...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Czwartkowy kącik | odc. 17 | Covidowa pomoc na trudne czasy – czyli o korzystaniu z zewnętrznego doradztwa biznesowego

Covidowa pomoc

Posiłkowanie się pomocą zewnętrznych specjalistów ds. zarządzania zmianą, brandem czy portfolio w covidowych czasach bywa nierzadko źle widziane. Szczególnie wówczas, gdy firma narzuciła redukcję płac czy zwolniła część kadry. Wydawanie na kogoś z zewnątrz w trudnych czasach jest postrzegane, szczególnie przez pracowników, jako nadużycie.

Jednak stresująca, trudna sytuacja w firmie często przekłada się na wzrost problemów np. w obrębie kultury organizacyjnej i spadek efektywności nawet sprawdzonego doświadczonego teamu. W ostatnich trzech miesiącach niektórzy przedsiębiorcy sięgali po pomoc zewnętrznych ekspertów ds. HR, wprowadzenia zmiany i pomocy przy wdrożeniu do niej pracowników, szczególnie w sytuacji, gdy decydowano się na zmianę profilu działalności, bądź znaczną jego modyfikację.

Podejmowanie decyzji o dodatkowym wydatkowaniu na zewnętrzne wsparcie bywa obecnie większym wyzwaniem niż kiedykolwiek wcześniej, gdy ceni się każdą złotówkę, dlatego nie ma ani czasu, ani budżetu na testowanie kolejnych specjalistów i ich propozycji, oczekujemy działania w punkt, a najlepiej jeszcze po kosztach.

Niezmiennie szalenie istotnym elementem współpracy z kimś, komu zaufaliśmy i faktycznie chcemy wdrożyć jego/ jej/ ich zalecenia jest właściwe zakomunikowanie zespołowi, w jakim celu potrzebujemy skorzystać z tej pomocy, na co liczy firma i że poniesienie kosztów doradztwa nie odbywa się kosztem nikogo z pracowników. Inaczej od początku sytuacja będzie napięta i zrodzi szereg nadinterpretacji wśród podwładnych, dalekich od obiektywnej oceny sytuacji i znajomości realnych potrzeb firmy w danym momencie.

Oczywiście wielu szefów nie przedstawia podwładnym pełni sytuacji, w jakiej firma się znajduje, gdy są problemy, by uniknąć ich demotywacji, rozwojowi negatywnych emocji, stresu i paniki, próbując utrzymać sprawne funkcjonowanie i w miarę wysokie morale. Dobrze jednak przed skorzystaniem z doradztwa z zewnętrz przedyskutować z managerami pomysły na to, co dalej i ich rentowność, a dopiero później posiłkować się pomocą kogoś spoza firmy, ze świeżym i szerszym spojrzeniem i na ogół lepszą znajomością zmian na rynku w danym sektorze, na pewno z innej perspektywy.

W trudnych pandemicznych czasach, gdy wciąż trudno diagnozować, kiedy i jak bardzo poprawi się stan gospodarki, danej branży, sytuacja klientów, w jakim kierunku i z jaką dynamiką rozwijać się będzie sektor, nasza nisza czy kategoria, wielu decydentów w biznesie nie chce brać na swoje barki braku pełnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje, nie jest też często w stanie zaplanować i wdrożyć nowych pomysłów i rozwiązań, stworzyć procedur, przekonać siebie i innych, że warto zapalić się do danego pomysłu i nań postawić, ryzykując możliwie jak najmniej.

Wówczas doradcy z zewnątrz mają zdjąć z barków to brzemię odpowiedzialności i dostarczyć mocniejsze niż dotychczasowe argumenty, w jakim kierunku podążać, w co inwestować, a nawet kosztem czego i jak długo. Bywa to bardzo trudnym wyzwaniem, gdyż najpierw trzeba się upewnić, że wynajęte osoby faktycznie trzymają rękę na pulsie w covidowych czasach, znają obecne realia rynkowe, a nie jedynie bazują na wiedzy sprzed okresu pandemii, która może się obecnie okazać archaiczna i na niewiele przydatna (w zależności od branży).

Realizując ostatnio takie analizy i strategie rozwoju, wiem jak trudno o pozyskanie wielu świeżych danych (szczególnie z poszczególnych rynków UE), jakim wyzwaniem jest szacowanie dynamiki wzrostu sprzedaży czy rozwoju kategorii, wreszcie – jak wiele jest miałkich opracowań przygotowanych naprędce przez różne podmioty rynkowe i środowiska okołonaukowe, z covidem w tytule.

Zacznijmy od upewnienia się, czy podejście naszych dotychczasowych klientów do marki w ostatnich miesiącach uległo zmianie, jak zmieniły się ich oczekiwania, co rodzi ich największe obawy. Jak planowane zmiany mają się do dotychczasowych wartości marki – i wychodząc z tych autoanaliz wewnętrznych, wypracujmy oczekiwania. Bowiem największym wyzwaniem jest konfrontacja świadomości potrzeby zmiany, z tkwieniem w tej samej mentalności i „starych butach”, które nie pozwalają iść do przodu (zgodnie ze starą maksymą, że nie ma mowy o progresie i zmianie, gdy działamy i myślimy tak samo). Otwartość i zaufanie do zewnętrznego doradztwa jest tak samo istotne, co właściwy wybór takich fachowców i umiejętna współpraca z nimi, bez oczekiwań, że cud się sam wydarzy, bez naszego udziału i angażowania ludzi – i to za chwilę. I bez tuszowania faktów, by lepiej wypaść w oczach tych, którym przyjdzie oceniać firmę.

Z pomocą najbardziej kompetentnej kadry managerskiej musimy obiektywnie ocenić i zrozumieć obecny „stan rzeczy” w organizacji i ocenić, jak bliska jest kryzysu, zdiagnozować prawdziwą sytuację, a nie postrzeganą z jednej życzeniowej perspektywy jednego decydenta. Bez wnikliwej i rzetelnej diagnozy sytuacji wyjściowej nie ma szans na jej poprawę, jak w każdym naprawczym działaniu. Bez przygotowania i umiejętnego wyboru ekipy naprawczej nie można ryzykować, wydatkując na pomysł na zmianę. A niestety presja czasu zbyt często jest tu zgubnym doradcą.

Marketer z wykształcenia, z ponad 20-letnim doświadczeniem (agencyjnym, korporacyjnym i mediowym) jako dyrektor strategiczny czy dyrektor marketingu; analityk i strateg, w szczególności na rzecz marek spożywczych, farmaceutycznych i usług medycznych. Ekspert strategiczny w Radzie Ekspertów Business Centre Club; wykładowca akademicki i trener biznesu, publicystka, współpracownik agencji konsultingowych i brandingowych oraz prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Zdrowia.

Marta Chalimoniuk-Nowak

Przywództwo biznesowe w czasie przełomu [Alert Biznesowy]

zarządzanie zespołem

Lewis Caroll w „O tym, co Alicja odkryła po drugiej stronie lustra” opisuje stoicki spokój rycerza, który spadłszy z konia i zapytany przez Alicję, jak może tak spokojnie mówić stojąc na głowie, odpowiada: A jakież może mieć znaczenie pozycja, w której znajduje się moje ciało? Umysł mój pracuje dokładnie tak samo. W rzeczywistości, im bardziej głowa moja skierowana jest w dół, tym więcej wynalazków dokonuję.

  • Lider musi być obserwatorem i wyciągać wnioski niezbędne dla strategicznych decyzji, ale z nastawieniem, że „nie ma rury, której nie da się przepchać”.
  •  Kluczem do dobrych decyzji jest pozytywne nastawienie i poszukiwanie szansy a nie wpasowywanie się w rolę ofiary.
  • Klient lepiej przyjmuje ofertę, która daje realne wsparcie, pomaga mu, niż tak zwane okazje, hity sprzedażowe, modne dodatki itp.
  • Z kryzysem mierzy się nie tylko przywódca, ale cały zespół, warto go więc zaangażować w krytyczne i złożone wybory.
  • Liderzy mają swoje słabe strony i również popełniają błędy – otwartość w tej materii buduje zaufanie i wzmacnia wiarygodność.

Pandemia i jej skutki, a szczególnie praca zdalna, digitalizacja i usieciowienie relacji sprawiły, że klasyczne zadania managera stały się wielkim wyzwaniem. Bo jak planować w niepewnym świecie VUCA? Jak zapewnić zasoby w świecie re-lokalizacji dostaw i załamania się dotychczasowych łacuchów wartości? Jak czuwać nad realizacją zadań i kontrolą w dobie pracy zdalnej i braku codziennego kontaktu?  Jak motywować pracowników, nie mogąc im podwyższyć pensji?  O tym piszemy w Alercie.

SPECJALNIE DLA BRIEF dr Ewa Łabno-Falęcka Mercedes-Benz Polska

Abstrakcja czy iskra zapalna: Kształt nowego przywództwa wykuwa się na naszych oczach

Sygnały zmian, które wzmocniła pandemia, dla jednych liderów ciągle będą abstrakcją, dla innych iskrą do działania. Ale „klasyczny” model przywództwa autorytarnego – bez oglądania się na skutki ekologiczne oraz dobrostan pracowników, nie będzie miał w nowej rzeczywistości racji bytu.

Przywództwo polega na zabieraniu ludzi ze sobą w innym kierunku i inne miejsce niż to, do którego zmierzali. Wymaga pokonania strachu i oporu, zarówno pracowników przed liderem, jak i lidera przed załogą. Pracowników nie obchodzi, ile wie i jaką pozycję w środowisku biznesowym ma ich szef, ale to, czy interesuje go ich los i czy się o nich troszczy. Przywództwo włączające to otwarcie się na innych ludzi, uwzględnienie ich głosu, co zwiększa w nich poczucie sprawczości i odpowiedzialności za firmę.

Przywództwo to nieustanne uczenie się siebie. To gotowość do autorefleksji, zmierzania się z rezultatami swoich działań, otwartość na zmiany i wspólnota celu. Przywódcy są silni energią i sprawczością swoich zespołów. Kryzys jest dla przywódcy sprawdzianem wrażliwości i skuteczności operacyjnej. Warto przejść przez tę próbę świadomie i z odwagą.

SPECJALNIE DLA BRIEF Joanna Erdman ING Bank Śląski

Skutki pracy zdalnej dla modelu przywództwa

Możliwość pracy zdalnej na pewno zostanie z nami po pandemii: 88% firm zamierza zwiększyć możliwości pracy zdalnej na stałe, nawet po powrocie do “normalności”. Polskie firmy czeka rewolucja na miarę wprowadzenia ośmiogodzinnego dnia pracy pod koniec XIX wieku. Praca wreszcie zacznie być kojarzoną bardziej z czynnością niż miejscem.

W większości firm praca zdalna okazała się możliwa. Co więcej, co najmniej tak samo wydajna: średnio jedna czwarta osób odnotowała poprawę produktywności na home office, prawie połowa nie zauważa różnicy, a tylko 3% ankietowanych twierdzi, że praca zdalna pogarsza produktywność zespołu.

Z badania CBRE wynika, że jeszcze przed epidemią tylko 2% pracowników wykonywało pracę zdalną cały czas, ale już 32% korzystało z tej możliwości całkiem często. Największy odsetek, bo połowa zatrudnionych, deklaruje, że pracowało z domu okazjonalnie, a 16% nie robiło tego nigdy. To pokazuje, że wciąż większość kierowników i pracowników nie jest przyzwyczajona do tej formy pracy. Będą musieli się tego po prostu nauczyć.

Cyfryzacja a zarządzanie

Cyfryzacja powoduje, że coraz ważniejsze jest zarządzanie procesowe, którego wielu menedżerów nie lubi, bo czują się „ubezwłasnowolnieni” i „ograniczani” przez możliwości nowych technologii (szczególnie jeśli mało wiedzą o ich funkcjonalności). Dlatego w świecie cyfrowym lider musi mieć wiedzę specjalistyczną i wiedzę ogólną, a także umiejętności interdyscyplinarne i interpersonalne. Musi być otwarty na nowe i umieć sprawnie oceniać ogromne ilości informacji z wykorzystaniem nowoczesnych technologii.

Zmiana postaw pracowników po pandemii: A może szef przeszkadza?

Jeśli firmy w okresie wzrostu udziału pracy zdalnej notują nie spadek, ale wzrost wydajności pracowników, to można przekornie postawić pytanie: czy dotychczasowy model przywództwa, oparty na obecności, kontroli i „ręcznym sterowaniu”, nie odchodzi za późno?

Kryzys uwrażliwił ludzi na bardziej antropocentryczne spojrzenie na organizację i otoczenie. Doceniliśmy istotność wartości, którymi się kierujemy, postaw, jakie przyjmujemy wobec innych oraz zachowań, które je materializują. To wyjątkowy czas na budowanie przestrzeni moralnej oraz kapitału społecznego w organizacji. Przydatne okazują się tu często lekceważone cechy przywództwa, nazywane „miękkimi” (a nawet „kobiecymi”!). Okazują się one skutecznym remedium na wyjątkowo trudne wyzwania, gdy – oprócz „twardych” działań biznesowych – szczególnie ważna staje się empatia, współpraca, szacunek, dążenie do harmonii i kompromisu.

Pandemia jest również konfrontacją z kruchością, bo unaocznia kruchość człowieka i jego wytworów, także tych organizacyjnych. Na co dzień nie zawsze jest to zauważane i doceniane w biznesie, gdzie dominują metafory walki, wyścigu i sukcesu.

Zmiana postaw liderów za sprawą pandemii

W kryzysie liderzy firm są zmuszeni działać pod podwójną presją: z jednej strony przeżywają silne emocje, naturalne dla każdego człowieka, tj. lęk, frustrację. Z drugiej zaś, stoją przed imperatywem działania i ratowania firmy, bo takie jest ich zadanie i odpowiedzialność z racji pełnionej funkcji.

W czasie pandemii przywództwo jest niewdzięczne. W tej sytuacji przywódca – poza posiadaniem tzw. grubej skóry – powinien:

  1. Zadbać o własne zdrowie psychiczne i fizyczne. Załamany, słaby i w nadmiernym stresie nie podoła
    i nie pomoże innym. Tylko w relatywnie dobrej formie lider może starać się zarażać innych optymizmem, konstruktywnie pocieszać i wspierać.
  2. W miarę możliwości nie epatować swoją pozornie lepszą sytuacją, ale również nie wstydzić się swoich osiągnięć. Skromność i pokora są w czasie kryzysu szczególnie w cenie.
  3. Jasno komunikować plany i przebieg zarządzania przedsiębiorstwem oraz włączać współpracowników w procesy decyzyjne (co zwiększy horyzonty menadżera, a pracownikom da poczucie zaopiekowania i sprawczości).
  4. Oferować – poza zabezpieczeniem pracy i wynagrodzenia – inne możliwe formy pomocy i solidarności.
  5. Przywódca powinien też, poza staraniami utrzymania działalności operacyjnej, orientować się w sytuacji na rynku (np. poprzez lekturę Alertów Biznesowych) oraz opracowywać zapobiegawczo alternatywne scenariusze działania.

Pandemia może być postrzegana jako szansa, bo otwiera oczy na nowe możliwości i podsuwa innowacyjne kierunki myślenia. Możliwe, że to najlepszy czas na rewolucyjne zmiany w prowadzonym biznesie, na podjęcie ryzyka i radykalną zmianę kursu. Lepszej okazji może nie być.

Alert Biznesowy to inicjatywa think tanku Open Eyes Economy oraz Kolegium Gospodarki i Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

Wszystkie alerty eksperckie dostępne są na: www.oees.pl/dobrzewiedziec

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Millennialsi na rynku pracy. Jacy są i czego oczekują? Czwarte spotkanie #eksperci.

14 lutego w przestrzeni co-workingowej Workin odbyło się kolejne, czwarte już spotkanie z cyklu #eksperci. Tematem spotkania było pokolenie Millennium na rynku pracy. Spotkania #eksperci organizowane są w ramach 9. edycji rankingu 50 Najbardziej Kreatywnych w Biznesie. Ich celem jest budowanie kompetencji i wymiana wiedzy w zakresie skutecznej komunikacji.

Cykl spotkań #eksperci odbywa się w Workin przy Placu Zamkowym, w sercu starego miasta. Spotkania są częścią kampanii 9. edycji rankingu 50. Najbardziej Kreatywnych w Biznesie. Mają formę panelu dyskusyjnego, bez wyraźnego podziału na prelegenta i publiczność, co pozwala na otwartą dyskusję z ekspertami w zakresie tematu, w jakim się specjalizują i poszerzanie wiedzy w niestandardowy i angażujący sposób.

Podczas poprzednich spotkań rozmawialiśmy o content marketingu, sztuce skutecznej prezentacji oraz trendach w komunikacji na 2019 rok. Tym razem spotkanie skierowane było przede wszystkim do przedstawicieli kadr zarządczych firm i specjalistów HR. W roli moderatora wystąpiła Dominika Maciołek. z Maciołek & Wspólnicy — trenerka biznesu z wieloletnim doświadczeniem w branży szkoleniowej, specjalizująca się w optymalizacji procesów HR ze szczególnym naciskiem na zarządzanie różnorodnością pokoleniową. Spotkanie zostało poświęcone pokoleniu Millennium i jego oczekiwaniom wobec rynku pracy.

Pracodawcy liczą koszty odejść Millennialsów, zatrudniają nowych, którzy znowu odchodzą. Jednocześnie badania pokazują, że ponad 52% zatrudnionych młodych pracowników nie jest zaangażowanych w pracę. W stosunku do UE jest to ponad 14% różnica. Europa się zmienia pod kątem oczekiwań młodych, nasz kraj nadal w strategii HR jest kilka lat do tyłu. – komentuje Dominika Maciołek.

Zostały poruszone takie tematy jak: wartości, których Milllennilsi poszukują u pracodawcy, powody odejścia i zmiany pracy, stereotypy panujące w środowisku dotyczące pokolenia Y oraz praktyczne wskazówki jak dostosować obszar HR do oczekiwań Millennialsów.

Millennialsi za 6 lat, czyli już w roku 2025 przejmą 75% całego rynku pracy. Pracodawcy muszą zapewnić im to, czego potrzebują i oczekują. Problem w tym, że polscy pracodawcy nie wiedzą, jakie to pokolenie jest naprawdę – dodaje Dominika Maciołek.

Jakie jest pokolenie Millenium i czego oczekuje od rynku pracy?

  1. Granice wiekowe wyznaczające przynależność do pokolenia są bardzo nieostre i nie do koca zawsze odpowiadają rzeczywistości. Zazwyczaj uznaje się, że są to osoby urodzone między rokiem 1980 a 1995.
  2. Zakłada się, że są to osoby, które nie potrzebowały autorytetów do zdobywania doświadczenia. Czasem pokolenie Y definiowane jest nie jako przedział wiekowy, a sposób myślenia, komunikacji.
  3. Dokładnie wiedzą czego chcą od swojej kariery zawodowej w przeciwieństwie do wcześniejszego pokolenia. Wiedzą, w jakim kierunku i w jakim tempie chcą się rozwijać.
  4. Dużo pytają, szybko się uczą i są bardzo ambitni. Wymagają szybkiej adaptacji i oczekują rozwoju.
  5. Największą wartością, jaką Millennilasi mogą zaoferować pracodawcy jest zapał do pracy i pasja. Jeśli natomiast dany pracodawca nie potrafi odpowiednio wykorzystać tego zapału, nie widzą dla siebie miejsca w danej firmie.
  6. Dla pokolenia Y bardzo ważna jest informacja zwrotna. Szybko i konkretnie reagują i tego też oczekują do pracodawcy i przełożonych. Bardzo ważne jest dla nich docenianie i pozytywny feedback dotyczący małych sukcesów.
  7. Millenialsi bardzo mocno zwracają uwagę na kulturę organizacji. Bardzo ważny jest dla nich work-life balance, a co się z tym wiąże możliwość pracy elastycznej i zdalnej.
  8. Chcą mieć realny wpływ na decyzje i na to, jak funkcjonuje firma. Jeśli realny wpływ jest ograniczany przez procesy firmy, chcą przynajmniej móc wyrazić swoje zdanie i zostać wysłuchanymi.
  9. Doceniają i chętnie się angażują w procesy motywacyjne oparte na grywalizacji.
  10. Benefity w postaci opieki medycznej czy pakietu sportowego to dla nich standard, nie wartość dodatkowa.

Najważniejszy wniosek, który wyklarował się podczas dyskusji to by współpraca na linii pracodawca — Millennials dobrze funkcjonowała, potrzebne są po obu stronach wzajemne zrozumienie, świadomość potrzeb drugie strony elastyczność i otwartość.

Dziękujemy serdecznie wszystkim za udział i zapraszamy na kolejne spotkania #eksperci!

Anita Florek

Menedżerowie trzymani w szachu przez wymagających Millenialsów

Aż 70% menedżerów obawia się o przyszłość swojego zespołu. Uważają, że największym wyzwaniem w zarządzaniu Millenialsami jest niepewność związana z ich brakiem przywiązania do firmy i łatwym podejmowaniem decyzji o odejściu. 62% zarządzających wskazuje na „roszczeniowość” pokolenia Y, a 46% sądzi, że kłopotem są szybkie nudzenie się i niski poziom cierpliwości. Oto wnioski płynące z badania „To z kim właściwie jest coś nie tak? Menedżerowie o Millenialsach” firmy doradczo-szkoleniowej 4Results.

Badanie zostało zrealizowane na próbie 574 menedżerów z różnych branż gospodarki. Pokazuje ono wyraźnie, że dzisiejszy zarządzający żyją w lęku przed tym, że młodzi pracownicy za chwilę zdecydują o odejściu z firmy. Z kolei ich utrzymanie w firmie może wiązać się z żądaniami, którym przełożeni nie będą mogli lub potrafili sprostać. W badaniu pytano o Millenialsów (pokolenie Y), definiując ich jako osoby mające poniżej 30 roku życia.

Młodzi się frustrują, zarządzający z trudem próbują zaciekawić

Z badania wynika, że niepewność dotycząca ryzyka odejścia Millenialsów z pracy wiąże się z faktem, że w pracy szukają oni na starcie wyzwań i interesujących zadań, a menedżerowie nie potrafią im ich zapewnić. Nie przez przypadek jednym z głównych wyzwań dla menedżerów w pracy Millenialsów jest „łatwość nudzenia się” młodych. Zarazem, blisko 5 na 10 menedżerów właśnie „zlecanie ciekawych zadań” postrzega jako sposób na zwiększenie efektywności pracy młodych pracowników.

Millenialsi chcą mieć w pracy tzw. fun. Dziś wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest zmiana podejścia – nie tylko „jak dowieźć wynik”, ale jak zaciekawić młodego pracownika (z pozoru) monotonnym zadaniem? – komentuje Sławomir Błaszczak, partner zarządzający firmy 4Results.

Autorzy raportu rekomendują menedżerom łączenie zadań rutynowych z bardziej interesującymi oraz pokazywanie podwładnym szerszego kontekstu – wszak szereg „nudnych” zadań może doprowadzić do realizacji tych bardziej interesujących.

Zarazem menedżer, który skarży się w badaniu na „roszczeniowość” podwładnego powinien być jednocześnie bardziej samoświadomy. W sytuacji, gdy menedżerowie są trzymani w szachu przez oczekiwania podwładnych, bardzo łatwo wpaść w jedną z dwóch postaw: uległość wobec próśb pracownika lub konfrontacyjność, „walkę” z pracownikiem . Tymczasem żadna z tych postaw nie pomoże w realizacji celów – menedżer powinien analizować własne emocje i racjonalnie zarządzać oczekiwaniami podwładnych, idąc na ustępstwa pod warunkiem realizacji konkretnych celów przez pracownika, dodaje Sławomir Błaszczak.

Menedżerowie nie doceniają wartości informacji zwrotnej

Badanie pokazuje, że jedynie 3 na 10 menedżerów stwierdza, że częste przekazywanie informacji zwrotnej może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy Millenialsów, a jedynie 2 na 10 wskazuje na cierpliwe tłumaczenie, słuchanie, docenianie i nagradzanie. Tymczasem młodzi pracownicy oczekują kultury stałego feedbacku. Pragną widzieć swoje postępy w pracy i być za nie doceniani.

Prostą receptę na to oczekiwanie daje Sławomir Błaszczak: Nie tylko  w „młodych” zespołach, ale w ogóle w każdej firmie menedżerowie powinni nabywać kompetencje przekazywania informacji zwrotnej i wiedzieć, jak skutecznie doceniać podwładnych. Wiąże się to z umiejętnością zarządzania różnorodnością: odpowiadanie na oczekiwania różnych pokoleń pracowników, wdrażanie odpowiednich systemów i sposobów pracy, używanie nowoczesnych metod komunikacji.

Młodzi: otwarci, ale inaczej definiują pracowitość

Ponad połowa przebadanych menedżerów stwierdziła, że Millenialsi mogą przysłużyć się celom firmy poprzez swoją otwartość na zmianę, a także łatwość adaptowania nowych technologii, czyli kompetencje, które są charakterystyczne dla dzisiejszych realiów biznesu, a które dla generacji X są „twardym orzechem do zgryzienia”.

4 na 10 zarządzających docenia kreatywność młodych. Zarazem tylko 8% menedżerów widzi „pracowitość” Millenialsów jako istotną wartość dodaną, co wskazuje na zupełnie inne definiowanie tego pojęcia przez zarządzających. O ile młodzi pracownicy chcieliby, aby praca była ciekawa, a zadanie realizowane sprytnie i efektywnie dzięki nowym technologiom, o tyle pracowitość dla menedżerów oznacza nierzadko pracę w godzinach nadliczbowych, realizowanie nieciekawych zadań „bez mrugnięcia okiem”, czy zaangażowanie w zadania „wbrew sobie”.

W rekomendacjach autorzy raportu podkreślają, że fakt odmienności młodego pokolenia nie musi być ciężarem, ale szansą dla organizacji. Jednak jedynie pod warunkiem zrozumienia przez zarządzających oczekiwań i motywacji pokolenia.  Menedżera powinien być gotowy do zaakceptowania różnic międzypokoleniowych, do zmiany środowiska pracy, a w końcu własnych nawyków na takie, które z jednej strony uwzględnią cele organizacji, z drugiej – zatroszczą się, w miarę możliwości, o potrzeby podwładnych.  

Sławomir Błaszczak komentuje to w ten sposób: Warto, aby menedżerowie z pokolenia X w kontakcie z młodymi pracownikami stale zadawali sobie pytanie, które uczyniliśmy tytułem badania: „To z kim właściwie jest coś nie tak?”.  

O badaniu: Badanie „To z kim właściwie jest coś nie tak? Menedżerowie o Millenialsach” , zrealizowano w miesiącach październik – grudzień 2018 r. przy wykorzystaniu kwestionariusza PAPI (Paper & Pen Personal Interview – wywiad bezpośredni z udziałem ankiety papierowej). W badaniu wzięło udział 557 menedżerów z 17 firm. Uczestnikami byli przede wszystkim zarządzający z dużych (250+ pracowników) firm (83% próby), z różnych branż. 48% uczestników badania pracuje w polskich firmach, a 52% – w firmach z zagranicznym kapitałem.  

Raport z badania dostępny jest pod linkiem: www.4results.pl/badania

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF