...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Zachowania mobbingowe czyli jakie?

zachowania mobbingowe

Publiczne dyskredytowanie

Zaczyna się od dyskredytowania ofiary, poddawania w wątpliwość jej kompetencji, wiedzy i umiejętności. Często właśnie bardzo wysoki poziom wykształcenia i bystry umysł ofiary tak bardzo denerwuje mobbera. Inteligentna i błyskotliwa ofiara stanowi olbrzymie zagrożenie dla mobbera, dla którego zagrożeniem i tak jest każdy, a cóż dopiero ktoś mądry. Mobber wypada bardzo słabo na tle ofiary, kontrast jest aż nadto widoczny, więc trzeba zacząć tę ofiarę przedstawiać, jako kogoś beznadziejnego merytorycznie. Zaczyna się publiczne dyskredytowanie wiedzy, umiejętności i kompetencji ofiary, co jest tym łatwiejsze, im wyższe stanowisko zajmuje mobber. Działa to na zasadzie plotki, która zdaniem mobbera powtórzona po wielokroć staje się prawdą.

Najłatwiej zniszczyć opinię pracownikowi, który podlega mobberowi bezpośrednio. Ułatwiają tę możliwość systemy ocen pracowniczych, dzięki którym mobber może łatwo wystawić uznaniowo niską ocenę pracownikowi, a nawet negatywną. Dwie kolejne negatywne oceny eliminują pracownika z pracy, a urzędnika ze służby cywilnej. Jeśli mobbing odbywa się w służbach, mobber tak manipuluje ocenami cząstkowymi, żeby w sumie okazało się, że funkcjonariusz jest nieprzydatny do służby. Mobber jako przełożony ma dużo większe możliwości kwestionowania jakości pracy ofiary: wytyka nieistotne błędy, podkreśla każde potknięcie, wypomina wszystkie niedociągnięcia z przeszłości. W celu potwierdzenia tych zarzutów, mobber wydaje polecenia niemożliwe do spełnienia, wzajemnie sprzeczne lub po prostu absurdalne tylko po to, aby następnie wyszydzać ofiarę, jak bardzo jest beznadziejna.

Leń i lawirant

Trudno wykonać polecenia wzajemnie sprzeczne czy wręcz niemożliwe do wykonania, więc ofiara, która rzeczywiście ich nie wykonała – bo nie mogła – zaczyna być przedstawiana jako leń i nierób, który do pracy przychodzi tylko lawirować. Stąd zaczyna się nagonka na pracownika, który spożywa posiłek w pracy, np. drugie śniadanie poprzez twierdzenia typu: „ta znowu żre”, „ty tylko żresz”, a gdy pracownik wychodzi do toalety mobber zaczyna zakrojone na szeroką skalę poszukiwania informując wszem i wobec: ”tej znowu nie ma”, „gdzie ona ciągle tak łazi”. Ofiara dowiaduje się, że jest nie zaangażowana w pracę, ma w sobie za mało entuzjazmu, czyli wszystko to, co jest oceniane. Pojawiają się zarzuty które nie mają nic wspólnego z pracą ofiary, ale dotyczą jej cech osobistych, np. „za wolno mówi”, „za wolno chodzi”, „jąkała”, a nawet niepełnosprawności: „ta znowu z tymi kulami”, „po coś tu znowu przylazła z tymi kulami”, czy wieku: „paździerzaki”, a nawet zapachu ciała: „śmierdziuch”. Cechy ofiary są przejaskrawiane: ”nadgorliwa”, „poczuła misję dziejową”, „znowu będzie latała”, „wtyczka”, „antena”.

Kontrola

Mobber zaczyna nadmiernie kontrolować ofiarę albo osobiście, albo przysyła kontrole z kadr nawet po kilka razy dziennie w celu sprawdzenia, czy ofiara siedzi przy biurku. Panie z kadr wychodzą przed bramę zakładu pracy i robią zdjęcia każdemu pracownikowi, wraz z dokładnym pomiarem czasu wejścia do zakładu pracy i wyjścia. Fotografują również samochody pracowników podając godzinę ich przyjazdu i odjazdu z pracy. Osoby, które ośmieliły się przyjść minutę później do pracy albo wyjść minutę wcześniej, są wzywane na dywanik do pana prezesa. Pracownik wchodzi do gabinetu prezesa i widzi na telebimie swoje zdjęcie lub zdjęcie swojego samochodu wraz z godziną przyjścia lub wyjścia z pracy. Na zrobienie tych zdjęć żaden pracownik nigdy nie wyraził zgody, a warto dodać, że były one robione z ukrycia.

Takie zachowania prowadzą do nerwowych reakcji szykanowanych bezprawnie pracowników, którzy zaczynają rzeczywiście wykazywać reakcje obronne. Ofiara zaczyna czuć się jak zaszczute zwierzę, nikomu nie ufa; już wszędzie widzi wrogów i węszy podstęp. Nerwowo rozgląda się wokół i ogląda za siebie. Inni pracownicy też to widzą i zaczynają postrzegać ofiarę jako dziwną, która zachowuje się nieadekwatnie do sytuacji i reaguje zbyt nerwowo. Zaczynają pojawiać się określenia, które mają charakteryzować ofiarę: „kopnięta”, „psychiczna”, „histeryczka”, „nie wiadomo, z czym znów wyskoczy”, „nadmiernie reaguje”, „nadpobudliwa”.

W atmosferze ciągłej nagonki i szykanów, żyjąc w ciągłym napięciu ofiara rzeczywiście zaczyna popełniać błędy, a mobber triumfuje: o to mu przecież chodziło. Potwierdzają się zarzuty wobec ofiary, że źle pracuje, że jest dziwna i coś jest z nią nie tak. Co gorsza inni pracownicy też to widzą i zaczynają podejrzewać, że skoro ofiara faktycznie źle pracuje to może mobber ma rację?

Odpowiedzialność za błędy

Ofiara zaczyna popełniać błędy co powoduje, że także błędy popełnione przez innych pracowników są jej automatycznie przypisywane. Zwłaszcza jest to widoczne w administracji, gdzie odpowiedzialność całkowicie rozmywa się, a ponoszenie jej sprowadza się do stwierdzenia: „to nie ja, to on”. Skoro ofiara dotąd popełniła tyle błędów, to każdy kolejny błąd również jest jej przypisywany. W przypadku realizacji zadań, przy których zakresy obowiązków i zadań są podobne, a odpowiedzialność za finalny efekt ponosi cały zespół, bardzo łatwo tę odpowiedzialność rozmyć. W przypadku, gdy zostanie popełniony błąd, mobber natychmiast publicznie obarcza nim ofiarę, ponieważ trudno w istocie zweryfikować, kto ten błąd rzeczywiście popełnił, a na to, że ktoś się przyzna – raczej nie ma co liczyć.

Traktowanie jak powietrze

Ofiara zaczyna być ignorowana: nie jest istotne co mówi – i tak nie jest dopuszczana do głosu; gdy zaczyna mówić, mobber natychmiast jej przerywa okazując publicznie jawne lekceważenie. To, co ofiara mówi, jest publicznie wyśmiewane, jako głupie, a jej pomysły są określane jako nic nie warte: „ty się lepiej nie odzywaj”, „ty już lepiej nic nie mów”, „ty tak pleciesz i pleciesz”, „daj już spokój z tymi swoimi mądrościami”, „nie mędrkuj” czy „mundra się znalazła”.
Pomijanie przy awansach, nagrodach „przecież uznaniowych”, pozbawianie regulaminowych premii pod pretekstem znalezienia byle jakiego błędu, niewłaściwego wykonania pracy – to już standard.

Ofiara rozpaczliwie zabiega o uwagę przełożonego-mobbera, chce wyjaśnić tę niemożliwą już do wytrzymania sytuację, ale nigdy nie ma dla niej czasu. Ofiara czeka godzinami pod gabinetem szefa tylko po to, żeby na koniec dowiedzieć się, że mobber nie ma dla niej czasu, bo właśnie nagle wychodzi do domu. Próbę podjęcia rozmowy na jakikolwiek temat mobber zbywa lekceważącym stwierdzeniem: „rozmowę uważam za bezprzedmiotową”, „reaguje Pani emocjonalnie”, „proszę najpierw się uspokoić”, „nie mam czasu”, „jestem zajęty”, „nie wiem, o co Pani chodzi”, „do rzeczy” czy wprost ”nie interesuje mnie to”.

Nadmierna krytyka

Wszystko, co ofiara zrobi jest źle, a jeśli już widać, że nie ma do czego się przyczepić, to mobber i tak zawsze znajdzie coś, co świadczy o tym, że zadanie co prawda jest wykonane, ale nie do końca tak, jak powinno. Publicznej krytyce podlegają nawet najdrobniejsze niedociągnięcia, także te, które powstały nie z winy ofiary, a nawet prace wykonane całkowicie bez zarzutu. Nierzadko zdarza się, że krytyka z efektów pracy przenosi się na sposób jej wykonania, a nawet na sposób bycia ofiary i jej cech osobistych. Chodzi o to, żeby zawsze było do czego się przyczepić, bo przecież zawsze do czegoś można.

Zwodzenie

Mobber, jeśli jest przełożonym ofiary, początkowo traktuje ją pozornie tak jak innych pracowników, jednak z czasem okazuje się, że akurat dla ofiary nigdy nie ma czasu. Najpierw niby zaprasza na spotkanie w celu omówienia wykonywanego przez ofiarę zadania, ale tuż przed godziną spotkania nagle okazuje się, że musi gdzieś pilnie wyjść. Ofiara jest trzymana stale w pozycji „gotowości”, co powoduje olbrzymie napięcie, bo nigdy nie wiadomo kiedy zostanie wezwana. Kiedy ofiara już zdąży się choć trochę rozluźnić, zostaje wezwana do gabinetu mobbera, gdzie zaskoczona pytaniami na zupełnie inny temat, niż miał być przygotowany dowiaduje się, że znowu nie przygotowała się do spotkania mimo polecenia służbowego.

Ostateczne terminy spotkań na tematy merytoryczne są często znienacka przesuwane, a kiedy ofiara właśnie zbiera się do wyjścia na wizytę do lekarza specjalisty, na którą czeka od 4 lat, nagle okazuje się niezbędnie potrzebna. Po prostu bez niej nic się nie odbędzie, a zakład pracy po prostu przestanie istnieć. I pomyśleć, że do tej pory ofiara była kompletnie pomijana, ignorowana i niepotrzebna.

Ofiara po raz kolejny rezygnuje więc z upragnionej wizyty lekarskiej, dzięki której mogłaby poczuć ulgę w cierpieniach, zresztą psychosomatycznych, tylko po to, aby znów okazało się, że pożar w pracy to był fałszywy alarm bezpodstawnie wszczęty przez mobbera. Następna wizyta za kolejne 4 lata; może wtedy ofiara zdoła dostać się do lekarza, oczywiście jeśli uda jej się do tego czasu przeżyć.

Plotki

Rozsiewanie nieprawdziwych informacji na temat poprzednich miejsc pracy ofiary to idealne pole do popisu dla mobbera: przecież nikt z pracowników nie będzie mógł tego zweryfikować. Mobber zaczyna dawać sygnały, że wie, co tam się działo: „no, już słyszeliśmy, co tam się działo”, „no, tam też nie było dobrze”, „wszystko się potwierdza”. Niby nic, a jednak zasiewa w ofierze niepokój: o czym oni wiedzą, czego ja nie wiem?

Podobnie ma się sprawa z plotkami na temat życia rodzinnego ofiary: „tam z tym mężem to też nie jest najlepiej”, „jak oni z tobą wytrzymują”, „współczuję jej rodzinie”, „biedne dzieci”, „tam jest gehenna”.

Gaszenie inicjatywy

Wszelkie przejawy zainteresowania tematem, czy wykazywanie inicjatywy są tłumione w zarodku. Ofiara jest celowo pomijana przy rozdziale najciekawszych, najbardziej rozwijających prac, nigdy nie jest wpisywana na listę na szkolenia mimo, że bardzo o to zabiega.

Dostaje mnóstwo beznadziejnej, nikomu niepotrzebnej roboty, siedzi po godzinach i stale jest coś nie tak i trzeba to poprawić. Kiedy zaczyna się buntować i porównuje do innych, którzy nic w tym czasie nie robią, jest traktowana jako konfliktowa, leniwa, która uchyla się od pracy. W efekcie nie dostaje nic do pracy, a pracownikom są demonstracyjnie przedstawiane do wiadomości wydruki z systemu obiegu informacji wskazujące, że ofiara w pracy robi najmniej. W efekcie nie dostaje żadnych nagród, bo przecież nie zasłużyła, nie ma też podstaw do awansów. Pracownicze oceny okresowe są na poziomie poniżej oczekiwań.

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

No, nareszcie o mobbingu

definicja mobbingu

Definicja kodeksowa

Zgodnie z art. 94³ § 2 Kodeksu pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Elementy definicji

Pierwszy element „działania lub zachowania” jest prosty: wszystkie zachowania to działania, a każde zachowanie to działanie. Podobnie sprawa ma się z „działaniami lub zachowaniami dotyczącymi pracownika lub skierowanymi przeciwko pracownikowi”: wszystkie działania lub zachowania skierowane przeciwko pracownikowi są jednocześnie działaniami lub zachowaniami, które go dotyczą, inaczej się nie da. Co zatem z działaniami, które „tylko” pracownika „dotyczą”? Mobbing nie zawiera w sobie przesłanek pozytywnych lecz same negatywne, wiec jeżeli zawarte w definicji zachowania lub działania są negatywne i dotyczą pracownika, to logicznie rzecz biorąc są jednocześnie przeciwko niemu skierowane.

Uporczywość i długotrwałość

Uporczywość oznacza rozciągnięte w czasie stale powtarzane i nieuchronne (z punktu widzenia ofiary) zachowania, które są uciążliwe i mają charakter ciągły. Długotrwałość nie jest możliwa do jednoznacznego określenia, musi być rozpatrywana w odniesieniu do każdego przypadku indywidualnie i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Długotrwałość należy rozpatrywać jednocześnie z ich uporczywością, która rozumiana jest jako znaczne nasilenie złej woli ze strony mobbera. Przesłanka uporczywości eliminuje z definicji mobbingu wszystkie przypadki naruszeń praw pracowniczych o charakterze jednostkowym. Ponadto, przesłanka długotrwałości może dotyczyć zarówno działań, jak i zaniechań skierowanych przeciwko pracownikowi, np. brak reakcji na mobbing.

Wykładnia

Zgodnie z orzecznictwem, nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu, tym bardziej, że także w języku naturalnym długotrwałość oznacza długi lecz bliżej nieokreślony czas. Warto dodać, że dla oceny długotrwałości istotny jest moment wystąpienia skutków nękania lub zastraszania pracownika oraz uporczywość i stopień nasilenia tego rodzaju działań. W szczególności Sąd oceniając, czy okres nękania lub zastraszania jest długotrwały, powinien rozważyć, czy okres ten był na tyle długi, aby spowodować u pracownika skutki w postaci zaniżonej oceny przydatności zawodowej, poniżenia lub ośmieszenia pracownika, izolacji lub wyeliminowania go z zespołu współpracowników. Za uznaniem długotrwałości takiego oddziaływania na pracownika przemawia także ustalenie, że spowodowało ono rozstrój zdrowia o którym stanowi art. 94³ § 3 Kodeksu pracy.

Zgodnie z orzecznictwem, stwierdzenie wystąpienia przesłanki długotrwałości powinno być stwierdzone w każdym konkretnym przypadku, a przy dużej intensywności takiej przemocy okres ten może wynosić tylko 5 tygodni zwłaszcza, gdy dotyczy osób o subtelnej psychice.

Nękanie

Nękanie oznacza trapienie, niepokojenie, niedawanie chwili spokoju, ustawiczne dręczenie i dokuczanie komuś poprzez ciągłe wyrządzanie mu przykrości.

Podsumowanie orzecznictwa

Zgodnie z orzecznictwem, mobbing polega na wrogim i nieetycznym zachowaniu, które jest kierowane w sposób systematyczny przez jedną lub więcej osób, głównie przeciwko jednej osobie, która na skutek mobbingu staje się bezradna i bezbronna pozostając w tej pozycji poprzez działania mobbingowe o charakterze ciągłym.

Zachowania mobbera muszą być naganne, niemające usprawiedliwienia w normach moralnych, czy zasadach współżycia społecznego. Taki charakter mogą mieć również niebędące bezprawnymi w rozumieniu innych przepisów zachowania polegające na realizacji uprawnień względem podwładnych czy współpracowników, np. poprzez zastosowanie kary porządkowej, czy wydawanie poleceń.

Definicja mobbingu zawarta w Kodeksie pracy nie wymaga, aby nękanie lub zastraszanie pracownika było zachowaniem wyjątkowym, odbiegającym znacząco od normalnych zachowań w miejscu pracy. Ponadto, do stwierdzenia mobbingu nie jest wymagane wykazanie umyślnego zamiaru wywołania rozstroju zdrowia u pracownika poddanego mobbingowi; wystarczy, że pracownik był obiektem oddziaływania, które według obiektywnej miary może być uznane za wywołujące jeden ze skutków określonych w kodeksowej definicji mobbingu.

Doktryna

Zgodnie z doktryną, mobbing polega między innymi na wrogim i nieetycznym, systematycznie powtarzającym się zachowaniu, skierowanym wobec osoby, którego rezultatem jest psychiczne, psychosomatyczne i społeczne wyniszczenie pracownika; jest swoistym nękaniem uzewnętrzniającym się w relacjach interpersonalnych występujących w ramach wykonywania obowiązków zawodowych. Są to również negatywne zachowania pracodawcy w sytuacjach pracy zawodowej, które wywołują wśród pracowników lęk, strach i długotrwałe obawy.

Zachowanie składające się na mobbing to między innymi rozpowszechnianie plotek na temat pracownika, izolowanie go, blokowanie niezbędnych informacji związanych z wykonywaną pracą, przydzielanie zbyt łatwych lub zbyt trudnych zadań, jak również zbyt dużej liczby zadań, ciągłe krytykowanie rezultatów pracy, czynienie bezosobowych aluzji, publiczne poniżanie, obrażanie, kierowanie ustnych pogróżek i gróźb pod adresem pracownika.

Najprostszą definicją jest stwierdzenie, że mobbing to ciągłe naruszanie dóbr osobistych pracownika, a nieco bardziej rozbudowana to określenie mobbingu jako zmasowanego terroru psychicznego ze strony pracodawcy, przełożonego, grupy współpracowników, skierowany przeciwko jednemu lub kilku pracownikom.

Podejście psychologiczne

Silny stres spowodowany mobbingiem może wywoływać u pracownika choroby psychosomatyczne, a także dolegliwości psychiczne. Pracownik przez co najmniej 8 godzin dziennie jest poddany ekstremalnemu, długotrwałemu napięciu emocjonalnemu w pracy. Doświadczanie przez tak długi czas agresji ze strony mobbera, która przejawia się w nękaniu pracownika stanowi dla niego ekstremalny stres, na dłuższą metę trudny do wytrzymania. W warunkach ciągłego doprowadzania do konfliktu, po pewnym czasie nawet najbardziej odporny psychicznie człowiek zaczyna chwiać się emocjonalnie.

W psychologii mobbing definiowany jest jako terror psychiczny, zaczepianie, izolowanie, obmawianie, nieprzyjazne wypowiedzi i zachowania zamierzające do wyłączenia ofiary z zespołu zawodowego lub koleżeńskiego. Przeciwko ofierze są formułowane bezzasadne i bezpodstawne zarzuty, które nie mogą dotyczyć pracy, ponieważ swoje obowiązki wykonuje ona bardzo dobrze. Mobber nie ma do czego się przyczepić, więc formułuje przeciwko ofierze absurdalne zarzuty, które mają za zadanie zdyskredytować ją w opinii pracowników i w ten sposób poddać ostracyzmowi. Zachowania takie, jak szykanowanie, bezzasadne obciążanie pracą, oskarżanie, obrażanie bądź wywieranie nacisku psychicznego prowadzą do stopniowej izolacji i narastającej agresji wobec ofiary, a ona sama zaczyna zapadać na choroby psychosomatyczne. Mobber działa z zamiarem wyrządzenia szkody ofierze i pozbawienia jej pozycji zawodowej, a przyczyną takiego zachowania są zazdrość, zawiść, kompleksy mobbera, jego materiał genetyczny, systemem wartości, jaki „wyniósł” z domu, cechy charakteru oraz kultura osobista, a raczej jej brak.

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Skuteczna polityka antymobbingowa

mobbing

Wola pracodawcy

W celu realizacji obowiązku przeciwdziałania mobbingowi pracodawca musi podjąć najpierw działania profilaktyczne, aby zapobiec wystąpieniu przesłanek mobbingu jeszcze zanim się one pojawiły. Zależy to od woli danego pracodawcy, który może tę wolę wyrazić wprost w obowiązującym w zakładzie pracy systemie obiegu informacji, np. w formie maila do wszystkich pracowników. Treść zależy od rzeczywistej woli pracodawcy, nie ma bowiem nic gorszego niż puste deklaracje w stylu „zero tolerancji dla mobbingu”, ale jak ktoś złoży skargę na mobbing, to zostaje zwolniony z pracy pod byle pretekstem jeszcze zanim prace komisji antymobbingowej zostaną zakończone. Taki pracodawca ze swoimi deklaracjami jest po prostu niewiarygodny i nie wzbudza nawet litości.

Działania informacyjne dotyczące rzeczywistej woli pracodawcy muszą być jasne i czytelnie odzwierciedlać przyświecającą ich wprowadzeniu ideę i cel. Trzeba jasno powiedzieć, że chodzi o przeciwdziałanie mobbingowi, który stanowi ciężkie naruszenie dóbr osobistych pracownika i jako taki nie może mieć miejsca u pracodawcy. Nigdy i nigdzie. Bez żadnych wyjątków.

W celu podniesienia rangi takiego przekazu, powinien on wyjść od osoby stojącej najwyżej w hierarchii władz pracodawcy: od ministra, prezesa zarządu, czy innej osoby należącej do najwyższego kierownictwa firmy czy instytucji. Deklaracja walki z mobbingiem powinna być stanowcza i zostać przedstawiona w trakcie oficjalnego spotkania ze wszystkimi pracownikami. Twarzą w twarz.

Jeżeli w trakcie takiej deklaracji woli przedstawiciel pracodawcy nie będzie szczery, a jego przekaz będzie niespójny, to znaczy treść wypowiedzi nie będzie współgrała z jego mową ciała – pracowników nie przekona nawet najbardziej płomienna przemowa.

Jeżeli przedstawiciel pracodawcy sam jest mobberem, to w trakcie takiego przekazu zostanie odebrany przez pracowników jako jeszcze bardziej żałosny niż był do tej pory.

Oczywiście deklaracja walki z mobbingiem może być również przekazana w oficjalnym piśmie skierowanym do pracowników, czy w zakładowym biuletynie informacyjnym, gazetce zakładowej, czy w mailu skierowanym do wszystkich pracowników, jednak to już nie będzie to samo: obietnica złożona w obecności wszystkich pracowników, patrząc im prosto w twarz wydaje się bardziej wiarygodna; w końcu ten, kto tę obietnicę składa, świadczy za jej spełnienie własnym nazwiskiem i wizerunkiem.

Ankieta

Bardzo dobrym sposobem na uzyskanie informacji zwrotnej na temat istnienia problemu mobbingu i jego rzeczywistej skali w zakładzie pracy jest przeprowadzenie wśród pracowników anonimowej ankiety. Anonimowej to znaczy takiej, którą każdy dostanie do ręki, albo na skrzynkę mailową, albo też może pobrać z jakiegoś neutralnego miejsca, niewidocznego dla innych i z dala od zakładowej przestrzeni publicznej. Każdy powinien mieć możliwość wypełnić ankietę samodzielnie w spokoju na terenie zakładu pracy albo ją wziąć do domu i tam się z nią zapoznać.

Wypełnioną ankietę pracownicy mogą wrzucać do specjalnie do tego przeznaczonych urn na terenie zakładu pracy. Nie mogą one stać w miejscu, w którym jest monitoring, gdzie jest dużo ludzi albo gdzie mieszczą się pokoje pracowników, a tym bardziej kierownictwa czy HR.

Dobrze skonstruowana ankieta może pomóc wykryć wszelkie patologie w miejscu pracy już na wczesnym etapie. Wyniki takiej ankiety mają być rzetelnie zebrane i przedstawione do wiadomości całej załogi.

Wywiady panelowe

Spotkania z poszczególnymi pracownikami muszą spełniać cechę dobrowolności, a nie przymusu. Nikt nie może być szykanowany z tego powodu, że odważył się mówić o nieprawidłowościach w firmie, jak również dlatego, że na ten temat rozmawiać w ogóle nie chciał.

Szkolenia

Przekazu pisemnego ktoś może nie przeczytać, a ustnego nie zrozumieć lub po prostu nie słuchać, dlatego jednym z najbardziej skutecznych narzędzi przekazu są szkolenia. Rzetelnie przeprowadzone szkolenie może zdziałać prawdziwe cuda: pracownicy wychodzą olśnieni, że to, czego właśnie doświadczają w zakładzie pracy to mobbing.

Na pierwszy rzut oka może się to wydać niekorzystne dla pracodawcy, ale tak naprawdę dużo lepiej wykryć mobbing na wczesnym etapie i już zacząć mu przeciwdziałać, niż dowiedzieć się o tym dopiero w Sądzie.

Podczas szkolenia pracownicy, w tym również i kadra zarządzająca i kadra średniego szczebla dowiadują się, co to jest mobbing, jakie zachowania można już uznać za przesłanki mobbingu, a jakie za naruszenie dóbr osobistych, jakie są prawa i obowiązki pracowników i pracodawcy, co można już uznać za naruszenie prawa, a czego jeszcze nie. Dobrze poprowadzone szkolenie zilustrowane licznymi przykładami i omówieniem barwnie zobrazowanych, konkretnych przypadków z życia wziętych może zadziałać nawet oczyszczająco. Przeszkoleni pracownicy będą już wiedzieli, czym ten mobbing tak naprawdę jest, czym nie jest i czy to, czego doświadczają jest jeszcze normą czy już patologią.

Warunek wiarygodności również musi zostać spełniony: jeżeli szkolenia przeprowadzi ktoś „z ramienia” kierownictwa, kto będzie tylko straszył konsekwencjami, jakie niesie za sobą zgłoszenie mobbingu lub wniesienie do Sądu powództwa przeciwko pracodawcy, to szkoda czasu i pieniędzy. Pracownicy i tak nie potraktują tego poważnie, a poza tym nie jest dobrze traktować swoich podwładnych jako głupich, bo może się okazać, że wcale głupi nie są, a może nawet mądrzejsi od swoich przełożonych – i co wtedy?

Warsztaty

Chyba najlepszą formą edukacji pracowników są warsztaty, podczas których pracownicy są podzieleni na niewielkie grupy, w których się zmieniają, gdzie mają okazję poćwiczyć „na żywo” trudne sytuacje, z którymi stykają się na co dzień w pracy.

Oczywiście sposób prowadzenia takich warsztatów zależy od pomysłowości prowadzącego, dlatego dobrze zaprosić do ich przeprowadzenia kogoś bystrego, inteligentnego, kto nie tylko posiada ogromną wiedzę teoretyczną i praktyczną, ale również błyskawicznie łączy fakty. Umiejętności te są potrzebne podczas odgrywania scenek, ponieważ trudne sytuacje niosą ze sobą duży ładunek emocji, nie zawsze pozytywnych i trzeba umieć nad nimi zapanować w sytuacji, gdy zaczną się one wymykać spod kontroli. W przeciwnym razie może dojść nawet do bijatyki zwłaszcza, jeśli spór, który już dawno przerodził się w konflikt osiągnął niebotyczne rozmiary. Nie ma bowiem nic gorszego dla zakładu pracy i atmosfery w nim panującej, niż od dawna nierozwiązany konflikt, który pracodawca pozostawia swojemu biegowi licząc na to, że sam się rozwiąże. Nie, nie rozwiąże się; co najwyżej może dojść do ostrego, otwartego konfliktu, czy jak kto woli karczemnej awantury, a nawet do rękoczynów. Mogą one być efektem desperacji wynikającej właśnie z tego, że nikt nie położył kresu patologii.

Umiejętnie poprowadzone warsztaty, dostosowane do potrzeb danego pracodawcy mogą pomóc te konflikty uzewnętrznić, mimo, że i tak wszyscy o nich od dawna wiedzieli, tylko nikt nie reagował, bo po co? A bo to moja sprawa?

Teraz w trakcie ćwiczeń na żywo od dawna skrywane niechęci mogą ujrzeć światło dzienne i paradoksalnie zamiast dalszego zamiatania sprawy pod dywan i udawania, że nic się nie dzieje, atmosfera może zostać oczyszczona. To unikalna okazja, bo jeszcze nie są to formalne mediacje, ani wszczęta sformalizowana procedura antymobbingowa, a już wypowiedzenie głośno i przyznanie, że coś złego się dzieje.

Celem zarówno szkoleń jak i warsztatów powinno być wykształcenie umiejętności zapobiegania, rozpoznawania, reagowania, jak i rozwiązywania problemu mobbingu przez pracowników i to zarówno zarządzających, jak i tych, którzy komuś podlegają.

Reakcja na wczesnym etapie

Nawet najlepsze szkolenia i warsztaty, czy nawet najlepiej skonstruowana ankieta antymobbingowa w zakładzie pracy nie zastąpi obowiązku reagowania na mobbing przez pracodawcę na jego najwcześniejszym etapie: tam, gdzie pojawia się spór. Spór to różnica zdań. Wydaje się, że każdy może mieć inne zdanie od pozostałych, jednak trzeba bardzo dobrze umieć wychwycić, kiedy zwykła różnica zdań może przerodzić się w potencjalny konflikt. Długotrwały, narastający i nierozwiązany konflikt może doprowadzić nawet do rękoczynów. To chyba najgorsza opcja dla pracodawcy, zwłaszcza, jeśli wzajemna niechęć do siebie pracowników wychodzi na zewnątrz albo ujawnia się w obecności osób trzecich, np. klientów czy współpracowników firmy. Prawda jest taka, że tak jak niepohamowana agresja eskaluje, tak i nierozwiązany konflikt również przeradza się w agresję słowną, a z czasem nawet fizyczną.

Nie wolno do takiej sytuacji nigdy dopuścić; to pracodawca odpowiada za skutki zaniechania przeciwdziałania agresji, w tym także mobbingowi, zatem gdy już do takiego stanu dojdzie, nie ma żadnego usprawiedliwienia. O takim konflikcie z reguły wiedzą wszyscy; strony nie są w stanie same się porozumieć, trzeba zatem podjąć konkretne decyzje i wprowadzić je w życie.

Czym przeciwdziałanie mobbingowi na pewno nie jest

Realizacji obowiązku określonego w art. 94³ § 1 Kodeksu pracy nie stanowi zatrudnianie mobberów, którzy już w poprzednich miejscach pracy znęcali się nad pracownikami; brak jakiejkolwiek procedury antymobbingowej, wpisanie do regulaminu definicji mobbingu i dyskryminacji zawartych w Kodeksie pracy, pisanie procedury antymobbingowej byle jak „na kolanie”, zmuszanie pracowników do podpisywania oświadczeń, że zapoznali się z procedurą antymobbingową, która nie istnieje i której nigdy nie widzieli czy wreszcie zmuszanie pracowników do składania oświadczeń, że w zakładzie pracy mobbingu nie ma podczas, gdy wszyscy wiedzą, że jest, bo sami go na co dzień doświadczają.

W trakcie sprawy sądowej pracownicy i tak powiedzą, jak było naprawdę; z satysfakcją albo z płaczem, ale powiedzą.

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Procedura antymobbingowa

Problem przeciwdziałania patologiom w zakładzie pracy powinien być potraktowany szerzej i nie ograniczany tylko do kwestii mobbingu. Jednym z najlepszych sposobów spełnienia ustawowego obowiązku przeciwdziałania mobbingowi i ograniczenia odpowiedzialności pracodawcy w przypadku sporu sądowego jest wprowadzenie odrębnej procedury antymobbingowej. Powinna mieć ona charakter wewnętrznej regulacji zakładowej, wprowadzonej w formie zarządzenia, podpisanego przez osobę reprezentującą pracodawcę i stojącą najwyżej w hierarchii zarządzania w zakładzie pracy. Każdy pracownik – bez wyjątku – musi zapoznać się z tą regulacją i podpisać opatrzone datą oświadczenie, że zapoznał się z jej treścią. Oświadczenie powinno znaleźć się w aktach osobowych pracownika. 

Wewnętrzna procedura antymobbingowa powinna stanowić oddzielny dokument, równie wysokiej rangi, jak regulamin pracy, ponieważ odnosi się do praw i obowiązków wszystkich zatrudnionych.  Dokument ten powinien być podpisany i wprowadzony w życie przez zarządzających zakładem pracy, którzy swoim podpisem gwarantują przestrzeganie zapisów w nim zawartych. Jeżeli na czele zakładu pracy stoją osoby niewiarygodne, które same są mobberami, szkoda czasu na jakiekolwiek działania: nikt nie uwierzy w skuteczność takich działań, ani tym bardziej w dobre intencje tych osób. Podobnie, jeśli na czele komisji antymobbingowej będą zasiadać koledzy i koleżanki mobbera, przeciwko któremu została wniesiona skarga – również nie ma co marnować czasu. Nikt żadnej skargi nie złoży, a w Sądzie nie będzie się czym bronić: taka procedura nie stwarza bowiem żadnej realnej ochrony; jest fikcją. 

Procedura antymobbingowa wewnątrz zakładu pracy powinna zostać stworzona pod kątem konkretnego pracodawcy, to znaczy adekwatna do jego potrzeb. W celu właściwej realizacji obowiązku przeciwdziałania mobbingowi należy ją dostosować do rodzaju wykonywanej działalności, liczby pracowników, struktury organizacyjnej pracodawcy, celów organizacji, modelu zarządzania, charakteru pracy i warunków jej wykonywania. Inna procedura będzie skuteczna w administracji publicznej, inna w korporacji, a jeszcze inna w zakładzie pracy ciągłej. Najlepszą wiedzę na temat funkcjonowania zakładu pracy posiadają sami zatrudnieni, dlatego w pracy nad procedurą powinna brać udział nie tylko kadra zarządzająca, ale również inni wyznaczeni pracownicy, najlepiej mądrzy. Uwaga: w żadnym razie nie mogą to być mobberzy, ani osoby, które już mają na swoim koncie naruszanie praw pracowniczych w poprzednich miejscach pracy. Po pierwsze dlatego, że są to osoby niewiarygodne i nikt im nie zaufa, a po drugie dlatego, że i tak niczego mądrego nie wymyślą.  

Przejrzystość

Procedura antymobbingowa ma za zadanie stworzyć realną ochronę dla pracowników, zatem musi być przejrzysta. Skarżący pracownik ma prawo uczestniczyć w postępowaniu na każdym etapie, podobnie jak obwiniony; mają równe prawa, mogą uczestniczyć w składaniu zeznań przez świadków, zadawać im pytania oraz osobiście składać zeznania (skarżący) lub wyjaśnienia (obwiniony). Na zakończenie mogą na równych prawach zapoznać się z całością materiału dowodowego i odnieść się do niego pisemnie lub ustnie. W pierwszej kolejności zeznania składa osoba, która złożyła skargę. 

Skład Komisji

W skład komisji rozpatrującej skargę pracownika powinien wejść przedstawiciel organizacji związkowej, osoba pełniąca funkcję pełnomocnika pracodawcy ds. równego traktowania, osoba zaufania wskazana przez skarżącego oraz przedstawiciel pracodawcy (z działu kadr, HR/Compliance), a także osoba wskazana przez samego obwinionego. Równość praw powinna zostać zatem zagwarantowana także podczas prac komisji i znajdować odzwierciedlenie w jej składzie. Nie stanowi takiej gwarancji skład komisji, w której zasiadają sami przedstawiciele kadry zarządzającej u pracodawcy, przez niego wskazani, albo gdzie większość jest wskazana przez pracodawcę, a tylko jedna osoba reprezentuje prawa skarżącego. Nie ma oczywiście mowy o tym, by w składzie komisji znalazł się jakikolwiek mobber, czy ktoś, kto kiedykolwiek został o mobbing oskarżony. Członkowie komisji wybierają spośród siebie przewodniczącego, który ma głos decydujący, natomiast ogólna liczba członków komisji powinna być nieparzysta.

Sposób procedowania

W pierwszej kolejności zeznania składa osoba, która złożyła skargę, a następnie obwiniony oraz wszystkie osoby wskazane jako świadkowie w sprawie. Skarżący składa informacje uzupełniające do złożonej już skargi, natomiast obwiniony odpowiada na zarzuty i wskazuje swoje dowody. Komisja może doręczyć obwinionemu skargę poszkodowanego i zobowiązać go do złożenia wyjaśnień na piśmie (odpowiedzi na skargę). W takim przypadku, w trakcie przesłuchania przed komisją, obwiniony również uzupełnia swoją odpowiedź na skargę i w razie potrzeby powołuje nowe dowody i świadków. W trakcie prac komisji antymobbingowej nie obowiązuje prekluzja dowodowa, a celem powołania takiej komisji jest dokładne zbadanie, na czym polega problem, a nie zamiatanie sprawy pod dywan. 

Zasady działania

Każdy z członków komisji jest zobowiązany do zachowania poufności, bezstronności, obiektywizmu, poszanowania dóbr osobistych przesłuchiwanych pracowników oraz zapewnienia bezpieczeństwa ich danych osobowych. Każda z wypowiadających się osób, ze stronami konfliktu włącznie, ma prawo do pełnej swobody wypowiedzi. Od momentu złożenia skargi, poszkodowany i świadkowie podlegają szczególnej ochronie przed agresją mobbera i jego pomocników; żadna z tych osób (chronionych) nie może również zostać zwolniona z pracy. W przypadku, gdy sprawa jest szczególnie trudna, zawiła lub skomplikowana, komisja może skorzystać z pomocy psychologa, radcy prawnego lub adwokata, a także w razie potrzeby innych ekspertów zewnętrznych. Dobrym pomysłem jest powołanie w skład komisji chociaż jednej osoby z wykształceniem prawniczym. 

Protokół końcowy

Procedura antymobbingowa powinna określać ramy czasowe, w jakich realnie może zostać przeprowadzone całe postępowanie od momentu złożenia skargi, do momentu zakończenia prac. Protokół zawiera końcowe ustalenia wraz z uzasadnieniem oraz rekomendacje dla pracodawcy co do dalszego sposobu postępowania. Musi zawierać precyzyjną informację, czy do naruszeń doszło, a jeśli tak, to do jakich. Komisja nie podejmuje jednak żadnych wiążących decyzji kadrowych, ani organizacyjnych; te należą wyłącznie do pracodawcy i to on ponosi odpowiedzialność za dalsze działania w tej sprawie. W sytuacji, gdy zostaje złożona skarga na mobbera, należy niezwłocznie wszcząć procedurę antymobbingową i konsekwentnie doprowadzić ją do końca; w takiej sytuacji już nie ma odwrotu: to kwestia wiarygodności pracodawcy.           

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Obowiązki pracodawcy część I: przeciwdziałanie mobbingowi

Co to tak naprawdę znaczy i w ogóle o co chodzi z tym mobbingiem?

Mobbing to inaczej psychologiczny terror, na który składa się systematyczny, wrogi i nieetyczny sposób komunikowania się w miejscu pracy przez jedną lub kilka osób skierowany przeciwko jednostce (H. Leymann, 1894 r.). Innymi słowy to uporczywe naruszanie dóbr osobistych jednego pracownika przez innego pracownika lub grupę pracowników albo nawet przez samego pracodawcę. Katalog dóbr osobistych znajduje się w art. 23 Kodeksu cywilnego, a wymienione w nim dobra zostały określone jako chronione „w szczególności” co oznacza, że katalog ten jest otwarty.   

Na obowiązek przeciwdziałania mobbingowi składają się aż trzy elementy:  

  1.  Skierowany do pracodawcy zakaz mobbingu;
  2. Obowiązek eliminacji praktyk o takim charakterze podejmowanych przez osoby trzecie względem pracownika;
  3.  Obowiązek zapobiegania powstawaniu mobbingu w środowisku pracy (prewencja antymobbingowa).

Odpowiedzialność kontraktowa

Pracodawca zatrudniając pracownika na umowę o pracę ponosi odpowiedzialność kontraktową, wynikającą z zobowiązania pracodawcy do ustawowego zapewnienia pracownikowi ochrony jego praw. Pracodawca ma obowiązek nie tylko przeciwdziałać mobbingowi, ale również szanować godność i inne dobra osobiste pracownika, a także zapewniać bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz wpływać na prawidłowe kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego.  

Każdy podmiot zatrudniający pracowników musi zatem wywiązać się z nałożonego na niego przez ustawodawcę obowiązku, jeśli tego nie robi – naraża się na odpowiedzialność z tytułu niewykonania umowy, na podstawie której podjął wobec pracownika zobowiązanie do ochrony jego praw. Zatrudniając pracownika, zobowiązał się bowiem do ochrony jego interesu majątkowego, ale również niemajątkowego – dóbr osobistych. Oprócz dbałości o dobra osobiste pracownika, a w szczególności o jego godność, pracodawca ma zapewnić w zakładzie pracy taką atmosferę, w której dobra osobiste pracowników będą szanowane zarówno przez samego pracodawcę, jak i innych pracowników. Chodzi tu o pracowników działających w imieniu i na rzecz pracodawcy, czyli tych, których pracodawca zatrudnia i powołuje na stanowiska kierownicze. 

Jeżeli pracownik wnosi powództwo o odszkodowanie za nie przeciwdziałanie mobbingowi, a Sąd uznaje to roszczenie za uzasadnione, to oznacza, że pracodawca nie wykonał należycie swojego zobowiązania.  

Odpowiedzialność na zasadzie ryzyka

Zgodnie z art. 430 kodeksu cywilnego, pracodawca ponosi również odpowiedzialność na zasadzie ryzyka, to znaczy jest odpowiedzialny za szkody, jakie mobber wyrządza pracownikom. Jeżeli pracodawca zatrudnia w zakładzie pracy osobę, która już wcześniej dopuszczała się mobbingu i powierza jej kierowanie zespołem, to znaczy, że świadomie godzi się na dalsze znęcanie się nad pracownikami przez tego samego mobbera, tylko tym razem w kierowanym przez siebie zakładzie pracy. Dając mobberowi swobodę w zarządzaniu zespołem świadomie skazuje pracowników na gehennę, polegającą na nękaniu i zastraszaniu pracowników przez osobę pozbawioną kwalifikacji moralnych do kierowania ludźmi. W takim przypadku, odpowiedzialność pracodawcy opiera się na zasadzie ryzyka za zawinione stosowanie mobbingu przez bezpośredniego sprawcę ze wszystkimi konsekwencjami, jakie przewiduje art. 94³ Kodeksu pracy.

Odpowiedzialność na zasadzie winy

Reguły odpowiedzialności można również oprzeć na zasadzie deliktowej, której podstawą jest wina.  Zaniechanie przez pracodawcę podjęcia środków zapobiegających naruszaniu dóbr osobistych pracowników jest naruszeniem porządku prawnego. Sprawca szkody – mobber narusza obowiązek powszechny w ten sposób, że popełnia czyn niedozwolony, natomiast pracodawca odpowiada dlatego, że dopuszczając do takiej sytuacji nie przeciwdziała mobbingowi naruszając powszechny obowiązek przeciwdziałania mobbingowi, jaki na nim spoczywa. . 

Przeciwdziałanie mobbingowi

Pracodawca może uniknąć odpowiedzialności za brak przeciwdziałania mobbingowi jeżeli wykaże, że jednak przeciwdziałał i to skutecznie. Ochrona pracowników przed mobbingiem nie może być bowiem iluzoryczna i nie może ograniczać się jedynie do przypadków już stwierdzonych zachowań patologicznych. Pracodawca musi stworzyć rzeczywistą ochronę dla pracowników podejmując takie działania, aby mobbing nigdy nie wystąpił. Nawet najdrobniejszy, pojedynczy sygnał o wystąpieniu mobbingu na terenie zakładu pracy nigdy nie powinien być lekceważony. 

Działania zapobiegawcze

Realne przeciwdziałanie mobbingowi na terenie zakładu pracy może opierać się jedynie na środkach adekwatnych do potrzeb danego pracodawcy. Mogą to być szkolenia, podczas których wszyscy pracownicy będą informowani czym jest mobbing, jakie są jego konsekwencje, jak rozpoznać pierwsze sygnały świadczące o tym, że coś złego się dzieje, jakie stwarza niebezpieczeństwo dla zdrowia i życia pracowników, a jakie dla pracodawcy. 

Nie mogą to być szkolenia, podczas których prowadzący chcąc przypodobać się pracodawcy i licząc na zatrudnienie i/lub dalsze zlecenia, przemawia do pracowników jedynie po to, żeby ich straszyć konsekwencjami, jakie niesie ze sobą zgłoszenie mobbingu. Celem takiego postępowania jest zniechęcenie pracowników do podejmowania ochrony ich praw i nie można takiego działania nazwać przeciwdziałaniem mobbingowi. 

Nie może to być również ignorowanie skarg pracowników, czy „zamiatanie problemu pod dywan” przez niepodejmowanie rzeczywistych działań antymobbingowych, czy też markowanie ich rozwiązywania w ramach nieprzejrzystej procedury antymobbingowej lub jej całkowitego braku.

Pracownicy nie mogą bać się mówić o problemach w relacjach między sobą, a zwłaszcza między pracownikami a ich przełożonymi. W przeciwnym razie, długo narastające konflikty, tłumione czasem nawet przez kilka lat, wybuchną ze zdwojoną siłą. 

Dlatego należy wprowadzić przejrzyste procedury, które pozwolą na wykrycie i zakończenie mobbingu. 

Odpowiedzialność

W przypadku, gdy już do mobbingu dojdzie, pracodawca ponosi odpowiedzialność nawet wówczas, gdy o stosowaniu mobbingu wobec pracownika nie wiedział ani on, ani osoby kierujące w jego imieniu zakładem pracy. 

W przypadku, gdy pracownik w wyniku mobbingu doznał krzywdy w postaci rozstroju zdrowia, odpowiedzialność pracodawcy jest bezwzględna.    

 

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Intymna pułapka

Polega ono na tym, że skłonna do przemocy kobieta – mobberka, wiedząc, że intelektem kariery nie zrobi, używa swojego ciała jako argumentu przetargowego do utorowania sobie drogi do kariery. Za cel obiera sobie szefa, czyli – w zależności od miejsca pracy – właściciela firmy, dyrektora albo ministra, to jest kogoś, kto może jej tę karierę ułatwić. 

Początki takiego specyficznego systemu wartości sięgają korzeni, to znaczy rodziny, z jakiej taka osoba się wywodzi. Może to być matka, która w ten sposób robiła karierę, pouczając córkę – jeszcze dziecko – że to jest najlepszy sposób. Mogła to być koleżanka, która odnosiła w ten sposób liczne korzyści, ale mogła to też być obserwacja kogoś w pracy, jakiejś innej mobberki, która pokazując swoją władzę nie ukrywała, skąd ją ma. 

Postępowanie rozpoznawcze

Mobberka przychodzi do pracy i rozgląda się, od kogo tu najwięcej zależy. Jeżeli jest to właściciel firmy, szybko okazuje się, że to właśnie ona jest jego ulubioną pracownicą, powiernicą i tylko ona go naprawdę rozumie. Pociesza, gdy szef ma zły humor, bo znów pokłócił się z tą niedobrą, głupią żoną. Szybko wkrada się w łaski szefa; na oczach pozostałych pracowników wychodzi z nim nagle do banku, zawsze zostaje długo po godzinach, a z czasem wiecznie uwieszona na nim na spotkaniach integracyjnych już jest nieodłącznym atrybutem szefa. 

Zaczyna jeździć lepszym samochodem, dostaje stanowisko kierownicze, ale już zanim je zajmie, zaczyna pokazywać pozostałym pracownikom, kto tu naprawdę rządzi. 

Mobberka jest coraz bardziej żądna władzy: szefa już ogłupiła; w końcu wie, jak nim manipulować i nawet tego nie ukrywa. Pracownicy coraz częściej słyszą „ja wiem, jak nim manipulować”, „pamiętaj, ja mam tę moc”, „no, ja nie wiem, co ten pan minister tak o mnie walczy”, „teraz to już mam plecy tak wysoko, że nikt mnie ruszy”, „ja wiem, jak ukręcić faceta”, czy „pamiętaj, kto tu rządzi”.

„Ma się tę moc”

Mobberka nie ukrywa swojego intymnego związku z szefem; w końcu nie po to się odkryła i dała wszystko, co ma, żeby teraz zostać szeregowym pracownikiem. Zdanie szefa się nie liczy, rządzi tylko ona. Zaczyna od pozbycia się konkurencji; w pierwszej kolejności z pracy wylatują pod byle pretekstem kobiety młode i atrakcyjne. Następnie, z uwagi na zbyt rażący kontrast pomiędzy poziomem intelektu mobberki a pozostałymi pracownikami, pracę tracą osoby najmądrzejsze. Mobberka widzi, że między nią a pozostałymi pracownikami jest różnica, są bowiem i tacy, którzy karierę robią swoją ciężką pracą; ich postawa i system wartości są dla niej nie do zniesienia. Mimo, że każdy pracodawca potrzebuje mądrych pracowników, mobberka nie myśli kategoriami dobra firmy, lecz dąży do utrzymania swojej pozycji. Z czasem pracę tracą najbardziej wartościowi, długoletni pracownicy, oddani i zasłużeni dla firmy, którzy przynoszą firmie największe korzyści i generują największy zysk. Jeżeli szef nie zgadza się na zwolnienie wartościowej dla firmy osoby, mobberka wszczyna przeciwko niej całą kampanię hejtu, opartą na kłamstwach, pomówieniach i fałszywych oskarżeniach. 

Niektórzy sami wolą odejść, zanim fala nienawiści mobberki dotrze i do nich. Inni również sami składają wypowiedzenia, zniesmaczeni całą sytuacją, kiedy ani mobberka, ani szef nie kryją się już i wychodzą razem z toalety, na oczach pozostałych pracowników.  Spocona mobberka poprawia włosy, zadowolona z siebie stwierdza „ma się tę moc” i przystępuję do nękania kolejnych osób. Najszybciej ofiarami zostają pracownicy, którzy nigdy nie poddadzą się dyktatowi mobberki, ponieważ mają zbyt wysokie poczucie własnej wartości, żeby kogoś takiego szanować. Pozostają tylko ci, którzy mają zobowiązania finansowe, ci, którzy mają niskie poczucie własnej wartości, ci, którzy boją się, że nie znajdą innej pracy, a także rzesza tanich pochlebców, którzy w celu osiągnięcia korzyści finansowych utwierdzają mobberkę w przekonaniu, że jest świetna.

Równia pochyła

Bez mądrych pracowników żadna firma nie ma możliwości rozwoju; oparcie się na pracownikach, którymi można łatwo manipulować działa w dwie strony: ich brak wyobraźni powoduje, że zrobią wszystko, co im się każe, ale z drugiej strony niczego z siebie nie wygenerują; brak kreatywności, myślenia i zaangażowania odbija się rykoszetem na całej firmie. Następuje stagnacja, bo przecież na kim ma się opierać rozwój firmy – na mobberce?

Eskalacja

Tymczasem rodzina szefa dowiaduje się o romansie, żona wnosi o rozwód, trzeba będzie oddać połowę majątku. Szef chodzi coraz częściej zdenerwowany; interesy idą coraz gorzej: mobberka pozbyła się z firmy całej konkurencji, czyli wszystkich myślących pracowników, potencjał intelektualny firmy obniżył się niemal do zera. Pojawiają się problemy finansowe. Pomiędzy dotychczasowymi kochankami zaczynają pojawiać się konflikty; mobberka coraz częściej wykonuje teatralne gesty: wybiega z gabinetu szefa zapłakana albo pokazuje fochy i urządza awantury przy klientach. Kontrahenci omijają dotychczasowego partnera szerokim łukiem, traktując go, jak kogoś niewiarygodnego. 

On sam dopiero teraz zrozumiał, że stał się obiektem manipulacji, i teraz, gdy w firmie źle się dzieje, okazuje się, że to nie on był dla mobberki atrakcyjny lecz jego pieniądze. Z uwagi na to, że intymny związek emocjonalny jest najsilniejszym ze wszystkich związków, nie reagował na napływające coraz częściej skargi od pracowników na mobberkę. Nie dostrzegał w niej tych wszystkich negatywnych cech, na jakie od dawna zwracali mu uwagę pracownicy: dla niego słodziutka, dla nich – obrzydliwa i bezwzględna. W międzyczasie zauroczony swoją oblubienicą zdążył już ją hojnie obdarować: nowy apartament w modnej dzielnicy, sportowy samochód, wspólne wyjazdy w atrakcyjne miejsca, kosztowne ubrania i biżuteria. Wydrenowany z pieniędzy, z firmą chylącą się ku upadkowi, opuszczony przez rodzinę, świetnie zapowiadający się dotychczas biznesmen zostaje sam.  

Bo jak nie, to….

Tymczasem mobberka nie po to odarła siebie samą ze wszystkiego, zresztą na własne życzenie, żeby teraz zostać z niczym. Jej frustracja rośnie, a wraz z nią agresja, którą teraz już okazuje całkowicie jawnie. Żąda coraz więcej, a jej żądania są coraz bardziej wygórowane. W razie oporu szefa przed spełnieniem kolejnych żądań, zaczyna grozić „bo jak nie, to”: pozwie go o molestowanie seksualne, o nierówne traktowanie, wszystko, czego się dowiedziała o firmie i jej szefie zgłosi do mediów, pójdzie z tym do konkurencji, rozpowie wszystko znajomym i przyjaciołom szefa – jeśli jeszcze ich ma. W przypływie desperacji doprowadza do sytuacji, w której na świecie pojawia się nowy spadkobierca. Szef jeszcze nie umarł, ale jego majątek już został podzielony.  

Obrona

Obrona przed fałszywymi oskarżeniami o molestowanie seksualne jest bardzo trudna; pozostawiony samemu sobie szef nie ma na kogo liczyć: intymne schadzki z mobberką odbywały się na oczach wszystkich pracowników, a oni sami poddawani mobbingowi nie uzyskali ochrony od szefa, do którego przecież składali skargi. Skoro skłonny był poświęcić dobro pracowników kosztem ochrony jednej mobberki w firmie, to trudno teraz liczyć na pomoc pracowników „wdzięcznych” za „dobre” traktowanie. Nie ma w nikim wsparcia – na własne życzenie. 

Ofiara

Pozostawiony bez rodziny, przyjaciół i znajomych, z firmą chylącą się ku upadkowi przedsiębiorca zaczyna podupadać na zdrowiu; jego psychika jest w coraz gorszym stanie, powoli stacza się z otchłań nałogów. Uważa, że padł ofiarą toksycznej kobiety i wszedł w toksyczny związek. Tymczasem toksyczna kobieta – mobberka po prostu ma taki charakter i to się nie zmieni, związek z mobberką może być tylko toksyczny i to też się nie zmieni, a tak naprawdę najbardziej toksyczny jest jego własny brak wyobraźni. 

Konkluzje

Każdy negatywny sygnał od pracowników na temat oblubienicy szefa powinien być dla pracodawcy nie sygnałem lecz alarmem, że coś się dzieje. Jak najszybciej trzeba to sprawdzić. Czy pracownicy skarżą się na nią? W jaki sposób mobberka odnosi się do pracowników, gdy jest z nimi sama? Jak odzywa się do personelu sprzątającego? W jaki sposób mówi o pracownikach? Z szacunkiem czy lekceważąco? Jak odnosi się do osób starszych od siebie? A jak do zwierząt? Należy pamiętać, że brak reakcji oznacza akceptację, więc kiedy pracownicy, którzy oddali firmie całe swoje zawodowe życie sygnalizują, że coś jest nie tak, dostają od mobberki wypowiedzenia, bo nagle zaczęli źle pracować albo wręcz sami zaczynają odchodzić – znaczy nie jest dobrze. Najwyższy czas się ogarnąć; wziąć odpowiedzialność za swoją firmę i zatrudnionych w niej pracowników, za swoje życie zawodowe, prywatne i nie poświęcać wszystkiego dla kogoś, kto nie jest tego wart. W takiej sytuacji toksyczny związek trzeba zakończyć jak najszybciej, a mobberkę wywalić z pracy – zanim skutki będą nieodwracalne.   

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Realne koszty mobbingu jakie ponosi pracodawca

Absencja

Osoba poddawana mobbingowi zaczyna podupadać na zdrowiu, najpierw psychicznym, a w dalszej kolejności także fizycznym. Dzieje się tak dlatego, że długotrwały stres psychiczny tak dalece wyniszcza organizm ofiary i jej naturalne mechanizmy obronne, że odporność spada niemal do zera. Pracownik częściej choruje i coraz częściej jest na zwolnieniu lekarskim, niezdolny do pracy. Najpierw co jakiś czas na kilka dni, ale z czasem tych zwolnień jest coraz więcej, bo pracownik choruje częściej i w konsekwencji rzadziej byw w pracy. 

Zwolnienia z powodu psychicznego rozstroju zdrowia trwają miesiącami, w trakcie których zablokowany zostaje etat takiego pracownika i miejsce pracy (nadal ma tam swoje rzeczy). Nie wiadomo kiedy i czy w ogóle taki pracownik wróci do pracy. Jego obowiązki nie są w tym czasie wykonywane przez niego, a gdy się nawarstwią, trzeba będzie zaległą pracę rozdzielić pomiędzy pozostałych pracowników. Wiąże się to często z koniecznością zatrudnienia ich w nadgodzinach, co generuje dodatkowe koszty i to nie byle jakie: za pracę w godzinach nadliczbowych w zwykły dzień pracownikowi należy się dodatek w wysokości 50% wynagrodzenia, za pracę w niedziele i święta, które nie były rozkładowym czasem pracy oraz w dniu wolnym od pracy, który pierwotnie był udzielony w zamian za pracę w niedzielę i święta pracownikowi należy się już dodatek w wysokości 100% wynagrodzenia. Jeżeli dodatkowo pracownik jest zmuszony pozostać w pracy do późnych godzin nocnych, wówczas przysługuje mu nie tylko dodatek w wysokości 100% wynagrodzenia, ale również specjalny dodatek za pracę w godzinach nocnych, który wynosi 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia obowiązującego w danym roku. W 2019 roku kwota minimalnego wynagrodzenia wynosi 2250 brutto, a w roku 2020 będzie to kwota 2600 złotych brutto. Kwotę minimalnego wynagrodzenia w danym roku należy podzielić przez liczbę godzin pracy w danym miesiącu, a następnie otrzymany wynik należy pomnożyć przez 20%. Zgodnie z obowiązującymi przepisami, takich godzin nadliczbowych nie może być więcej niż 150 w ciągu roku, zatem możliwości nakazania pracownikowi pozostania po godzinach pracy z uwagi na „szczególne potrzeby pracodawcy” są ograniczone i nie mogą być stałą praktyką. Należy również pamiętać, że pracownik ma prawo do nieprzerwanego 11-godzinego odpoczynku w ciągu doby. Warto również dodać, że pracownik ma prawo do odbioru nadgodzin i jeśli z tego prawa skorzysta, wówczas także jest nieobecny w pracy. 

Lawina nieobecności

Nieobecność chorego pracownika powoduje, że inni pracownicy muszą wykonać jego pracę – za niego, aby nie narastały zaległości. Wykonują zatem oprócz swojej pracy także tę, która musi zostać wykonana, ale nie ma kto tego zrobić. Poświęcają  swój czas pracy na wypełnianie cudzych obowiązków – zamiast swoich. W efekcie nie wyrabiają się i muszą zostawać po godzinach. 

Zgodnie z art. 151 Kodeksu pracy, pracownik może zostać zmuszony do pracy w godzinach nadliczbowych w razie konieczności prowadzenia akcji ratowniczej w celu ochrony życia lub zdrowia, mienia, środowiska lub usunięcia awarii oraz w razie „szczególnych potrzeb pracodawcy”.  Pracodawca może zatem zlecić pracę w godzinach nadliczbowych, które w takiej sytuacji są dla pracownika obowiązkowe. 

Pracownicy, którzy zostają po godzinach robią to niechętnie, a jeśli staje się to regułą i odbywa na zasadzie permanentnego polecenia służbowego, czyli z przymusu, to pracownik stawia coraz większy opór. Stres związany z wydłużonym czasem pracy, w dodatku pod kierownictwem mobbera, powoduje, że kolejni pracownicy zaczynają podupadać na zdrowiu. Tracą odporność i coraz częściej chorują, praca ponad siły, w dodatku z przymusu, zaczyna być postrzegana jako „beznadziejnie głupia robota”. Kolejni pracownicy stają się niezdolni do pracy, absencja rośnie lawinowo.         

Spadek efektywności

Ofiara mobbingu, która już została wbita w poczucie winy, zaczyna gubić się w pracy, popełnia coraz więcej błędów i jak zaszczute zwierzę – zamiast na wykonywaniu obowiązków – koncentruje się jedynie na tym, z której strony znów przyjdzie zagrożenie, czyli kolejny wściekły atak mobbera i jak się przed tym obronić. Osłabiony psychicznie organizm, a w konsekwencji także i fizycznie, odmawia posłuszeństwa i wykonanie nawet prostych dotąd czynności, zaczyna być problematyczne. Znacząco spada efektywność zarówno ofiary, jak i pozostałych pracowników – świadków mobbingu i potencjalnych kolejnych ofiar mobbera. Społeczność pracownicza żyje w ciągłym stresie i strachu, kto będzie kolejną ofiarą oprawcy. Atmosfera w zakładzie pracy staje się nie do zniesienia. 

Mobber

Tymczasem mobber, który doprowadził kolejną osobę do utraty zdrowia, wcale nie chce, żeby ta ofiara odeszła z pracy, czy nawet „tylko” na zwolnienie. Mobber już sobie znalazł ofiarę i potrzebuje jej do dalszego czerpania pożywki z jej cierpienia i jednoczesnego zastraszania otoczenia. Innymi słowy: ofiara jest mu potrzebna; bez niej nie ma skąd czerpać energii, a jego frustracja rośnie. W polepszeniu sobie samopoczucia mobberowi nie pomaga nawet ciągłe nasyłanie na ofiarę przebywającą na zwolnieniu lekarskim kontroli z ZUS, bo przecież nie widzi w tym czasie ofiary, ani tym bardziej tego, jak bardzo jest ona taką kontrolą zdenerwowana. Jedynym wyjściem pozostaje znalezienie sobie nowej ofiary, nad którą znowu będzie można bezkarnie się pastwić. Jeżeli ofiar jest kilka, w przypadku, gdy jedna z nich zachoruje i pozostaje na zwolnieniu lekarskim w domu, skumulowana przez mobbera agresja z jeszcze większą siłą uderza w pozostałe ofiary w pracy. 

W ten sposób kolejni pracownicy są doprowadzani przez mobbera do rozstroju zdrowia, czytaj: niezdolności do pracy, a mobber kwitnie wykańczając następne osoby. Absencja dalej więc rośnie. 

Zwolnienia

Bezsilni pracownicy mają już dosyć nieznośnej atmosfery w pracy; nie mogą ani nie potrafią funkcjonować w rzeczywistości stworzonej przez mobbera i na jego użytek. Widząc bezkarnego mobbera i jego pomocników, jak razem wykańczają psychicznie kolejne osoby, widząc brak reakcji pracodawcy na patologię, która ma miejsce, kolejni pracownicy podejmują decyzję o odejściu z pracy. Odchodzą najlepsi, najwyżej wykwalifikowani pracownicy ponieważ mobber – jako osoba, która ma bardzo niskie poczucie własnej wartości i jeszcze niższy poziom intelektu – niszczy najpierw tych, którzy są fachowcami najwyższej klasy. Dzieje się tak dlatego, że zestawienie mobbera z jakimkolwiek pracownikiem obnaża rażący kontrast, jaki jest między ignorancją a wiedzą, głupotą a inteligencją, pychą a skromnością i pokorą. Dla mobbera każdy jest konkurencją, ale niektórymi można manipulować, natomiast ci, którzy zmanipulować się nie dają, są do wyrzucenia w pierwszej kolejności.  

Pracownik, który podejmuje decyzję o odejściu z pracy, przestaje się utożsamiać z dotychczasowym pracodawcą i mentalnie już angażuje się gdzie indziej. Stracił serce do tej pracy i nie daje z siebie już nic. 

„Przyuczenie do zawodu”

W każdym przypadku, czy nieobecności w pracy z powodu rozstroju zdrowia spowodowanego mobbingiem, czy odejścia z pracy, trzeba „przyuczyć do zawodu” nowego pracownika. Im wyższy poziom kwalifikacji i im węższa specjalizacja, którą miała ofiara mobbingu, tym trudniej znaleźć kogoś, kto mógłby ją zastąpić. Potrzeba dużo czasu i pieniędzy na to, żeby wyszkolić fachowca, zwłaszcza kiedy wdrożenie go w nowe obowiązki jest pilne. Co gorsza, nie ma kto go w te obowiązki wdrożyć, ponieważ fachowiec, który mógłby to zrobić sam jest na zwolnieniu lekarskim albo już pracuje dla konkurencji. Ponadto, nie wiadomo jak długo taki nowy pracownik zostanie w pracy; przecież on też widzi efekty nieudolnego zarządzania w postaci tolerowania przez pracodawcę mobbingu w zakładzie pracy i on również będzie wolał odejść niż zostać kolejną ofiarą bezkarnego mobbera.  

Umowy

Odejście wykwalifikowanych pracowników z pracy, czy też doprowadzenie ich do rozstroju zdrowia jest nieopłacalne również z czysto biznesowego punktu widzenia: pracownik uczestniczący w realizacji zawartych przez pracodawcę umów, czy projektów, przestaje czuwać nad ich realizacją w momencie, kiedy jest niezdolny do pracy albo po prostu odchodzi. Tymczasem ktoś te umowy musi wykonać, w dodatku na czas, w przeciwnym razie pracodawcy – stronie umowy grożą wysokie kary. Zgodnie bowiem z przepisami za niewykonanie lub nienależyte wykonanie umowy stronie która poniosła szkodę przysługiwać będzie roszczenie o zapłatę określonej sumy. Tą sumą będzie zastrzeżona w umowie kara umowna, której druga strona umowy może żądać również w przypadku opóźnienia w wykonaniu zobowiązania. 

Postępowanie antymobbingowe

W przypadku, gdy nękany pracownik zgłosi skargę na postępowanie mobbera, powinna zostać powołana komisja antymobbingowa do zbadania, czy mobbing rzeczywiście miał miejsce. W skład takiej komisji wchodzą pracownicy, którzy w czasie obrad komisji nie wykonują swoich obowiązków służbowych. Obowiązków nie wykonuje również skarżący, który zajmuje się pisaniem skargi i kolejnych pism w sprawie, obwiniony, który zazwyczaj broni się także składając wyjaśnienia i pisma w sprawie, a także powołani przez obie zwaśnione strony świadkowie. Jeżeli nierozwiązany konflikt narastał już od dłuższego czasu, materiału dowodowego może być dużo, a składanie zeznań może trwać bardzo długo. Prace komisji przedłużają się, a żadna z osób, które biorą udział w postępowaniu nie wykonuje w tym czasie swoich obowiązków na rzecz pracodawcy.  Nie wspominając oczywiście o tym, że każda sytuacja zgłoszenia mobbingu w pracy oddziałuje negatywnie na całą organizację i źle świadczy o pracodawcy.  

Dodatkowym kosztem może być konieczność odseparowania stron konfliktu i przeniesienia ich na inne stanowiska pracy, co również wiąże się z dodatkowymi kosztami związanymi np. z koniecznością przekwalifikowania tych pracowników. 

Wnioski?

Decydując się na dalsze zatrudnianie mobbera i tolerowanie mobbingu na terenie zakładu pracy należy rozważyć, jakie wynikają z tego korzyści, a jakie konsekwencje. Wykorzystywanie pracowników i zmuszanie ich do pracy ponad siły w warunkach mobbingu, wyciskanie z ludzi najwięcej jak się da i parcie na wyniki jest strategią bardzo krótkowzroczną. Wykończeni psychicznie i fizycznie pracownicy, w krótkim czasie zaczynają cierpieć także na syndrom wypalenia zawodowego i w efekcie i tak źle pracują; albo nie pracują wcale. Świadkowie mobbingu są poddani takiej samej traumie, jak ofiary i tak samo odbija się to na ich zdrowiu. Chorują zatem nie tylko pracownicy – ofiary mobbera, ale również świadkowie, czyli pozostali zatrudnieni. Tylko mobber ma się dobrze, ale z niego i tak nie ma żadnego pożytku dla firmy: przecież jego agresja wynika również z ignorancji, którą ta agresja ma przykryć.              

 

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda

Mobbing w pracy – konsekwencje wizerunkowe pracodawcy

Konsekwencje zarządcze 

Zgodnie z obowiązującymi przepisami, pracodawca ponosi odpowiedzialność za wszelkie nieprawidłowości, które wystąpiły na terenie zakładu pracy nawet, jeśli o nich nie wiedział. Pracodawcy postrzegają konsekwencje mobbingu głównie jako konieczność poniesienia kosztów w razie, gdy Sąd przyzna rację pracownikowi, który wniósł powództwo. Tak nie jest. Koszty są znacznie większe niż tylko wypłata odszkodowania i/lub zadośćuczynienia, to także utrata wizerunku, na który przedsiębiorca pracował czasem nawet wiele lat. 

Ofiara to pracownik, który funkcjonuje także poza zakładem pracy, jako istota społeczna w większych i mniejszych grupach społecznych, do których należy. Najszybciej o mobbingu który ma miejsce u pracodawcy, poza zakładem pracy dowiaduje się rodzina ofiary, czasem nawet bardzo liczna, a także sąsiedzi, przyjaciele, koledzy i znajomi. Biorąc pod uwagę szybkość przekazu i bogactwo oferty mediów społecznościowych takie informacje rozprzestrzeniają się błyskawicznie. Pracownik, który źle się czuje w miejscu pracy, przenosi swoje problemy zawodowe także poza pracę. Nie mogąc dłużej „dusić w sobie” poczucia krzywdy i niesprawiedliwości, która go spotyka, dzieli się nią z innymi osobami, także tymi napotkanymi przypadkowo, których wcale dobrze nie zna. I tak od słowa do słowa, krąg osób, które dowiadują się, co się dzieje u danego pracodawcy poszerza się. 

Portale informacyjne i media społecznościowe

Coraz więcej portali dla pracodawców stwarza możliwość wyrażenia także i pracownikom swojej szczerej opinii na temat każdego pracodawcy. Niektóre z nich mają zasięg taki, jak Facebook czy Twitter, ale są też i takie portale, które co prawda mają mniejszy zasięg, bo tylko po kilka milionów odbiorców, ale za to są wyspecjalizowane tylko w jednej branży, np. w handlu. Efekt jest taki, że jeżeli krzywda dzieje się pracownikom np. jednej z sieci spożywczych o zasięgu ogólnokrajowym, to umieszczenie opinii na portalu dedykowanym pracodawcom zajmującym się handlem trafi do wszystkich innych handlowców, którzy będą mogli to przeczytać. 

Partnerzy handlowi

Pamiętajmy, że firma to ludzie, którzy po przeczytaniu takiej negatywnej opinii na temat pracodawcy, nie chcąc ryzykować, że zostaną potraktowani tak samo jak pracownicy kontrahenta, będą woleli poszukać kogoś bardziej wiarygodnego, kto nie narusza praw pracowniczych, a przy tym także i ludzkich. 

Naruszenie dóbr osobistych pracownika stanowi ewidentny zamach na jego godność, co oznacza, że zgodnie z zasadą warunek raz spełniony – zawsze spełniony. Logicznie rzecz biorąc – skoro taki pracodawca nie ma zahamowań w stosunku do swoich pracowników, to nie będzie miał zahamowań także w stosunku do swoich kontrahentów, którzy przecież też są ludźmi. Działa to na zasadzie: jeżeli ktoś nie czuje niestosowności swojego zachowania w stosunku do pracowników, to nie poczuje, że przekracza granice również w stosunku do swoich partnerów handlowych. Efekt: mniej kontrahentów, mniejsza sprzedaż i mniejsze zyski. 

Fatalny PR

Coraz częściej zdarza się, że bezsilny, poniżony pracownik czuje się zdeterminowany do tego, żeby jednak poczuć się silnym i odegrać się na swoim oprawcy: zgłasza sprawę do mediów. Im więcej naruszeń i dowodów, tym większa szansa, że media się tym zainteresują. Pracownik czuje, że teraz ma swoje 5 minut i ujawnia dokładnie wszystko, czego się dowiedział, czego doświadczył i na co ma stosowne dowody. Nie zastanawia się nad tym, czy to narusza czyjeś dobra osobiste, czy nie; teraz nastał jego czas i to on rozdaje dowody i szafuje informacjami, teraz władza jest w jego rękach. Na jaw wychodzi zatem nie tylko to, w jaki sposób przełożeni odnoszą się do podwładnych, ale także wszelkie nadużycia, których pracownik był świadkiem. Pokrzywdzony pracownik z satysfakcją ujawnia kompromitujący pracodawcę stan faktyczny wraz z twardymi dowodami, które zebrał wykonując swoje obowiązki służbowe. Drugie tyle dorzuca od kolegów, którzy również byli źle traktowani i tylko czekali na to, żeby odwdzięczyć się za „dobre traktowanie”. Katastrofa gotowa: zeznania, dowody, nagrania, poufne dane, tajemnice firmy trafiają do rąk dziennikarzy. 

Przykłady takiego PR zrobionego przez wdzięcznych pracowników za dobre traktowanie można by mnożyć; jest ich zbyt wiele, żeby przytaczać nazwy tych pracodawców. Wystarczy tylko mieć świadomość, że publikacja takiego materiału jest już faktem nieodwracalnym, a pozywanie kogokolwiek w tej sytuacji tylko pogorszy sprawę: wszczęta przeciwko mediom wojna tylko spowoduje jeszcze większe zainteresowanie tą sprawą, a w trakcie jakiegokolwiek postępowania, dziennikarze dołożą wszelkich starań, żeby udowodnić swoją rzetelność. Powołani na świadków pracownicy z przyjemnością opowiedzą wyższej instancji – Sądowi – co im się przytrafiło z rąk pracodawcy, jak nie reagował na ich krzywdę i jakich dopuszczał się względem pracowników nadużyć. 

Wszystkie zeznania zostają utrwalone w aktach sprawy, która nierzadko zostaje powołana jako dowód w innych sprawach przeciwko temu samemu pracodawcy przez kolejnych pracowników poszkodowanych w wyniku mobbingu. W ten sposób materiał z jednej sprawy sądowej może zostać przeczytany przez wiele osób, informacja o patologii dalej się rozprzestrzenia. Jeżeli natomiast wielokrotnie pozywany przez pracowników pracodawca, który w przypadku ujawnienia patologii w jego zakładzie pracy jeszcze dodatkowo sam pozywa dziennikarzy i pracowników, którzy tę patologię ujawnili, to recepta na całkowitą kompromitację i w efekcie zupełny brak wiarygodności – już gotowa. 

Czy ktoś taki może być traktowany jako wiarygodny partner handlowy? 

 

 

Artykuł jest początkiem cyklu informacyjnego skierowanego do pracodawców na temat mobbingu
i zgubnych konsekwencji, jakie tolerowanie mobbingu w zakładzie pracy niesie dla przedsiębiorcy.   

 

 

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda