy już stracili 100 proc. przychodów (nie tylko w branży turystycznej), muszą komunikować pracownikom nie tylko o problemach i przestojach, ale niestety coraz częściej o zwolnieniach czy zawieszeniu współpracy – do nie wiadomo kiedy. Także wiele osób współpracujących z agencjami marketingowymi stanęła przed problemem braku przychodów z braku zleceń i wycofywaniu się klientów z deklarowanych budżetów marketingowych, co szczególnie dotkliwie odczuwają również media.

W tak nagłej i niezwykle trudnej sytuacji umiejętności komunikacji i wsparcia emocjonalnego tych osób, które „zostały na pokładzie” są niezwykle trudne. W zasadzie nie wiadomo, kto ma komunikować o sytuacji w firmie (HR, zarząd, dział marketingu w ramach PR wewnętrznego w imieniu firmy? czy może sam prezes?) i jak ma to robić. W efekcie pracownicy w niejednej firmie dostali w pierwszym etapie przyhamowania działań zalew maili informacyjnych – od wszystkich. Czasem były straszące (perspektywą zamknięcia firmy, co od razu zniechęca do realizacji jakichkolwiek zadań) czasem nadmiernie i zbyt często uspokajające (co też może rodzić obawy, że jest już tak fatalnie, że wszyscy ciągle muszą uspokajać). Przy zalewie mailingu kolejne – może ważniejsze komunikaty – nie są już otwierane i czytane. Szczególnie te o zachowaniu bezpieczeństwa i pilnowaniu zaleceń, które postrzegane są jako nudne i powtarzające się oficjałki.

W pierwszej fazie wszyscy mieli etap ogromnego zaskoczenia nagłą sytuacją, wstrzymaniem świadczenia usług, produkcji itp., co w każdej firmie rodziło i wciąż rodzi ogrom frustracji i złych emocji, wzmocnionych komentarzami i domniemaniami współpracowników, z kolejną dawką emocji przekazywanych w firmie, w mailach, przez telefon czy komunikatory, co jedynie potęguje chaos, sytuację niepewności i szybko podnosi poziom frustracji i ogólnej demotywacji do pracy.

A to wszystko nie sprzyja ani współpracy w zespołach ani mobilizacji do pracy. Czy nawet skupieniu się na najdrobniejszych zadaniach bieżących. Na etapie wyparcia i zaprzeczania, że tak trudna sytuacja dotyka także nas, czego byśmy się nie spodziewali (np. planując na ten rok inwestycje w firmie czy rozwój, nawet własnej kariery) przestajemy być racjonalni, a stres przejmuje nas umysł (przy okazji pamiętajmy, że kortyzol jest zabójczy dla neuronów).

Z sytuacją nie radzą sobie ani pracownicy ani szefowie. Przecież ogromnie wielu managerów nie ma wysokich kompetencji w zarządzaniu emocjami, swoimi, a co dopiero zespołu, co w tej wysoce stresogennej sytuacji nie pomaga, a powoduje jedynie dolanie przysłowiowej oliwy do ognia i eskalowanie emocji u wszystkich podwładnych, którzy zaczynają panikować – przez co ani nie rozumieją poleceń, nie są w stanie koncentrować się na codziennych zadaniach ani zmotywować się, do czegokolwiek. Predyspozycje osobowe kadry zarządzającej i umiejętność opanowania, podejmowania racjonalnych decyzji i wspierania ludzi w spokoju nie są dane wszystkim, o czym z doświadczenia wie każdy z nas.

Gdy firma nie została zamknięta, a team pracuje w ramach home office koniecznością jest dbałość o sprawne bieżące komunikowanie potrzeb, celów (tygodniowych, z niemożności planowania) i zadań oraz wspieranie ludzi, czego niestety wiele osób nie potrafi, a wręcz unika kontaktów, nie chcąc konfrontować się z zalewem pytań i obaw podwładnych, woląc domyślać się, co myślą czy czują niż to zweryfikować. Także tych podwładnych pracujących na umowach krótkookresowych (kończących się lada moment) czy tych, którym skończył się czas na płatnym urlopie i nie mają na dziś innej oferty od szefa niż przejście na urlop bezpłatny. Rozwija się brak nadziei, z czasem pustka i marazm, a to niczemu kreatywnemu i innowacyjnemu nie sprzyja.

Mało kto jednak w tak trudnym czasie zachowuje wysoki poziom kreatywności zawodowej, do czego zachęcają nas z ekranów laptopów i tabletów liczni coachowie, szczególnie, gdy ciężko (w niektórych zawodach i sytuacjach zawodowych) znaleźć na teraz pomysł na przetrwanie, zarobienie środków, by uiścić opłaty (za wynajem mieszkania, leasing, wieloletni kredyt czy alimenty). Gdy na żadnym szczeblu w organizacji nie sposób planować czegokolwiek – otwarcia granic i przywrócenia sprzedaży na eksport, uruchomienia zleceń, otrzymania zaległych wpływów, kontynuowania współpracy z dotychczasowymi odbiorcami, którzy zamknęli działalność na głucho itp.
Do tego od rana do wieczora jesteśmy bombardowani zalewem ofert – każdy próbuje zarobić w tych trudnych dniach, co tylko wprowadza w dodatkową irytację przy braku środków na spokojne przetrwanie.

Na webinarach dowiadujemy się, że musimy się wykazywać odwagą w próbowaniu, znaleźć chęć do eksperymentowania. Jedni nie mają szans się do tego zmobilizować bez wsparcia psychoterapeutów, inni zaczynają szukać po omacku, co jest tym trudniejsze im mniej konkretne plany rozwoju mieliśmy, a z pozycji większej firmy – nie było procedur na kryzysowe sytuacje.

Wiele osób nie chce ponadto zaakceptować nowych realiów, np. handlowcy czy marketerzy nie potrafią dostosować się do pracy na rzecz nowej branży, nie czując jej i pragnąć się rozwijać w dotychczas wybranej. Takie osoby trudno przekonać do samorozwoju w nowym obszarze – do samodoskonalenia w ramach home office najłatwiej zachęcić tych, którzy mają najbardziej stabilną sytuację zawodową i czują się niezbędni, wciąż potrzebni. Miewają z tym problem osoby z działów marketingu, które w wielu firmach są postrzegane jako zbędne, gdy nie realizują prac na rzecz wsparcia handlu, employer brandingu itp., a także np. rekruterzy.

Od trzech tygodni social media są zalewne ofertą mniej i bardziej profesjonalnych webinariów z poradami prawnymi, wsparciem psychologicznym dla osób pracujących zdalnie, dla firm podejmujących obecnie radykalne decyzje walcząc o utrzymanie się kolejny miesiąc na rynku. O ile w pierwszych dwóch tygodniach nie brakowało doradztwa w stylu – nie masz możliwości skupienia się w domu, pełnym dzieci i zwierząt dopominających się o uwagę, zrób biuro coworkingowe u sąsiada, o tyle dziś coraz częściej pilnujemy dystansu i unikamy odwiedzania kogokolwiek.

Wiele porad jest jednak stricte podręcznikowych – nie zakłada frustracji i problemów w sferze psyche u osób realizujących pracę w ramach home office od 3-4 tygodni, gdzie izolacja społeczna działa depresyjnie bądź rodzina w małym mieszkaniu, mająca się na oczach 24h irytuje do granic wytrzymałości. Poczucie wspólnoty ze współpracownikami bywa tu niezwykle pomocne, o co też warto odgórnie zadbać. Samo wydanie polecenia skup się, masz deadline do 16ej itp. w niczym nie pomaga.

Wiele osób w sytuacji pracy w ramach home office ma zasadne poczucie odcięcia od wielu informacji, z braku przepływu w nowym trybie pracy, a jeśli część osób pracuje nadal w firmie dochodzi do prób wykorzystania tej sytuacji kosztem współpracowników wirtualnych, zapunktowania przed szefem tym, że ma się informacje z pierwszej ręki, bez chęci dzielenia się nimi z kimkolwiek dalej. Trudna sytuacja wyzwala w ludziach instynkt przetrwania, czasem najgorsza natura dochodzi do głosu i daje upust. Managerowie powinni być szczególnie czujni i umieć wyłapywać takie zachowania i nastroje, o co trudno, gdy wszyscy pracują w domach i przepływ informacji jest niekontrolowany.

Jako szefowie musimy zawsze pamiętać o tym, by codziennie wspierać podwładnych, dbać o sprawne komunikowanie celów dziennych i tygodniowych, studzić emocje i dawać nadzieję, także tym najbardziej spanikowanym. By umieć, mimo wszystko, znaleźć pozytywy w tej sytuacji, jakiekolwiek, bo większość problemów daje potencjał na nowe otwarcie.

Tak jak pociesza dziś fakt, że tracą na znaczeniu celebryci i wreszcie doszła do głosu wiedza i autorytety. Czy to już nadeszły czasy weryfikujące samozwańczych ekspertów i doceniające fachowców, potrafiących rozwiązywać konstruktywnie problemy i dający konkretne wsparcie w dzisiejszych realiach? Tego sobie zawodowo życzmy, by nie walczyć więcej z populizmem i bylejakością.

Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.

Marta Chalimoniuk-Nowak

Czwartkowy kącik | odc. 9 | Gdy wskaźniki rządzą czyli o pułapkach rozliczania efektywności pracowników

wskaźniki rządzą pułapki rozliczania efektywności pracowników Marta CHalimoniuk-Nowak 1

Nie tylko w największych korporacjach rozwija się presja na ocenianie pracy każdego pracownika wskaźnikami efektywności. To oczywiście istotne, by zarządzać ludźmi i projektami w sposób mierzalny, jednak nie zawsze oznacza to, że managerowie, stosujący owe mierniki, potrafią zarządzać przez cele i wiedzą, jak je osiągać.

Zarówno w firmach usługowych, jak i produkcyjnych, gdzie jest kilka działów, a praca osób z jednego zależy od kolegów z innego – czy choćby od sprawnego przepływu informacji – może się szybko okazać, że presja comiesięcznego i cokwartalnego rozliczania wskaźnikami to źródło ogromnych frustracji i waśni w firmie, przekładających się na kulturę organizacyjną, a w skrajnych przypadkach – na wyższe rotacje.

Dostosować do ludzi czy do projektów?

Sprawnie zarządzający managerowie powinni rozwijać relacje w firmie, zachęcać do konfrontacji i wspierać konstruktywne dyskusje między działami (co ważne – z oddzieleniem problemów od ludzi!). Zebrania to często jedyne okazje do zobiektywizowania poglądów i przekonań, starcia się sprzecznych poglądów i wypracowania jednego stanowiska. Nie w każdej firmie dba się o komunikację wewnętrzną czy odpowiednie wdrażanie nowych pracowników, by rozumieli wszystkie procesy, zakresy kompetencji innych, zasady współpracy i umieli korzystać np. z wewnętrznych baz, choć jest jednocześnie silna presja na rozliczanie każdego za kompleksowość działań oraz skrupulatne diagnozowanie możliwości realizacji i procesów wdrożenia, zależnych de facto od połowy firmy.

Najgorszą sytuacją jest taka, gdy wynagrodzenie zależy od realizacji celów, związanych z realizacją zadań znacznie przekraczającą zakres możliwości jednego pracownika. Stąd managerowie powinni pamiętać, by wyznaczać cele krótkookresowe w zakresie przypisanym do danego stanowiska pracy, a bardziej długofalowe – we współpracy, monitorując jednak jakość tej współpracy i inicjując konfrontacje międzydziałowe. W ten sposób podwładni mają szanse na satysfakcję ze swojej pracy i bycie, choćby w mikroskali, ojcami i matkami sukcesów, które wypracowali. Gdy z góry znają poziom swojej niemocy ich motywacja do pracy i prób osiągania jakichkolwiek celów szybko spadnie.

Wspólne, czyli niczyje?

Jest wiele zadań, które trudno przypisać do jednego działu, np. udział firmy w zewnętrznych eventach takich jak targi. Często organizatorami i inicjatorami są osoby z działu marketingu, dbające o wygląd i wyposażenie takiego stoiska czy organizację tego, co się na nim wydarzy, ale jeśli chcemy mówić o efektywności udziału w targach, to już wskaźniki należy przypisać do handlowców czy managerów ds. eksportu, którzy wykazują się sukcesami handlowymi (spotkania z klientami i kontrahentami, podpisane umowy itp.). Podejście racjonalne wcale jednak nie jest standardem.

Podobnie jest z pracą brand managerów czy osób prowadzących działania public relations, które mają trudności z pozyskaniem eksperckich opinii od uznanych fachowców w firmie czy z dostępem do najświeższych danych z baz, którymi zarządza inny dział. W wielu firmach, nie tylko rodzinnych, pokutuje wciąż przekonanie, że kto ma wiedzę – ten ma władzę, zatem dostępem do danych czy nawet tych z feedbacku rynkowego, dzielimy się bardzo niechętnie. To oczywiście też kwestia ego i osobowości – jakże wielu managerów czy handlowców chce „zapunktować” w formalnych sytuacjach (zebrania, zebrania zarządu), zatrzymując najistotniejsze informacje na specjalne okazje. A to zaburza nie tylko proces sprawnego podejmowania decyzji, ale często powoduje chaos i sprawia, że podstawowym modelem zarządzania jest bezustanne gaszenie pożarów, bez sprawnego, spokojnego planowania i wdrażania kolejnych zadań do realizacji.

Zarzewiem konfliktu bywa też odpowiedzialność za to wszystko, co w firmie jest wspólne – prowadzenie programu lojalnościowego dla klientów (handel, marketing, magazyn), zarządzanie reklamacjami czy bazami, które modyfikują ludzie z różnych działów (gorzej, gdy usuwają dane wprowadzone przez innych bez ich wiedzy). Warto zawczasu zaplanować, jak w takich przypadkach dobrze przypisać wskaźniki do rozliczania poszczególnych osób. I przy tym uniknąć tradycyjnej spychologii.

Kto winny? Marketerzy

Po 22 latach doświadczenia w pracy marketera, także w korporacjach, wiem, że dział marketingu w opinii reszty firmy bywa winny zarówno niesprawnemu przepływowi informacji w firmie (nieodpowiedni PR wewnętrzny), trudnościom w pozyskaniu nowych pracowników do wszelkich działów (niedostateczne działania employer brandingowe, bez względu na opinię o firmie w branży), brakowi sukcesów handlowych (nie dość rozpoznawalna i ceniona marka) i wielu innym problemom dużego kalibru. Kogo i jak za to rozliczać?

Z jednej strony nowocześnie zarządzane firmy unikają nadmiaru procedur, z drugiej ich brak (bądź ich nieznajomość) skutkuje przerzucaniem odpowiedzialności niczym gorącego kartofla czy „ping pongiem” e-maili z poleceniami do kolejnych osób, który nie ma końca. Takie zatory mogą się nasilić do tego stopnia, że bez pomocy audytorów z zewnątrz trudno zacząć usprawnianie pracy i przepływu komunikacji. A nawet pogodzić zwaśnione strony.

Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.

Marta Chalimoniuk-Nowak

TeamworkBuzz – nowe narzędzie, które zrobi pozytywny szum w Twojej firmie

Skomentowanie dobrze wykonanej pracy przez przełożonych i współpracowników z możliwością przyznania odznaki oraz wymiany zdobytych pochwał na bonusy – takie usługi dla biznesu oferuje debiutująca właśnie platforma TeamworkBuzz.

Dla 96% pracowników najbardziej liczy się przyjazna atmosfera pracy w zespole, 94% wskazuje na docenianie. Dopiero na trzecim miejscu według Raportu Fun At Work 2018 znalazły się atrakcyjne zarobki. Co więcej, z badań wynika, że bycie niedocenianym w pracy jest jednym z głównych powodów odejść pracowników. Z jednej strony to wydaje się oczywiste – im bardziej pracownik czuje się doceniany, tym jest bardziej zadowolony ze swojej pracy i efektywniej realizuje zadania. Jednak tylko około 40% firm posiada system doceniania pracowników, co oznacza, że większość pracowników nie wie czy dobrze wykonują swoją pracę.

Dlatego powstała platforma TeamworkBuzz, która pozwala docenić i nagrodzić pracowników za dobrze wykonaną pracę. Jej pomysłodawca do tej pory wdrażał podobne systemy w firmach technologicznych, w których była potrzeba wdrożenia otwartej kultury doceniania pracowników, aby zatrzymać dobrych pracowników, zbudować zaangażowane i zmotywowane zespoły.

Narzędzie TeamworkBuzz stworzyłem kilka lat temu w odpowiedzi na niedostatecznie realizowaną potrzebę komunikacji ze współpracownikami w zespole, którym kierowałem. Zależało mi na wdrożeniu kultury organizacyjnej, opartej na częstym wyrażaniu uznania przez członków zespołu za zaangażowanie i dobrze wykonaną pracę, mówi Arkadiusz Poński, twórca i założyciel platformy TeamworkBuzz.

Przy wsparciu narzędzia TeamworkBuzz członkowie zespołów mogą wyrażać uznanie dla kolegów i koleżanek z pracy za pomocą odznak z punktami i krótkim komentarzem. Zbierane punkty mogą być opcjonalnie wymieniane na nagrody (np. bilety do kina, wsparcie organizacji społecznej, w zależności, jaki system bonusów funkcjonuje już w firmie lub jaki firma i pracownicy preferują).

Pochwały są publiczne, na forum zespołu, widoczne dla całej organizacji – co dodatkowo wzmacnia pozytywny przekaz. Na co dzień nie mamy możliwości pracy z każdym w firmie i z tego powodu nie wiemy czy ktoś jest dobrym liderem zespołu, a może świetnie radzi sobie z pilnowaniem terminów lub potrafi negocjować korzystne umowy. TeamworkBuzz daje szansę na poznanie talentów osób, z którymi nie pracujemy bezpośrednio.

Jest to narzędzie wspierające inne, być może istniejące już formy oceny pracowników i jest sporym ułatwieniem dla managerów HR w ich codziennej pracy. Umożliwia np. wysyłanie automatycznych powiadomień mailowych do osoby, że właśnie została doceniona przez kogoś z firmy, przeglądanie udzielonych pochwał, sprawdzenie kto jest najczęściej doceniany. HR manager ma również możliwość zdefiniowania odznak do przyznania (nazwa, liczba punktów, ikona, powiadomienia, kto może przyznać odznakę).

TeamworkBuzz wspiera w wyrażaniu uznania za codzienne osiągnięcia, te duże i małe. To szczególnie ważne przy budowaniu atmosfery, w której każdy z nas ma poczucie, że jego zaangażowanie ma wpływ na sukces całego zespołu, wyjaśnia Karolina Woroniecka, specjalista ds. rekrutacji w Connectmedica.

Debiutujące właśnie narzędzie pomaga w tworzeniu najlepszych miejsc pracy, w których pracownicy czują się docenieni, są zmotywowani i zaangażowani. Jego twórca planuje wyjść poza rynek polski.

Na początku chciałbym to narzędzie wdrożyć w firmach mających siedzibę w Polsce, ale moje plany rozwoju firmy sięgają zdecydowanie dalej. Zwłaszcza, że nasze rozwiązanie dość szybko spotkało się z zainteresowaniem największych polskich firm, z którymi obecnie prowadzimy rozmowy dotyczące wdrożenia. Atrakcyjność biznesowa naszego kraju sprawiła, że Polska jest miejscem,
w którym trzeba być i to u nas swoje siedziby mają największe firmy z listy Fortune 500. Dlaczego więc nie skorzystać z tej wyjątkowej okazji i nie rozwinąć skrzydeł na rodzimym rynku, dodaje Arkadiusz Poński.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF