Czwartkowy kącik | odc. 13 | Ostatnie wrażenie – o wartościowaniu pracowników i wizerunku zwalniającego
W wielu średnich i dużych firmach uważa się, że nie ma obecnie sensu prowadzić jakichkolwiek działań employer brandingowych, gdy najważniejsza jest zagrożona płynność, a działy HR bywają odchudzane jako pierwsze z pierwszych w strukturze. Rekruterzy w czasach pandemii nie są potrzebni, bo wszak obecnie głownie się zwalnia lub ogranicza zatrudnienie (np. zmieniając umowy na krótkoczasowe lub pół etatu, by utrzymać zespół przy firmie).
Takiemu podejściu, nie tylko ze względu na koszty, towarzyszy często wartościowanie, którego nie było przez lata – kto jest najbardziej potrzebny na pokładzie w sytuacji nagłej zmiany, w kryzysie, co boleśnie odczuwają działy eksportu, kadr czy marketingu. Często niestety bezrefleksyjnie, bez obiektywnej oceny przydatnych kompetencji poszczególnych osób, a kierując się kluczem prywatnych relacji decydenta.
Wciąż w wielu przedsiębiorstwach pokutuje, jak przed 20 laty, przekonanie, że ci najbardziej zaradni sobie poradzą na rynku, nawet w trudnym okresie pandemii, a np. chroni się tych mniej zaradnych, biernych, za to obciążonych kredytami, z kilkorgiem dziećmi, wysokimi alimentami itp. To oczywiście zależy od specyfiki firmy i jej kultury organizacyjnej – inaczej jest w firmach rodzinnych, a inaczej w rozbudowanych strukturach zagranicznych korporacji. Jednak i tam bardzo często kryteria nie są obiektywne i wygrywa kapitał prywatnych sympatii.
Bywa też tak, wcale nierzadko, że specjaliści ds. HR mają za zadanie dobrać z rynku nowych ludzi do pracy na rzecz innej działalności, jaką firma podjęła w trudnym czasie spowolnienia gospodarki. Podkupując tych, którzy nagle utracili pracę w ramach fali zwolnień u konkurencji czy szukając na rynku osób w trudnej sytuacji finansowej, by móc im zaproponować np. stawki poniżej dotychczas standardowych na rynku. To trudne wyzwanie, bo pracownik w desperacji będzie bardzo chętny do przyjęcia pracy, nawet daleko od domu, niekoniecznie zaś będzie miał odpowiednie kompetencje (w tym miękkie) i będzie pasował do kultury organizacyjnej. Nie zawsze też wiadomo, czy taka fala zatrudnień do nowego obszaru działalności to akcja krótkoterminowa, nastawiona na przetestowanie szans firmy w nowym sektorze, czy coś przyszłościowego, co będzie się rozwijać w dłuższej perspektywie, a zatem warto ludzi wdrażać, szkolić, zaplanować awanse i nową strukturę. To niezwykle trudna sytuacja, gdy firma stawia na coś zupełnie nowego i niesprawdzonego, całe nadzieje pokładając na nowych nabytkach w firmowym teamie, ludziach, którzy często wymagają długotrwałego wdrożenia i czasochłonnego zaopiekowania, oczywiście koniecznego w tej sytuacji. Zostają wrzuceni na pierwszą linię frontu, a oczekiwania wobec nich bywają znacznie wyższe niż od kogokolwiek dotąd, bo dochodzi presja czasu i potrzeby „odkucia się” w sytuacji utraty płynności finansowej.
Zarówno w sytuacji zwalniania ludzi, według niejasnego klucza, jak i przyjmowania z mało realnymi oczekiwaniami, wizerunek wielu firm jako pracodawców mocno się nadwyręża. Warto mieć świadomość, że na długo. Istotne jest kto i jak obwieszcza zwolnienia (szefowie, dział HR, razem?), w jakim stylu i ile niesmaku pozostaje w tej sytuacji. A w okresie pandemii na ogół takim decyzjom towarzyszą dodatkowe silne emocje. Niesmak pozostaje na długo, a wielu pracodawców już odczuwa nasilenie ataków w sieci, co może mieć silne konsekwencje w późniejszym okresie, gdy firma „wyjdzie na prostą” i wznowi wcześniejszą działalność, chcąc zatrudnić ludzi.
Pamiętajmy więc, że wizerunek pracodawcy to coś, o co trzeba dbać na każdym etapie współpracy z ludźmi, a działy HR warto zaangażować do wspierania managerów w procesy zwolnień i tonowanie emocji, które temu towarzyszą. Często nie ma procedur na takie sytuacje, może w czasie home office warto zaangażować ludzi do ich stworzenia lub zweryfikowania do obecnej sytuacji rynkowej? Naprawdę wiele można zaplanować i przewidzieć, jeśli potrafimy odciąć się od stresu i emocji, co jest trudne, i zmobilizować się do racjonalnego podejmowania decyzji. Warto.
Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.
