...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Pięknie różni i wspólnie silni. Czego dziś oczekuje się od pracodawcy? [WYWIAD]

Sephora_Wywiad

Zmieniły się nasze potrzeby, oczekiwania i postrzeganie tej najzwyklejszej zawodowej codzienności. Na nowo zaczęliśmy tworzyć definicje systemów i formy pracy, benefitów i obszarów, które realnie wspierają pracowników. Zrewidowaliśmy akcenty, na które warto stawiać w komunikacji, przekształcamy tematy, o których warto mówić, a co ważniejsze – o które warto pytać. Można powiedzieć, że employer branding mocno wrócił do swoich korzeni. To właśnie employee – pracownik – stanął w centrum naszej uwagi, a brand, jako marka i jej dobrodziejstwa, ustąpiła mu miejsca. Rozmowa z Magdaleną Rusiecką, Dyrektor HR Sephora i Patrykiem Adamczykiem, Dyrektorem Zarządzającym BeAbout.

Joanna Makolus, Dream Employer/Brief: Rozmawiamy na przełomie roku zacznijmy od podsumowania jakie zmiany zaszły w szeroko rozumianym employer brandingu w 2021 roku?

Magdalena Rusiecka, Sephora:  W zeszłym roku pojawiło się wiele hipotez, że na rynku zajdą duże zmiany w związku z dużym wzrostem bezrobocia spowodowanym locdownami i pandemią. Tymczasem Polska znajduje się wśród 5. krajów w Unii Europejskiej z najniższym poziomem bezrobocia, gdzie toczy się prawdziwa walka o talenty i kompetencje, wykorzystywane w procesie transformacji digitalowej. Jednocześnie, pandemia przyniosła zmiany w obszarze oczekiwań kandydatów wobec pracodawców – jak home office, w przypadku pracowników biura, otwarta na różnorodność kultura organizacyjna, zaangażowanie CSR i inne.

Strategia EB powinna brać to pod uwagę i być skrojona na miarę, pod potrzeby określonej grupy kandydatów, do której chcemy dotrzeć, uwypuklając jednocześnie unikalność organizacji. Mam tu na myśli również odpowiedni dobór kanałów komunikacyjnych.

Patryk Adamczyk, BeAbout: Rok 2021 jeszcze mocniej skupił naszą uwagę na nas samych, na pracownikach, na ludziach, którzy tworzą biznes. To efekt uboczny pandemii. Po latach skupiania się na automatyzacji, technologii i innowacyjności, my, którzy tworzymy te listy priorytetów, przywróciliśmy siebie na podium.

Jednak to, co jest mocno widoczne i odczuwalne to zmiana, która zaszła w nas samych. Zmieniły się nasze potrzeby, oczekiwania i postrzeganie tej najzwyklejszej zawodowej codzienności. Na nowo zaczęliśmy tworzyć definicje systemów i formy pracy, benefitów i obszarów, które realnie wspierają pracowników. Zrewidowaliśmy akcenty, na które warto stawiać w komunikacji, przekształcamy tematy, o których warto mówić, a co ważniejsze – o które warto pytać. Można powiedzieć, że employer branding mocno wrócił do swoich korzeni. To właśnie employee – pracownik – stanął w centrum naszej uwagi, a brand, jako marka i jej dobrodziejstwa, ustąpiła mu miejsca.

JM: Jakie strategie marek pracodawcy dzisiaj wygrywają i przyciągają ludzi?

Magdalena: Wygrywają te strategie, które dobrze adresują potrzeby kandydatów, a jednocześnie są autentyczne, czyli spójne z tym, co naprawdę może znaleźć kandydat w organizacji, gdy do niej trafi i stanie się jej pracownikiem.

Patryk: Niezmiennie te, które są szczere, prawdziwe, odważne i mówią wprost. Pozwolę sobie tutaj przywołać tagline naszej agencji, który brzmi “If you want to be desired, just be about you”. Jeśli chcesz być pożądany, jeśli chcesz przyciągać to po prostu bądź sobą. Zaczyna nam to w branży HR i EB całkiem sprawnie wychodzić. Zdaliśmy sobie sprawę z tego, że koloryzowanie rzeczywistości, składanie obietnic bez pokrycia, które krótkofalowo mają przynieść nam korzyści np. w postaci dużego spływu aplikacji i dobrego, napompowanego PR w perspektywie długofalowej kosztuje nas o wiele więcej. A te koszty to straty, które w nas uderzają.

Przez tempo ostatnich lat, ścigaliśmy się w konkursach piękności. Kto ma więcej benefitów, kto ma piękniejsze biuro, kto ma świetnie płatne projekty stażowe, kto ma piłkarzyki, strefę relaksu i bardziej dynamiczne czy rozwijające środowisko pracy – cokolwiek to znaczy.

Nie wszyscy mają na to budżety, nie wszystkim jest to potrzebne i co najważniejsze – nie wszyscy tego oczekują. Za to na pewno stać nas wszystkich na szczerość i tak po prostu po ludzku, każdej ze stron na niej zależy.

JM: Jak w kilku zdaniach można dzisiaj określić markę pracodawcy Sephora?

Magdalena: Nasza marka pracodawcy jest niezmiennie spójna z naszym lokalnym i globalnym DNA. Mówimy o sobie #wearesephora, jako o zespole pasjonatów piękna i ekspertów w dziedzinie beauty i wymagającej branży jaką jest retail. Często dołączają do nas pasjonaci makijażu, pielęgnacji, zapachów, ale na dłużej pozostają eksperci, którzy cenią sobie szybkie tempo pracy i współpracę w zespole jako istotny element budowania zaangażowania.

JM: Mówicie o sobie #WeAreSephora i pod tym hasztagiem kryją się przeróżne wartości – równości, tolerancji, akceptacji, wolności. Nie wszystkie marki w Polsce mają odwagę na taką transparentność i komunikację – skąd bierzecie ją w Sephora? Dlaczego podkreślacie to w swojej komunikacji?

Magdalena: W Sephora mówimy, że wierzymy w moc piękna. Piękno łączy nas we wspólnym celu: odkrywaniu i wyrażaniu siebie, wolności bez osądzania. Piękno to też szacunek wobec drugiego człowieka – niezależnie od wieku, wartości, wykształcenia, orientacji psychoseksualnej i tożsamości płciowej, pochodzenia lub religii. To właśnie jest „The Unlimited Power of Beauty” – nasza wizja piękna, którą zaprezentowaliśmy wiosną 2020 roku. The Unlimited Power of Beauty jest swoistym podpisem, który firmuje silny, ambitny i szeroki punkt widzenia na to, czym jest piękno. Podkreśla wiodącą rolę, jaką Sephora pełni w branży kosmetycznej, zachęca do wyrażania siebie, pokazując różnorodność, prawdę i moc piękna w każdej jego współczesnej postaci.

JM: Nie boicie się tego, że dzisiaj atmosfera w Polsce wokół tematów LGBT jest napięta i często kontrowersyjna i może wpływać na biznes i markę pracodawcy?

Magdalena: W Sephora od lat wspieramy grupy i osoby mniej uprzywilejowane społecznie, a dane statystyczne wskazują, że osoby ze społeczności LGBTQ+ właśnie do takich należą. Pozytywna reakcja naszych obserwatorów zgromadzonych m.in. wokół oficjalnych profili społecznościowych Sephora w Polsce na informację o rozpoczęciu współpracy i wsparcia dla KPH (Kampania Przeciwko Homofobii), pokazała, że kierunek jest wręcz pożądany. Spotkaliśmy się z bardzo pozytywną reakcją, dlatego wierzymy, że był to słuszny ruch, również w kontekście budowania marki pracodawcy.

Sephora jest firmą zaangażowaną zarówno społecznie, jak i w środowiskowo. Współpracujemy globalnie oraz lokalnie z zewnętrznymi partnerami, fundacjami, z którymi realizujemy programy i akcje społeczne m.in. na rzecz wyrównywania szans społecznych, skierowane do grup wykluczonych społecznie. Jesteśmy sygnatariuszem Karty Różnorodności i od 10 lat współpracujemy z Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W Polsce naszymi partnerami są m.in. Fundacja Sukces Pisany Szminką, Fundacja Zaczyn, czy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. W 2019 podpisaliśmy pięć standardów postępowania przedsiębiorstw, uchwalone przez ONZ, w celu przeciwdziałania wszelkim formom dyskryminacji przedstawicieli wspólnoty LGBTI. W Polsce wraz z majem 2021 roku połączyliśmy nasze siły ze Stowarzyszeniem Kampania Przeciw Homofobii. Wspólnie prowadziliśmy działania informacyjne i edukacyjne. Rozpoczęliśmy również program bezpośredniego wsparcia; od września ruszył program stażowy w naszych perfumeriach, skierowany do osób poszukujących pracodawców otwartych na różnorodność. Przed nami także warsztaty makijażu z naszymi ekspertami, które kierujemy do osób transpłciowych.

JM: Patryk, czy dużym wyzwaniem jest dzisiaj wspieranie tak odważnych klientów jak Sephora w działaniach EB w Polsce?

Patryk: Tak. Po pierwsze dlatego, że jest to globalna ikona kategorii beauty. Po drugie dlatego, że Sephora stawia na wyrażanie siebie i prawdę, nawet wtedy, kiedy wiąże się to z trudnymi tematami, które mogą być wyzwaniem w kontekście zarządzania wizerunkiem. Po trzecie dlatego, że pozycja lidera zobowiązuje do tego, aby wyznaczać kierunek, przecierać szlaki, inspirować, motywować, edukować i co najtrudniejsze – osadzać to w naszej, wymagającej, polskiej rzeczywistości.

Od największych powinno się wymagać, a nie oczekiwać i Sephora świetnie zdaje sobie z tego sprawę. Przyjmuje to wyzwanie i chce je realizować. Dzisiaj marka pracodawcy jest tak silna, jak odważni i mądrzy są jej managerowie. Wygrywają Ci, którzy wierzą w swoje wartości i realizują swoje misje, dbając o wzajemny szacunek i wolność bez osądzania.

Dla mnie i dla Maćka Hassy wraz z całym naszym zespołem to wielka satysfakcja i przyjemność, że możemy współpracować z marką, która tak bardzo chce sprawić, by świat był piękniejszy. Piękny w różnorodność, niezależność, dbałość o naszą planetę i nas samych.

JM: Co dzisiaj przyciąga kandydatów do pracy w kategorii beauty?

Patryk: Myślę, że w znacznej mierze, jak sama nazwa wskazuje i jak powiedziała wcześniej Magda, jest to piękno. Oczywiście jest to pewnego rodzaju metafora, ale bardzo trafna i prawdziwa. Bo przecież piękne jest, to kiedy w pracy możesz realizować swoje pasje, kiedy możesz być tym, kim naprawdę jesteś, kiedy akceptuje się i wspiera Twoje indywidualności, talenty i wizje. To buduje i wzmacnia całą kategorię. Za to przecież ją kochamy.

Beauty, jak każda branża ma swoją charakterystykę i odnosząc się do wspomnianej wcześniej szczerości, trzeba powiedzieć, że niesie ona za sobą sporo trudności i wyzwań, które nie są dla każdego. Z całą pewnością jest to ścieżka dla tych, którzy lubią i mają odwagę wychodzić poza schematy, ale potrafią też równoważyć to z nieustanną nauką, profesjonalizmem i często pokorą. Dlatego, że odbiorcy, a w zasadzie klienci kategorii beauty są przecież różni – pięknie różni. Właśnie na taki świat i na takie wyzwania powinniśmy być gotowi.

JM: Choć pandemia to już dziś #newnormal, to nadal pytamy o jej wpływ na firmy. Także wszystkie organizacje przystępujące do naszego konkursu Dream Employer: jaki wpływ na codzienną pracę w Sephora miała pandemia, co się zmieniło?

Magdalena: Pandemia na pewno wpłynęła na zmianę zachowań Klientów, którzy nie mogąc swobodnie dokonywać zakupów w sklepach stacjonarnych realizowali swoje potrzeby w naszym sklepie internetowym. Osobiście uważam, że nie wrócimy do stanu sprzed pandemii, bo model sprzedaży zmienił się bezpowrotnie w znacznie szybszym tempie niż przewidywaliśmy.

Zmiana modelu zakupowego przyśpieszyła na pewno tempo digitalizacji i automatyzacji procesów w wielu obszarach biznesu, a także bardzo mocną koncentrację na budowaniu spójnego doświadczenia zakupowego Klienta we wszystkich kanałach sprzedaży.

To z kolei wymusza jeszcze większą koncentrację na rozwoju kluczowych z punktu widzenia strategii omnichannelowej kompetencji digitalowych, analitycznych. Praca w systemie zdalnym wymaga też innego podejścia do rozwoju kompetencji menadżerskich, aby nadal utrzymywać wysoki poziom zaangażowania i motywacji zespołów, niezbędnych w budowaniu wyjątkowego doświadczenia zakupowego z Sephora wśród naszych Klientów. Ograniczenie pracy zespołowej podczas pandemii na pewno wpłynęło na zaangażowanie, które w przeprowadzonym przez nas ostatnim, globalnym badaniu, nie było na tak wysokim poziomie, jak w latach poprzednich. Dlatego właśnie teraz, gdy restrykcje są mniejsze, a my mogliśmy powrócić do regularnej pracy stacjonarnej, mocno stawiamy na team building oraz komunikację.

JM: Czego nowego dowiedzieliście się o sobie – jako organizacja – podczas pandemii?

Magdalena: Pandemia pokazała nam na pewno siłę i zaangażowanie naszych zespołów, jak również dużą zwinność biznesową, szybkiego reagowania i dostosowywania się do nowych, wymagających warunków.

Na pewno w najbliższym czasie jeszcze bardziej skoncentrujemy się na budowaniu zaangażowania i rozwoju kompetencji kluczowych z punktu widzenia naszego biznesu, o czym już wspominałam.

JM: Czy jest coś, co nie wyszło, a udało Wam się to poprawić i możecie podzielić się tym doświadczeniem z innymi? Mówimy o procesach, polityce lub inicjatywie.

Magdalena: Myślę, że dziś w czasie pandemii wiele organizacji mocno koncentruje się na kwestiach związanych z szeroko rozumianym wsparciem swoich pracowników w zakresie utrzymania dobrej kondycji psychofizycznej, jak również pomocy w trudnych sytuacjach losowych.

My również uruchomiliśmy takie wsparcie „LVMH Heart Fund” w ramach inicjatywy grupy LVMH, do której należy Sephora. Spotkało się to z bardzo pozytywnym odzewem naszych pracowników, doceniających duże zaangażowanie samych właścicieli LVMH.

JM: Co wyróżnia Was na tle innych pracodawców, co jest Waszą mocną stroną? Z czego jesteście dumni jako firma w kontekście dbania o markę pracodawcy?

Magdalena: Z jednej strony jesteśmy globalną korporacją, a mimo to, czujemy się jak w rodzinie, mogąc liczyć na wsparcie i zaangażowanie współpracowników. Towarzyszy nam w pracy wyjątkowa atmosfera i pozytywne emocje koleżanek i kolegów, nawet w tych najbardziej trudnych momentach. Sephora jako marka globalna daje nam możliwość rozwoju kariery zawodowej również poza granicami naszego kraju w ramach całej grupy LVMH. Temat mobilności międzynarodowej jest mocno wspierany i rozwijany, ponieważ różnorodność zespołów jest kluczowym elementem w kreowaniu nowych rozwiązań dla naszych Klientów, a tym samym rozwoju  naszego biznesu.

Już od października zapraszamy na naszą globalną stronę kariery https://jobs.sephora.com/, na której można znaleźć oferty pracy z całego świata i jeszcze lepiej poznać całą grupę LVMH, do której należymy wraz z innymi znanymi markami.

JM: Badania pokazują, że pracownicy odczuwają duże większe zmęczenie niż wcześniej i nie do końca sobie z tym radzą. Rosną też oczekiwania, że pracodawca pomoże im sobie z tym poradzić. Jakie działania podejmujecie, aby dbać o wellbeing pracowników?

Magdalena: W celu budowania zaangażowania naszych zespołów jeszcze bardziej wsłuchujemy się w potrzeby ludzi, zdając sobie sprawę, że wiele z nich ma dziś nowy wymiar i zyskało nowy priorytet. W ramach naszej strategii wellbeing posiadamy rozwiązania, które na pewno będziemy kontynuować i wzmacniać, ponieważ mają istotny wpływ na dobre samopoczucie naszych pracowników: doradztwo psychologów i ekspertów, pomoc materialna w trudnych sytuacjach. Dodatkowo zależy nam na jak najlepszym dostosowaniu tych rozwiązań do potrzeb naszych współpracowników poprzez danie im możliwości samodzielnego podejmowania decyzji o wyborze określonych rozwiązań wpisujących się w ich indywidualne, różnorodne potrzeby. Stąd zdecydowaliśmy się między innymi na wprowadzenie kafeteryjnego wyboru benefitów.

JM: Na koniec pytanie do Patryka. Powiedz proszę, jakiemu trendowi w relacjach pracodawca-pracownik będziecie się szczególnie przyglądać w nadchodzących miesiącach?

Patryk: Myślę, że słowo elastyczność jest tutaj kluczem. Ten klucz musi łatwo otwierać te same drzwi. Od strony pracodawcy i od strony pracowników. Cały czas funkcjonujemy w czasie pełnym wyzwań, zmieniają się nasze przyzwyczajenia, potrzeby i oczekiwania. Wiemy, że dzisiaj biznes, w tym również nasi Klienci cały czas uczą się pracy hybrydowej lub zdalnej. Wiemy, jak trudna dla pracowników blue collars jest nadal rzeczywistość pracy z nieustannie zmieniającymi się obostrzeniami. Wokół tego wszystkiego pojawia się dużo frustracji. Pracodawca chce realizować cele i co naturalne – prowadzić biznes zwiększając przychody mimo szalejącej pandemii i zawirowań gospodarki. Pracownik chce mieć poczucie bezpieczeństwa zarówno w kontekście zatrudnienia, zdrowia, jak i zarobków. To ostatnie w kontekście rosnącej inflacji zaczyna mieć ogromne znaczenie. Takich punktów wspólnych jest jeszcze więcej, ale perspektywa każdej ze stron jest inna, dlatego komunikacja, wyrozumiałość i właśnie wspomniana elastyczność będą odgrywały kluczową rolę. Każda ze stron musi spróbować dostrzec wzajemną perspektywę, każda powinna się wzajemnie wspierać.


Magdalena Rusiecka związana jest z sektorem HR od ponad 20 lat. Zarządzała działami HR w firmach retailowych – m.in. Leroy Merlin i EURO-net oraz z branży FMCG i B2B, jak Tchibo i JohnsonDiversey. Z Sephora Polska związana była w latach 2011-2017, a obecnie od 2020 roku, pełni rolę Dyrektora HR Sephora na rynek Polski oraz Czech. Prywatnie dumna mama dwóch dorosłych synów i miłośniczka sportów.

 

Patryk Adamczyk jest współwłaścicielem i dyrektorem zarządzającym Be About | Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy. W ostatnich latach był dyrektorem marketingu i obsługi klienta w Grupie Absolvent odpowiedzialnym za współpracę z firmami w obszarze employer brandingu oraz strategię i marketing targów pracy Absolvent Talent Days. Adamczyk w ostatniej dekadzie był związany m.in. z Johnson & Johnson, gdzie pracował przy projektach budowania wizerunku i komunikacji portfolio w Europie Środkowo-Wschodniej, a następnie z Ringier Axel Springer Polska, jako brand manager segmentu video w Onet.

Joanna Makolus

Doświadczenie firmy w czasie COVID-19. Alicja Zarzycka, Employer Branding Country Manager, Volvo Polska [WYWIAD]

Alicja Zarzycka Pattryk Adamczyk

Mówi się, że kryzysy sprzyjają kreatywności. W Volvo sytuacja ta sprzyja otwartości. Tej rozumianej jako wyraz troski o wspólne dobro. O tym, jak w piękny, efektywny i bezpieczny sposób można przechodzić w biznesie przez czas pandemii opowiada Alicja Zarzycka, Employer Branding Country Manager w Volvo Polska.

Z wywiadu dowiesz się:

– w jaki sposób można przeprowadzić efektywną rekrutację w czasach pandemii
– jakimi wartościami kieruje się Volvo podczas zarządzania w kryzysie
– jakie nowe inicjatywy wspierające samopoczucie i zdrowie pracowników powstały w trakcie pandemii
– na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa Volvo

 

Patryk Adamczyk: Alicjo, dziękuję, że w tym gorącym, przedświątecznym czasie znalazłaś chwilę na naszą rozmowę. Zacznę od ogółu – powiedz proszę, jaki wpływ na codzienną pracę w Volvo ma pandemia?

Alicja Zarzycka: Jesteśmy firmą z branży motoryzacyjnej, którą kryzys ekonomiczny nie potraktował łaskawie. Sercem naszej wrocławskiej lokalizacji jest produkcja autobusów. Kiedy z początkiem pandemii to serce przestało bić – na szczęście wstrzymaliśmy produkcję tylko na krótką chwilę – myślę, że większość z nas była przerażona. Kluczową obawą, która towarzyszyła nam na pierwszym etapie, była ta o stabilność biznesu. Tylko część naszych obszarów biznesowych mogła pozwolić sobie na zmianę trybu pracy na tryb zdalny. Autobusów nie da się przecież wyprodukować z domu.

Kiedy na przełomie marca i kwietnia opustoszały nasze biura, a pracownicy administracyjno-biurowi z pozostałych obszarów biznesowych (Volvo Buses, IT, HR Shared Services, Financial Control & Accounting i pozostałe) w ogromnej większości zaczęli pracować z domów, traktowaliśmy to jako rozwiązanie tymczasowe. Myślę, że nie było u nas osoby, która sądziła, że w grudniu nadal będziemy pracować z domu, a statystyki zachorowań i zgonów w wyniku COVID-19 będą bić kolejne rekordy.

Duże znaczenie miało wówczas – ma zresztą i teraz – powszechne wykorzystanie przez pracowników aplikacji w chmurze, na których opiera się cała nasza współpraca (np. cały pakiet Office 365). Te zespoły, które z tych aplikacji do czasu ogłoszenia pandemii nie korzystały, szybko nabyły tych nowych dla nich kompetencji.
Przejście w tryb „zdalny” oznaczało jednak nie tylko zmianę miejsca wykonywania pracy czy powszechne użycie aplikacji w chmurze. Jak określiła to Alicja Olszewska, Dyrektor HR w Volvo Group IT:
Postawiliśmy na poszukiwanie nowych możliwości. Powołujemy różnorodne, wielofunkcyjne zespoły, które eksperymentują i przygotowują innowacyjne rozwiązania np. w obszarze zarządzania doświadczeniami pracownika. Jeśli zaproponowane zmiany przynoszą wartość, od razu je wdrażamy”.

Na koniec chciałabym wspomnieć o kluczowym aspekcie, bez którego to wszystko nie miałoby szansy powodzenia, a mianowicie o zaufaniu. Pozwolę sobie zacytować tu Monikę Żmigrodzką, Deliver Manager w Volvo Group IT: „I jest jeszcze jedna piękna korzyść: jedną z wartości naszej firmy jest zaufanie i teraz to jest wartość absolutnie żywa, która musiała stać się standardem, abyśmy mogli pracować komfortowo.”

Od dekad słyniecie z tego, że wartości Volvo, są nierozłącznym elementem i drogowskazem w każdej decyzji i sytuacji biznesowej – to piękne. A jakie były największe wyzwania w obszarze wsparcia pracowników w tym czasie?

Skutki ostatnich miesięcy, zatrzymanie gospodarki, obostrzenia dotyczące kontaktów międzyludzkich to wielki kryzys, z którym zetknęliśmy się wszyscy. Nie ulega wątpliwości, że chyba większość z nas globalnie ma do czynienia z tak dużą zmianą i na takie okoliczności nie była przygotowana.
Dla nas najistotniejszym zadaniem do wykonania, bo nie traktuje tego jako wyzwania, było niewątpliwie zapewnienie bezpieczeństwa naszych pracowników, bez konieczności wprowadzania przestojów w pracy. Zdrowie i Bezpieczeństwo to podstawa naszego działania i jest mocno wpisane w nasze EVP. Wszelkie inicjatywy, zmiany, zarządzenia wprowadzane były właśnie w trosce o nasze zdrowie i bezpieczeństwo.

Co jest także istotne, pod tym hasłem rozumiemy nie tylko zdrowie fizyczne i to, że nie skupiliśmy się tylko na akcjach mających na celu ograniczenie rozpowszechniania się wirusa.

Wydarzenia, na które nikt nie miał wpływu, zachwiały także psychiką nas wszystkich. Jak sobie z tym poradziliśmy jako organizacja? W biznesie obserwowaliśmy jeszcze większą uważność na pracownika, zapewnienie bezpieczeństwa fizycznego, ale też zadbanie o dobrostan psychiczny. Tak naprawdę robiliśmy to od lat, ale kluczowe stało się przypomnienie i wzmocnienie komunikacji w tym obszarze.

Dbałość o zdrowie (w tym także to psychiczne) i bezpieczeństwo naszych pracowników jako kluczowego zasobu organizacji powoduje, że zyskujemy nie tylko jako przedsiębiorstwo, ale zyskuje również całe nasze otoczenie biznesowe – nasi klienci i partnerzy biznesowi – a ryzyko poniesienia konsekwencji przestojów spowodowanych przez obowiązkową kwarantannę w przypadku zachorowania na COVID-19 znacząco spada.

To wymaga dużej uważności pracodawcy, ale też sporego zaangażowania i zmiany podejścia – jakie rozwiązania i inicjatywy zostały wprowadzone w firmie w odpowiedzi na pandemię?

Ponieważ było ich całkiem sporo, wymienię kilka z nich. Zarząd Volvo Polska na spotkaniu 16 marca podjął decyzję o powołaniu Polskiego Zespołu Zarządzania Kryzysowego (funkcjonującego do dziś), w skład którego wchodzą szefowie obszarów biznesowych w ramach Volvo Polska Joint Company, Volvo Maszyny Budowlane Polska, Volvo Construction Equipment Poland oraz VFS Usługi Finansowe. Jednocześnie podjęto decyzję o strukturze codziennych spotkań, aby śledzić bieżącą, zmieniającą się sytuację z COVID-19, jak również wpływ, jaki ma ona na naszą działalność biznesową.

Każdy obszar biznesowy jest proszony o przedstawianie statusu prac Zespołu ds. ciągłości działalności, który działa obecnie we wszystkich obszarach biznesowych. To pozwala nam na zabezpieczenie jednego wspólnego podejścia, monitorowanie i przestrzeganie polityki Grupy Volvo oraz zapewnienie dostosowania do lokalnych, polskich przepisów.

W związku z COVID-19 została utworzona strona, na której na bieżąco aktualizowane są informacje dla pracowników Volvo w Polsce. Znajdują się na niej między innymi wytyczne dla pracowników (dotyczące na przykład postępowania w przypadku wystąpienia objawów, zasad obowiązujących na terenie firmy, spotkań wewnętrznych i zewnętrznych, ogólnego podejścia do bezpieczeństwa), najnowsze komunikaty, ważne linki i dokumenty.

Ponadto wydaliśmy zarządzenie, iż na czas pandemii będą obowiązywały zmienione rozkłady czasu pracy dla pracowników na stanowiskach produkcyjnych zatrudnionych w Volvo Polska Centrum Przemysłowe, Autobusy. Czas pracy został skrócony z 8h do 7h 45 min., co ma na celu umożliwienie pracownikom skorzystanie z szatni oraz opuszczenie zakładu pracy przed przybyciem na teren firmy pracowników kolejnej zmiany (przy czym obniżenie czasu pracy nie powoduje obniżenia wynagrodzenia).

Dla pracowników biurowych, którzy z różnych przyczyn nie mogą pracować z domu, udostępnione zostały określone piętra w budynkach na kampusie.

W obszarze zdrowia psychicznego zadziało się całkiem sporo. Volvo od lat oferuje darmowe i anonimowe wsparcie psychoterapeutyczne we współpracy z Dolnośląskim Centrum Psychodynamicznym. W czasie pandemii zdecydowaliśmy się uruchomić dodatkowe telefoniczne pogotowie psychologiczne 5 razy w tygodniu. Ideą pogotowia jest jego szybka i łatwa dostępność w sytuacjach kryzysu emocjonalnego lub psychicznego.

Ponadto, w ramach inicjatywy #ActiveCare zorganizowaliśmy serię webinarów i spotkań dla pracowników i menadżerów. Przy wsparciu Mental Health Center by Diversity Hub omawialiśmy takie temat jak odporność psychiczna i elastyczne reagowanie na trudne wydarzenia, oznaki kryzysu pracownika, jak wspierać bez przekraczania granic. Zadbaliśmy o to, aby nasi pracownicy zrozumieli podstawowe przyczyny odczuwania stresu i pokazaliśmy skuteczne umiejętności radzenia sobie z nimi. W tych spotkaniach w Polsce w sumie wzięło udział ponad 2200 uczestników.

Na koniec powstał przewodnik po zdrowiu emocjonalnym. Znajdziemy w nim informacje o tym jakie wskazania są do wizyty u psychoterapeuty, gdzie szukać pomocy, jak przebiega taka wizyta i o co będziesz pytany, itp. Wszystko po to, aby przybliżyć nam wszystkim ten temat i uświadomić, że czasem warto zasięgnąć pomocy specjalisty. My jako pracodawca natomiast zadbaliśmy o to, aby było to dla naszych pracowników komfortowe.

Mówi się, że kryzysy sprzyjają kreatywności. W Volvo sytuacja ta sprzyja otwartości. Otwartości rozumianej jako wyraz troski o nasze wspólne dobro. Tak powstała m.in. inicjatywa pracownicza Experts@Volvo: idea edukacyjnych warsztatów i spotkań online, które pomagają pracować, żyć lepiej i odnaleźć się w nowej rzeczywistości, dają przestrzeń na inspirację i pozwalają pozostać w kontakcie z osobami w firmie. Ekspertami są nasi pracownicy, którzy w tym trudnym czasie postanowili podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniami.

W obszarze Rozwoju wdrożyliśmy także Wewnętrzny Program Coachingowy, dostępny dla wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska czy stażu pracy. Coaching oferujemy wszystkim tym pracownikom, którzy mając wysoką motywację wewnętrzną aktywnie poszukują możliwości rozwoju zawodowego i osobistego, a przy tym są otwarci na niestandardowe metody i narzędzia. Obecnie do roli Coacha w programie zgłosiło się 10 pracowników (akredytowani Coachowie ICF oraz osoby w trakcie procesów akredytacji i/lub osoby, które ukończyły szkoły coachingu), które zupełnie za darmo i często po godzinach pracy oferują swoją pomoc i doświadczenie. Obecnie 23 pracowników bierze udział w programie. Jest to jedna z piękniejszych inicjatyw, które miałam okazje współtworzyć.
To niezwykle budujące widzieć, jak bardzo pracownicy Volvo chcą zrobić coś dobrego dla swoich koleżanek i kolegów, zadbać o zespół – i po prostu tworzyć dobrą atmosferę.

Ta lista jest imponująca, serdecznie gratuluję. Na jakie emocje na podstawie Twojego doświadczenia powinien zwrócić uwagę pracodawca w komunikacji z pracownikami i kandydatami? Volvo jest w końcu mistrzem pokazywania emocji w komunikacji.

To, co było dla nas istotne, to w tym dziwnym i trudnym dla nas wszystkich czasie, odnieść się do kluczowych dla nas wartości jako pracodawcy. A są to: zdrowie i bezpieczeństwo, rozwój i kariera, work-life balance, różnorodność i włączanie oraz środowisko pracy oparte na szacunku i zaufaniu. Te pięć filarów, w badaniach przeprowadzonych przed pandemią, wskazali właśnie nasi pracownicy jako kluczowe dla nich. To one odpowiadają na pytanie: dlaczego tak fajnie się u nas pracuje?

Te wartości w czasie pandemii okazały się prawdziwe. Na ich kanwie zorganizowane zostały przeróżne inicjatywy pracownicze. To właśnie je staraliśmy się podkreślać zarówno w komunikacji wewnętrznej jak i zewnętrznej. Transparentnie pokazujemy cały czas przykłady na to, co dzieje się wokół nas i ile dobra z tego wynika.

A co, jeśli chodzi o rekrutacje? Jak w czasie pandemii zmieniło się Wasze podejście? Czy tu również pojawiły się jakieś nowe narzędzia, nowe procesy?

Jak u większości pracodawców, także i u nas w marcu rekrutacje zostały albo praktycznie wstrzymane, albo zredukowane (w zależności od obszaru biznesowego). Oczywiście rozpoczęte procesy rekrutacyjne toczyły się swoim torem. Szczególnie w początkowym okresie niepewności staraliśmy się gasić niepokoje i na bieżąco kontaktować z kandydatami informując o statusie ich aplikacji, ale także o sytuacji w firmie.

Wraz z pojawieniem się pandemii naturalnym stało się dla nas przejście w tryb zdalny także w tym obszarze naszej działalności. A dzięki temu, że na bieżąco korzystamy z wewnętrznych narzędzi wspierających zarządzanie rekrutacjami, to przejście było dla nas niezwykle proste. CV, dane kontaktowe, testy kompetencyjne, statusy, wszystko mamy w jednym miejscu. Także tu zadaniem do wykonania stało się dla nas jedynie przeniesienie poszczególnych etapów rekrutacji do sieci. Dla przykładu: ostatni etap, czyli rozmowa z menadżerem i zespołem odbywał się zazwyczaj na kampusie.

Ciekawym wyzwaniem stało się jednak zatrudnienie 17 stażystów do naszego corocznego programu stażowego w Volvo Group IT rozpoczynającego się w styczniu 2021. Do tej pory najskuteczniejszym źródłem pozyskiwania tej grupy docelowej były targi pracy czy wydarzenia karierowe organizowane na wrocławskich uczelniach wyższych. W tym roku z wiadomych względów one się nie odbyły (lub nie w takim formacie, jakbyśmy oczekiwali), więc postanowiliśmy przetestować całkiem nowe dla nas rozwiązanie, a mianowicie własny event online. I tak powstał DRIVEIT WITH VOLVO 2020. Jeden dzień pełen wykładów, prelekcji i dyskusji prowadzonych przez naszych pracowników Volvo Group IT. O ile celem nadrzędnym było oczywiście zrekrutowanie stażystów na określone stanowiska do programu stażowego, to jednak to, co sprawiło, że tak mocno się zaangażowaliśmy w tę inicjatywę, to był ten cel edukacyjny i chęć podzielenia się wiedzą. Wyszliśmy naprzeciw potrzebom studentów, dla których pandemia także nie była łatwa, ich głód wiedzy był dla nas motorem do działania.

Podsumowując: 150 osób wzięło udział w wydarzeniu, przeprowadziliśmy 7 wykładów i 24 speed recruitments, 8 kandydatów przeszło już w tym dniu do kolejnego etapu a z tej grupy 2 osoby niemal natychmiast zostały zatrudnione. 4,53/5 to poziom zadowolenia z wydarzenia.

20 osób było w sumie zaangażowanych w stworzenie eventu. Wspominam o tym, ponieważ dużo się teraz mówi o budowaniu czy wzmacnianiu zaangażowania w trakcie pandemii. Na podstawie doświadczeń z tego eventu muszę powiedzieć, że było to naturalne dla całego zespołu. Widziałam niesamowity entuzjazm, który nam towarzyszył cały czas w trakcie przygotowań. Wszyscy wiemy, że ludzie tworzą klimat firmy, a ja mam to szczęście pracować z niezwykłymi koleżankami i kolegami. To dzięki nim i takim historiom moja praca ma znaczenie i sprawia mi ogromną frajdę.

Także w procesie onboardingu pojawiło się sporo zmian. Mając na uwadze zdrowie i bezpieczeństwo nowozatrudnionych pracowników, przy użyciu wewnętrznych narzędzi jak i pełnym zaangażowaniu kluczowych zespołów, na czas trwania pandemii ułożyliśmy proces zatrudnienia i wdrożenia nowego pracownika tak, aby ograniczyć fizyczny kontakt do niezbędnego minimum (dostarczenie podpisanych dokumentów czy odbiór sprzętu komputerowego).

Wszystkie niezbędne i wymagane szkolenia (np. BHP, ochrona ppoż., ISO) od marca odbywają się online (zarówno dla pracowników administracyjno-biurowych jak i produkcyjnych). Zrezygnowaliśmy z wszelkich dodatkowych szkoleń np. mających na celu zapoznanie z historią czy specyfiką firmy, ponieważ nie chcieliśmy zbytnio obciążać pracowników, dla których początek i tak był stresujący. Docierają do nas sygnały, że jest to jednak dość istotny aspekt i stąd pojawił się pomysł na wdrożenie specjalnej platformy onboardingowej, na której m.in. te elementy jak i wiele innych (benefity, nasze EVP, powitanie przez zarząd) będą zabezpieczone.

To, czego jednak nie jesteśmy w stanie w pełni transferować przez ekran komputera – zresztą nie my jedyni – to nasza kultura firmy, atmosfera, rozmowy w kuchniach, stołówki firmowe tętniące życiem. Szczerze wierzę w to, że w niedalekiej przyszłości nowi pracownicy będą mogli tego znowu w pełni doświadczyć.

Na koniec dopytam o to, co teraz. Na czym obecnie skupia się komunikacja Employer Brandingowa Volvo i jaki jest jej cel?

Obecnie skupiamy się na komunikacji wewnętrznej, takiej do naszych aktualnych pracowników. Transparentnej i odpowiadającej na indywidualne potrzeby nas wszystkich. Nie jest to łatwe, ponieważ jesteśmy liczną grupą i każdy z nas ma inne potrzeby, ale jest to konieczne i do tego dążymy. Zwłaszcza teraz nie wyobrażam sobie innego podejścia, jak przekierowanie uważności na pracownika i jego priorytety.

Alicjo, raz jeszcze bardzo dziękuję i niezmiennie pozostaję pod olbrzymim wrażeniem Waszego biznesu. Gratuluję i mocno trzymam kciuki. Wszystkiego dobrego.


Volvo Group to czołowy producent ciężarówek, autobusów, maszyn budowlanych oraz morskich i przemysłowych układów napędowych. Zatrudnia około 100 000 osób, posiada zakłady produkcyjne w 18 krajach i sprzedaje swoje produkty na ponad 190 rynkach. W portfolio marki znajdują się: Volvo, Volvo Penta, UD, Terex Trucks, Renault Trucks, Prevost, Nova Bus i Mack. Jako partnerzy współpracują i realizują przedsięwzięcia typu joint venture z markami SDLG, Eicher i Dongfeng.

W Polsce natomiast Volvo Group zatrudnia ponad 3,5 tysiąca pracowników i jest istotnym pracodawcą na rynku. Potwierdzają to liczne wyróżnienia m.in. zdobywany od 10 lat z rzędu certyfikat najlepszego pracodawcy TOP EMPLOYERS POLSKA.

Alicja Zarzycka – Employer Branding Country Manager w Volvo Polska. Employer Branding, talent management, kampanie rekrutacyjno-wizerunkowe, komunikacja wewnętrzna, eventy, ale przede wszystkim współpraca z ludźmi to jej żywioł. W swojej roli słucha, obserwuje i adaptuje. Głęboko w sercu leży jej dbałość o budowanie zaufania w firmie, partycypację pracowników w decyzjach dotyczących ich pracy i rozwoju, o uważne wsłuchiwanie się w głosy i pasje ludzi. W czasach globalnej pandemii spędza czas myśląc o tym, jak się czują pracownicy Volvo i o czym myślą. Prywatnie – praktykuje uważność i wprowadza ją do swojego życia osobistego i zawodowego.

Patryk Adamczyk jest współwłaścicielem i partnerem zarządzającym Be About | Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenie firmy w czasie COVID-19.Bartosz Szczęsny, Country HR Director, Accenture Poland [WYWIAD]

Bartosz Szczesny Patyk Adamczyk

Pandemia to czas, w którym dzięki połączeniu zaawansowanej technologii oraz wsparcia i zaangażowania ludzi powstają inicjatywy, o których często byśmy wcześniej nie pomyśleli. Dzisiaj wiemy, że obecna rzeczywistość dała nam na nowo szansę skupienia się na każdym pracowniku indywidualnie, na jego samopoczuciu, zdrowiu i kondycji – nawet w tak dużych, globalnych firmach jak Accenture. A o tym wszystkim opowie Bartosz Szczęsny, Country HR Director Accenture Poland.

Z wywiadu dowiesz się:

– na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa Accenture
– na jakich aspektach ludzkich skupiona była uwaga liderów firmy podczas lockdown’u
– jakie nowe inicjatywy wspierające samopoczucie i zdrowie pracowników powstały w trakcie pandemii

 

Patryk Adamczyk: Panie Bartoszu, przede wszystkim bardzo dziękuję za przyjęcie naszego zaproszenia do cyklu #TalkEBoutCases. Zacznę może od tego, jak zmieniła się Państwa biznesowa rzeczywistość w czasach COVID? Jakie rozwiązania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników zostały wprowadzone w odpowiedzi na pandemię?

Bartosz Szczęsny: Przede wszystkim w marcu zdecydowana większość naszych pracowników przeszła na tryb pracy zdalnej. W tej formule do dzisiaj pracuje 98% naszego zespołu przy zachowaniu najwyższych standardów bezpieczeństwa. W biurach z kolei wprowadziliśmy wszelkie niezbędne procedury i środki ostrożności.

Z biegiem czasu zaproponowaliśmy naszym pracownikom udział w specjalnych inicjatywach, takich jak wspólne zajęcia jogi online, czy też wyzwania sportowe możliwe do realizacji w domu, aby pokazać możliwości oderwania się od pracy, kiedy wychodzenie z domu nie było możliwe. Realizujemy również działania z zakresu Mental Health – dzielimy się wiedzą i proponujemy udział w warsztatach.

Cały obszar Mental Health jest na pewno dużym wsparciem dla pracowników Accenture, a które z nowych rozwiązań wprowadzonych w firmie w zakresie organizacji i bezpieczeństwa pracy sprawdza się najlepiej i dlaczego?

Samo wprowadzenie pracy zdalnej przebiegło bez problemów i ten model pracy sprawdza się bardzo dobrze. Może to wynikać z wcześniejszego przygotowania narzędzi i procesów. Nasi pracownicy od dawna pracują w ramach globalnych zespołów projektowych dla klientów z całego świata, a 95% zasobów Accenture oparte jest na rozwiązaniach chmurowych.

No właśnie, Państwa globalne struktury to duże wyzwanie w komunikacji, a więc czy pandemia jest według Pana szansą, czy zagrożeniem podczas komunikacji z pracownikami?

Pandemia z jednej strony to czas, kiedy organizacje mogą przetestować w rzeczywistych warunkach to, o czym w przeszłości tylko teoretycznie często rozmawialiśmy – pracę w wirtualnych teamach i w wirtualnym środowisku. Wiemy, że nowa rzeczywistość po pandemii będzie wyglądała prawdopodobnie całkowicie inaczej na przykład, jeśli chodzi o funkcjonowanie organizacji. Zatem tutaj pojawia się szansa i już teraz możemy niejako przetestować, które z rozwiązań i inicjatyw sprawdzają się w świecie wirtualnym.

Z drugiej zaś strony funkcjonowanie w tak wyjątkowych okolicznościach wymaga szczególnie od liderów jeszcze większej konieczność dbania o pracownika jako „jednostki”, gdyż praca całkowicie zdalna niestety bardzo sprzyja oddalaniu się pracowników od organizacji, którzy łatwo mogą zatracić poczucie przynależności.

A jak w czasie pandemii zmieniło się Państwa podejście do rekrutacji? Nowe narzędzia, nowe KPI’s, zmiana procesu, etc.?

Oczywiście musieliśmy dostosować się do zaistniałej sytuacji i pozmieniać pewne fragmenty procesu. Nie spotykamy się fizycznie z kandydatami. Wszystkie etapy rekrutacji odbywają się przy wykorzystaniu narzędzi online, co zresztą w dużym stopniu miało też miejsce przed pandemią np. jeśli chodzi o testy rekrutacyjne.

Na pewno wyzwaniem, ale nie tylko dla nas, ale także dla kandydatów jest fakt, że przed decyzją o dołączeniu do zespołu nie dojdzie do fizycznego spotkania w biurze. Nie ma więc szans na wzajemne poznanie się w tej tradycyjnej formie. Inaczej bowiem niż dotychczas wygląda również sam onboarding, który także odbywa się w formule zdalnej.

Jaką radą podzieliłby się Pan z koleżankami i kolegami z zarządów/działów HR innych firm w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w chwilach kryzysu? Jakie postawy, zachowania, działania są według Pana najważniejsze w takich momentach?

Myślę, że jako pracodawcy musimy pamiętać o tym, jak różnorodne są nasze zespoły i poszczególni ich członkowie. Każdy ma prawo do własnej reakcji i emocji związanych z tą, nie ukrywajmy, trudną sytuacją. Z innymi wyzwaniami będą mierzyć się rodzice, których dzieci w ramach nauki zdalnej pozostają w domu, z zupełnie innymi pracownicy, którzy na przykład mieszkają sami i mogą odczuwać pogłębione poczucie izolacji.

Oczywiście tego rodzaju uważność była istotna jeszcze przed pandemią, ale mam wrażenie, że kryzys z nią związany uczynił jeszcze ważniejszym ten aspekt postrzegania zespołu.

Powoli zbliżamy się do końca roku, więc zapytam o to, nad czym pracujecie teraz. Na czym obecnie skupia się komunikacja employer brandingowa Accenture i jaki jest jej cel?

Przede wszystkim musieliśmy znaleźć inny pomysł na spotkania z kandydatami. Na przykład, skoro nie mogliśmy dotrzeć do studentów odwiedzając ich uczelnie – uruchomiliśmy wirtualną edycję cyklu webinarów i szkoleń Accenture Training Labs. Od kwietnia zorganizowaliśmy blisko 40 webinarów, w tym kilkugodzinnych warsztatów bardzo dobrze ocenionych przez uczestników.

Niedawno zakończyliśmy pierwszą wirtualną edycję szkółki Carrots Academy dedykowanej kobietom chcącym rozpocząć karierę zawodową w obszarze IT. Chociaż do tej pory akademia miała formułę intensywnego, trzytygodniowego szkolenia typu in-class, to udało się nam z sukcesem przeprowadzić ją w 100% zdalnie. Oczywiście wymagało to od naszych trenerów i mentorów przemyślenia na nowo sposobu pracy w grupie, komunikacji i charakteru zadań.

Bardzo dziękuję za rozmowę i za podzielenie się swoją perspektywą oraz doświadczeniem. Życzę wszystkiego najlepszego.


Accenture jest globalną firmą, świadczącą profesjonalne usługi w zakresie technologii cyfrowych, chmury obliczeniowej i bezpieczeństwa. Dzięki szerokiemu doświadczeniu i specjalistycznej wiedzy naszych ekspertów z ponad 40 branż oferuje usługi w obszarach: Strategy & Consulting, Interactive, Technology i Operations przy wykorzystaniu największej na świecie sieci centrów zaawansowanych technologii i inteligentnych operacji.

Zatrudnia 506 000 pracowników wywiązujących się z obietnicy w zakresie technologii i ludzkiej pomysłowości, świadcząc usługi klientom w ponad 120 krajach. Accenture wykorzystuje potencjał zmian do tworzenia wartości i wspólnego sukcesu dla klientów, partnerów i społeczności. W Polsce biura Accenture mieszczą się w Warszawie, Krakowie, Łodzi, Wrocławiu oraz Katowicach. Pracuje w nich ponad 6 000 pracowników.

Bartosz Szczęsny, Country HR Director, Accenture Poland. Od ponad 16 lat zajmuje się zarządzaniem procesami HR w międzynarodowych organizacjach o zasięgu globalnym.
Z grupą Accenture w Polsce związany od 2013 roku, początkowo jako HR Lead dla Accenture Operations, potem HR BP dla Accenture Operations Europe, obecnie Dyrektor ds. HR dla wszystkich spółek Accenture w Polsce.

Patryk Adamczyk jest współwłaścicielem i partnerem zarządzającym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Katarzyna Dyrcz, Employer Branding Manager, Revolut [WYWIAD]

Katarzyna Dyrcz Patryk Adamczyk wywiad

Pandemia może być szansą na wprowadzenie w organizacji rozwiązań, które w zwykłej codzienności nie miałyby miejsca. O tym, jak bardzo narzędzia i procesy wspierające pracowników, w tym trudnym czasie, mogą być kreatywne i kolorowe oraz jak budować silną społeczność firmy, również tą dookoła mniejszości związanych z orientacją seksualną, kolorem skóry, czy dotyczącą wspierania kobiet, liderek opowie Katarzyna Dyrcz, Employer Branding Manager Revolut.

Z wywiadu dowiesz się:

– czym zajmuje się nowy zespół Homeplace Experience, który powstał dzięki pandemii?
– jak udało się podnieść zaangażowanie i morale pracowników w nowej rzeczywistości?
– jak wspierać ludzi i dbać o ich komfort oraz zdrowie 24h na dobę?
– jak dział HR może efektywnie wspierać liderów w czasach COVID-19?

Patryk Adamczyk: Kasiu, zacznijmy od tego jaki wpływ na codzienną pracę poszczególnych zespołów w Waszym polskim biurze ma pandemia i związane z nią obostrzenia?

Katarzyna Dyrcz: Wszyscy pracownicy Revolut od marca tego roku przeszli w tryb pracy zdalnej. Cały proces przebiegał w naszym przypadku bardzo sprawnie, w niewiele ponad tydzień od decyzji zarządu pracowaliśmy już zdalnie.

Sposób pracy zespołów nie uległ znacznej zmianie, nasze biura rozsiane są po całym świecie co jeszcze przed pandemią sprawiało, że duża część spotkań zespołowych odbywała się online. Jako firma technologiczna, większość naszych procesów jest cyfrowa i zautomatyzowana, dlatego pandemia nie wymagała od nas większych zmian

Czyli technologia i praca zdalna to chleb powszedni dla najbardziej popularnego FinTechu w Polsce. To jakie zatem były największe wyzwania w obszarze funkcjonowania firmy i wsparcia pracowników w tym czasie? Na czym one polegały?

Zdrowie i komfort naszych pracowników jest dla nas najważniejszy, a pandemia zagroziła właśnie temu obszarowi. Dlatego dołożyliśmy wszelkich starań, aby nasi pracownicy czuli, że mają w nas wsparcie.

Duży nacisk położyliśmy na obszar komunikacji wewnętrznej zarówno globalnej jak i tej lokalnej. Ruszyliśmy z serią programów i projektów mających na celu podnieść na duchu Revolutersów. Zrobiliśmy np.: warsztaty i artykuły poprowadzone i napisane przez psychologa, dotyczące najlepszych praktyk w dbaniu o zdrowie psychiczne w trudnym okresie.

Powołaliśmy zespół o nazwie Homeplace Experience, który dba o codzienną dawkę pozytywnej energii w postaci konkursów, paneli dyskusyjnych, sesji jogi online czy też codziennych porannych spotkań na e-kawę dla naszych pracowników. Te cieszyły się i nadal cieszą największą popularnością.

Lista wprowadzonych programów i projektów jest imponująca. Gratuluję. Jestem bardzo ciekawy, które z nowych rozwiązań wprowadzonych w obszarze organizacji i bezpieczeństwa sprawdza się u Was najlepiej i dlaczego?

W trakcie pandemii dostawaliśmy sygnały od naszych pracowników, że jeśli tylko liczba zachorowań zmniejszy się, część z nich chciałaby na nowo móc pracować z biura. Praca z domu jest nie lada wyzwaniem dla niektórych spośród nas, w szczególności dla osób, które mają dzieci i musiały pogodzić pracę z opieką nad nimi.

Dlatego, aby umożliwić powrót do biur, a jednocześnie zapewnić stuprocentowe bezpieczeństwo wprowadziliśmy szereg procesów mających na celu zminimalizowanie ryzyka zakażeń. Jednym z nich jest system rezerwacji miejsc przy biurkach oddający jeden do jednego układ naszych biur i pozwalający naszym pracownikom na dokonanie zdalnej rezerwacji miejsca. Na biurkach nie znajdują się rzeczy osobiste, a miejsca nie są już przypisane do poszczególnych osób.

Rozwiązanie to pozwala nam każdego dnia zdezynfekować całe biuro. A w przypadku wykrytego zakażenia, system rezerwacji umożliwi szybką identyfikację pracowników, którzy w danym dniu pracowali z biura i wysłanie odpowiedniej komunikacji. Jest to zdecydowanie jedno z narzędzi, które zostanie z nami, dopóki ten niestabilny czas nie minie

Wykonaliście naprawdę bardzo dużo pracy, aby ta nowa rzeczywistość nie była taka straszna. Czy możesz opowiedzieć trochę więcej o tym, jak jeszcze utrzymujecie zaangażowanie i poczucie zespołowości wśród pracowników? Badacie to w jakiś sposób?

Poziom zaangażowania naszych pracowników jest regularnie badany poprzez comiesięczną ankietę. Wszystkie wyniki i komentarze przechowywane są w bazie danych i są widoczne dla managerów i dyrektorów działów, co umożliwia bieżące monitorowanie nastrojów, zarówno w całej firmie jak i w mniejszych zespołach. Wypracowany proces pracy nad wynikami pozwala nam dynamicznie reagować na zachodzące zmiany.

Na początku trwania pandemii zarejestrowaliśmy spadek morale i zareagowaliśmy natychmiastowo kładąc nacisk na wspieranie komunikacji lokalnej w poszczególnych oddziałach, organizując szereg inicjatyw integracyjnych (w wersji online), które dają naszym pracownikom możliwość łatwej komunikacji ze sobą. Dla przykładu w działach customer service stworzony został pokój online, który otwarty jest 24 godziny na dobę, aby każdy, kto czuje się samotnie pracując z domu, niezależnie od lokalizacji mógł dołączyć i porozmawiać z kolegami. Revolut mocno wspiera multikulturowość w naszej firmie. Powstało wiele grup dookoła mniejszości związanych z orientacją seksualną, kolorem skóry czy też dotyczących wspierania kobiet liderek. Pandemia jest okresem, gdzie obserwujemy wzmożone zaangażowanie naszych pracowników w tego typu inicjatywy.

Jakie mocne strony organizacji odkryliście dzięki pandemii? Co w organizacji uwidoczniła pandemia?

Pokazała przewagę technologiczną, dzięki której niemal z dnia na dzień możliwe było przejście dwóch tysięcy pracowników na bezpieczną pracę zdalną, bez wpływu na jakość usług świadczonych trzynastu milionom klientów.

A jak zmieniły się procesy rekrutacyjne? Pojawiły się jakieś nowe narzędzia, nowe procesy, nowe cele?

Proces rekrutacji w czasie pandemii w 100% jest zdalny, od pierwszego kontaktu z rekruterem po ostatnią rozmowę, gdzie zapada decyzja o zatrudnieniu. Zważywszy na rozproszenie naszej firmy w różnych zakątkach świata, znaczna część procesów rekrutacyjnych jeszcze przed pandemią odbywała się online. Zatem mieliśmy okazję przygotować się i przetestować wiele rozwiązań znacznie wcześniej.

W trakcie pandemii obserwujemy jeszcze większe zainteresowanie naszymi ofertami pracy, dlatego procesy na niektóre stanowiska jak p.. obszary fin crime czy customer support postanowiliśmy nieco przebudować i zautomatyzować, aby nie wydłużać czasu trwania rekrutacji.

Co z komunikacją Revolut na zewnątrz? Jakie macie dzisiaj cele marketingowe i employer brandingowe?

Głównym celem naszej komunikacji employer brandingowej jest pokazanie, że pomimo pandemii, Revolut jest niezmiennie stabilną i dynamicznie rozwijającą się firmą, realizującą konsekwentnie swoją strategię.

W trakcie pandemii weszliśmy na rynek w Stanach Zjednoczonych i Japonii, rozwinęliśmy ofertę bankową w Europie, udostępniliśmy nowy produkt dla najmłodszych użytkowników – Revolut Junior i uzyskaliśmy 500 milionów dolarów od inwestorów na dalszy rozwój.

Revolut zatrudnia światowej klasy ekspertów i to dzięki nim i wspólnej determinacji czas pandemii nie przeszkodził w realizacji celów.

Kasiu, jaką radą na koniec podzieliłabyś się z kolegami i koleżankami z działów HR i EB innych firm? Jakie postawy i działania w tym czasie są według Ciebie najważniejsze?

HR jako komórka dedykowana pracownikom i sprawom pracowniczym w czasie pandemii jest wystawiona na dużą próbę. Pracownicy bowiem borykają się z jeszcze większą liczbą problemów i wyzwań natury zawodowej jak i prywatnej, a dobry pracodawca powinien ich w tym czasie wspierać. Dlatego wyrozumiałość i otwartość ma większe znaczenie niż dotychczas. Kluczowe jest jasne komunikowanie wszelkich zmian dotyczących pracowników, upewnijmy się w komunikacji, że staramy się wyczerpująco przedstawić temat i nie pozostawiamy naszego pracownika z pytaniami i niedopowiedzeniami.

Pandemia jest czasem niepewnym i pełnym wątpliwości, dlatego rekomendowałabym przeprowadzać w tym czasie jedynie najpilniejsze zmiany, zarówno strukturalne jak i funkcjonalne, a odsunąć w czasie te, które mogą nieco zaczekać.

Ponadto komunikacja wewnętrzna w czasie i po pandemii będzie odgrywała jeszcze ważniejszą rolę. Obserwujemy obecnie zanikanie klasycznych biur i sal spotkań, na których miejsce wkraczają spotkania online. Dlatego też większego znaczenia nabiera rola zespołu, jako ośrodka tworzenia kultury i wartości. Liderzy natomiast stają się architektami wartości. Jako że oni, mają największy kontakt ze swoimi zespołami, to właśnie oni, w sposób bezpośredni wpływać będą na poziom zaangażowania i wydajności pracowników.

HR w tym wypadku powinien wspierać liderów w ich roli i wspomagać gotowymi narzędziami komunikacji i szkoleniami z zakresu budowania zaangażowania.

Bardzo Ci dziękuję za rozmowę i trzymam kciuki za dalszy rozwój Revolut


Revolut to brytyjski FinTech założony w 2015 roku, który oferuje usługi bankowe dla ponad 13 milionów klientów na całym świecie. Revolut w Polsce obsługuje już ponad milion klientów, a w swojej siedzibie w Krakowie, która obok Londynu jest największym biurem firmy, zatrudnia ponad 700 osób, głównie do działów deweloperskich, fin crime oraz customer support.

Brytyjski FinTech na całym świecie zatrudnia już ponad dwa tysiące osób. Tylko w zeszłym roku, liczba pracowników podwoiła się, wraz z nowo otwartymi biurami w Singapurze, Australii czy USA. Obecnie na stronie kariery Revolut znajduje się ponad 350 otwartych pozycji na stanowiska developerskie, finansowe oraz obsługi klienta.

Katarzyna Dyrcz dołączyła do Revolut w grudniu 2019 roku i objęła stanowisko Employer Branding Manager w Polsce, a później również w Portugalii. Katarzyna ze światem marketingu, a w szczególności employer brandingu związana jest od ok 5 lat, tworząc i realizując strategię komunikacji zarówno dla startupów jak i dojrzałych korporacji. Łączy doświadczenie zdobyte podczas pracy w obszarze e-commerce /fintech (G2A.COM) jak i dla instytucji finansowych (Santander). Znajdziecie ją na liście absolwentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Uniwersytetu Rzeszowskiego, a także AGH.

Patryk Adamczyk jest współwłaścicielem i partnerem zarządzającym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Małe jest piękne, czyli o tym jak tworzyć świetne miejsca pracy nie mając wielkich budżetów

webinar DE 1 relacja

Webinar #1: Małe jest piękne, czyli o tym jak tworzyć świetne miejsca pracy nie mając wielkich budżetów Webinar odbył się w ramach Inauguracji I edycji programu Dream Employer. Prelegentami byli Maciej Hassa i Patryk Adamczyk z Agencji Be About.

Maciej Hassa, prelegent i członek Rady Programowej Dream employer wymienia najważniejsze wnioski z webinarium:

  • Wizerunku dobrego pracodawcy nie zbudujesz na fałszu. Liczy się tylko prawda. Jedyne co możesz stracić, nie próbując przypodobać się wszystkim, to mniejsze zainteresowanie Twoją marką pracodawcy. Naprawdę jednak wystarczy mniej dobrych i dopasowanych kandydatów, niż dużo słabych.
  • Zastanów się, jak traktujesz ludzi, do czego są Ci potrzebni, jak i czy chcesz dzielić się z nimi zyskiem, jak ich nagrodzisz, jak ich ocenisz, jak się komunikujesz i jakie zachowania będą akceptowalne, a jakie nie. Mów o tym od początku. Startuj z wizją, końca.
  • Benchmarkuj się – porównuj i staraj się wyróżnić. Mogą to być nawet małe rzeczy, które wydają się być dla Ciebie oczywiste.
  • Staraj się zrobić nawet mini pozycjonowanie marki pracodawcy – musi być charakterystyczne, prawdziwe i atrakcyjne.
  • Korzystaj z darmowych usług online, bądź aktywny na social media, targetuj działania reklamowe. Pamiętaj nie ilość, a jakość.

OBEJRZYJ WEBINAR MAŁE JEST PIĘKNE, CZYLI O TYM JAK TWORZYĆ ŚWIETNE MIEJSCA PRACY 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Patryk Adamczyk partnerem zarządzającym nową agencją hybrydową Be About. Maciej Hassa partnerem strategicznym

Patryk Adamczyk i Maciej Hassa

Be About to pierwsza w Polsce agencja hybrydowa, działająca w obszarze employer brandingu, której profil kompetencji i wieloletnie doświadczenia uzupełniają eksperci: Julia Izmałkowa, Katarzyna Życińska, Karina Hertel, Janusz Lutek i Piotr Grządziel. Maciej Hassa jest członkiem Rady Programowej pierwszej edycji rankingu Dream Employer organizowanego przez BRIEF.

Agencja oferuje swoim klientom usługi z obszaru budowania marki pracodawcy zarówno strategicznego, jak i wykonawczego, marketingu, komunikacji, PRu, badań, eventów, zakupu mediów, wsparcia w rekrutacji oraz współpracy z influencerami i personal brandingu. Każdy z tych obszarów będzie wspierany przez Partnera Hybrydowego – Piotra Grządziela (CEO MagnaTalenta), Karinę Hertel (COO BrandLift), Julię Izmałkową (założycielka IZMALKOWA), Janusza Lutka (CEO Different Media) i Katarzynę Życińską (CEO 38Group).

Partnerzy Hybrydowi Be About _ Hybrid Agency
fot. Be About

Hybryda oznacza doskonałe połączenie kompetencji partnerów i zakresu ich działań

Hybryda to pierwsze i jedyne na rynku, doskonałe połączenie kompetencji partnerów tworzących Be About, dające niesamowite efekty. Sukces każdego projektu zależy od kompetencji i synergii ludzi, którzy go tworzą, dlatego, aby efektywnie wspierać klientów w codziennym wzroście biznesu i realizować wyjątkowe kampanie oraz wydarzenia, stworzyliśmy pierwszą w Polsce hybrydową agencję. Energia naszego zespołu i partnerów oraz doświadczenie gwarantują merytoryczną, transparentną i kompleksową współpracę.

Patryk Adamczyk, partner zarządzający nowej agencji

Wiemy, że szczególnie dzisiaj działania pracodawców są połączeniem takich obszarów jak employer branding, marketing i PR – a w tym komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, rekrutacji, benefitów, programów rozwojowych, CSR, eventów i projektów technologicznych. Wszystko to, przy wykorzystaniu kanałów online i offline. Właśnie tą wiedzą i tym doświadczeniem będziemy dzielić się z naszymi klientami.

Maciej Hassa, partner strategiczny firmy

Patryk Adamczyk i Maciej Hassa byli wcześniej związani z Grupą Absolvent

Patryk Adamczyk w ostatnim czasie był dyrektorem projektów strategicznych, a następnie dyrektorem marketingu i obsługi klienta w Grupie Absolvent odpowiedzialnym za współpracę z firmami z listy TOP 500 najlepszych marek w Polsce w obszarze employer brandingu oraz strategię i marketing Absolvent Talent Days – największych targów pracy i praktyk w Polsce. W poprzednich latach był związany m.in. z Johnson & Johnson, gdzie pracował przy projektach budowania wizerunku i komunikacji portfolio w Europie Środkowo-Wschodniej, a następnie z Ringier Axel Springer Polska, jako brand manager segmentu video w Onet, gdzie odpowiadał za tworzenie i realizację strategii marketingowych m.in. dla programów Jarosława Kuźniara, Tomasza Lisa, Pauliny Młynarskiej oraz transmisji live z Open’er Festival w Gdyni.

Maciej Hassa w ostatnich latach był również związany z Grupą Absolvent, gdzie w roli dyrektora zarządzającego Absolvent Consulting stworzył kilkunastoosobowy zespół specjalizujący się w doradztwie strategicznym w obszarze employer brandingu i HR. Obecnie jest także dyrektorem zarządzającym Jobflow, mobilnej, społecznościowej aplikacji rekrutacyjnej. Wcześniej, Maciej Hassa pracował m.in. w Banku Zachodnim WBK (Santander) oraz przez blisko 9 lat w Grupie PZU, gdzie jako manager zespołu employer brandingu i młodych talentów, odpowiadał za komunikację wewnętrzną, eventy i markę pracodawcy.


Źródło: informacja prasowa Be About 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF