...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Jak transformacja energetyczna może wpłynąć na możliwości biznesowe sektora finansowego?

wieżowce

Organy regulacyjne odpowiedzialne za branżę usług finansowych podejmują szeroko zakrojone działania, aby banki na całym świecie były świadome zagrożeń związanych ze zmianami klimatu. Powinny tak formułować odpowiednie strategie i modyfikować model swojej działalności, aby ograniczyć ryzyko klimatyczne. O zmieniających się oczekiwaniach różnych interesariuszy rynku finansowego oraz o tym, jak na nowe wyzwania odpowiada polski sektor rozmawiali uczestnicy debaty „ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej”. Wydarzenie, którego gospodarzem była firma doradcza Deloitte, odbyło się podczas Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.

W ostatnich miesiącach zmiany regulacyjne dotyczące zagadnień zielonej transformacji nabrały tempa, zwiększa się zarówno ich liczba, jak i złożoność. W 2021 r. w życie weszły pierwsze wymagania wynikające z Dyrektywy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), dotyczącej ujawniania informacji związanych ze zrównoważonym rozwojem w sektorze usług finansowych. Opublikowano trzy pakiety aktów delegowanych do unijnej Taksonomii, czyli systemu jednolitej klasyfikacji działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Toczą się aktywne prace nad nowelizacją dyrektywy o raportowaniu pozafinansowym (CSRD), która mówi o ujawnianiu kluczowych danych środowiskowych, społecznych i dotyczących ładu korporacyjnego. Kraje grupy G7 w oficjalnym komunikacie poparły dalszą adaptację standardów raportowania w oparciu o przedstawione w 2017 r. ramy TCFD (Task Force for Climate-related Disclosures), obejmujące m.in. strategię, zarządzanie ryzykiem oraz wskaźniki i cele stosowane do mierzenia i zarządzania kwestiami związanymi z klimatem.

Wyzwania wynikające z Europejskiego Zielonego Ładu są ogromne i sektor prywatny odegra jedną z kluczowych ról w finansowaniu transformacji. Jej tempo w dużej mierze będzie zależeć od działań i decyzji instytucji finansowych, które kształtując dostęp do kapitału, mogą stawiać dodatkowe wymagania. Część z nich będzie dotyczyć kwestii ESG (Environment, Social, Governance).

Znaleźliśmy się w bezprecedensowym momencie. Jak pokazuje opracowany przez Deloitte wskaźnik Climate Sentiment Index, zdecydowanie zwiększyła się społeczna świadomość problemów dotyczących zmian klimatycznych. Konsumenci zaczęli rozumieć potencjalne skutki tych zmian i się ich obawiają i w efekcie są też w stanie odpowiednio zmieniać swoje decyzje zakupowe czy te dotyczące np. miejsca pracy

Irena Pichola, partnerka, liderka zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte

Z jednej strony inwestorzy mają coraz częściej na uwadze zmieniające się podejście konsumentów, więc adekwatnie przesuwają swoje zainteresowanie w stronę zielonego finansowania. W swoich strategiach biorą pod uwagę już nie tylko perspektywę ekonomiczną, ale też zagadnienia w zakresie zrównoważonego rozwoju. Z drugiej, regulatorzy skupiają się na nowych standardach dotyczących przejrzystości, ujawnień i zarządzania informacją.

Aby rynek finansowy rósł z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, każdy z interesariuszy tego ekosystemu ma ważne zadanie do wykonania.

Kluczowa dla sukcesu całej transformacji i całej agendy będzie współpraca wielu środowisk – sektora publicznego, regulatorów, nadzoru finansowego, banków. Ich wzajemna współzależność jest coraz bardziej zauważalna i istotna. Należy też zwrócić uwagę, że dotychczasowe regulacje wskazywały kierunek, ale nie wypełniały pewnych luk. Jeżeli nie będziemy współpracować, może to doprowadzić do sytuacji, w której tego wspólnego celu nie uda się osiągnąć

Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, lider zarządzania ryzykiem oraz doradztwa regulacyjnego, Deloitte

Zarządzanie ryzykiem ESG

Dążenie do dbałości o kwestie środowiskowe, społeczne i dotyczące ładu korporacyjnego wiąże się nie tylko z wprowadzaniem przez polityków na różnych szczeblach kolejnych regulacji czy ograniczeń formalno-organizacyjnych. Nie bez znaczenia są też konsekwencje finansowe dla gospodarki, łańcuchów wartości i modeli biznesowych pojedynczych firm, banków i ich klientów.

To właśnie w tym miejscu agenda regulacyjna spotyka się z sercem bankowości, czyli tym, w jaki sposób patrzymy na efektywność prognoz finansowych, w oparciu o które udzielamy kredytów. Przez wymagania środowiskowe regulatorzy usiłują wymusić szybszą dekarbonizację, gdyż emitowanie zanieczyszczeń staje się coraz droższe. Zarządzający ryzykiem muszą dużą większą wagę przykładać do tego, w jaki sposób bezpośrednie lub pośrednie koszty emisji wpłyną na opłacalność podejmowanych inwestycji

Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu, CRO, mBank

Istotne jest też określenie, czy wcześniej rozpoczęte inwestycje nadal mają sens w kontekście środowiskowym. Kwestia istniejącego miksu energetycznego i najpowszechniejsze w Europie wykorzystanie węgla kamiennego powoduje, że Polska ma dużo więcej do zrobienia niż przeciętny kraj UE. Jak podkreślali uczestnicy debaty, o emisyjności polskiej gospodarki najlepiej świadczy fakt, że jest ona trzy razy bardziej emisyjna niż średnia UE, jeśli chodzi o wyprodukowanie miliona euro PKB. Redukcja emisji gazów cieplarnianych do zera oznacza więc, że polska gospodarka i polskie firmy, będą się musiały trzy razy bardziej napracować.

Ponieważ od połowy 2021 r. europejski nadzór bankowy wymaga, aby ocena czynników ESG była wprost elementem określania ryzyka kredytowego, na kontroli tych zagadnień będzie koncentrować się przede wszystkim działalność operacyjna sektora bankowego.

Transformacja jako okazja biznesowa

Transformacja klimatyczna niesie za sobą ogromne możliwości biznesowe dla sektora finansowego. Na szanse rozwoju wpływ ma ogromna skala unijnych programów, wysoka rentowność energetyki odnawialnej czy postęp technologiczny.

Rozwój cywilizacyjny oznacza nieunikniony wzrost konsumpcji energii, ale możliwa jest zmiana jej źródeł. W krajach takich jak Polska, gdzie udział przemysłu w gospodarce jest znaczący i porównywalny do Niemiec, szybki wzrost gospodarczy przekłada się na rosnącą efektywność energetyczną i spadek luki pomiędzy Polską i Niemcami. Efektywność energetyczną poprawia wykorzystanie nowych maszyn i urządzeń oraz ulepszanie procesów. Tym, na czym powinniśmy się najmocniej skupić, jest zatem zmiana miksu energetycznego. Dlatego w PKO Banku Polskim zobowiązaliśmy się, że nasz portfel zielonego finansowania będzie rósł o 5 proc. r/r i będzie trzy razy większy niż sektorów wysokoemisyjnych. Do 2030 r. całkowicie wyeliminujemy ekspozycję na sektor wydobywczy węgla, ale chcemy równocześnie wspierać transformację sektora energetycznego

Rafał Antczak, wiceprezes zarządu, PKO Bank Polski

Aby transformacja przynosiła też efekty biznesowe, niezbędna jest daleko posunięta precyzja wprowadzanych regulacji. Banki muszą wiedzieć, że dane są zbierane transparentnie, że dają się porównywać i można się do nich efektywnie odnosić. Trzeba na przykład jasno określić, jaki rodzaj paliwa wykorzystywanego przy wytwarzaniu energii jest zielony i to będzie miało długofalowy wpływ na decyzje biznesowe instytucji finansowych.

Banki mają wsłuchiwać się w potrzeby klientów

W erze transformacji energetycznej bank powinien stanowić dla firm finansowy one stop shop. Współpraca z klientami korporacyjnymi powinna zaczynać się już na etapie definiowania celów w zakresie redukcji emisji gazów cieplarnianych, omówienia ich potrzeb, a następnie być kontynuowana poprzez przedstawienie możliwych technologii, przygotowanie studium wykonalności, wreszcie zaaranżowanie i dostarczenie finansowania, doradztwo na etapie wyboru dostawcy i realizacji projektu, aż po analizę efektów. Mowa więc tutaj o ewolucji w stronę wielowymiarowej obecności banku w całym cyklu inwestycji, oferowaniu bardziej kompleksowych kompetencji i know-how, ze zdecydowanym naciskiem na doradztwo

Marzena Koczut, członek zarządu, Bank Ochrony Środowiska

Działania zarządów instytucji finansowych koncentrują się już nie tylko na konieczności postępowania w zgodzie z obowiązującymi wymaganiami regulacyjnymi. Są też wynikiem ambicji liderów, którzy chcą mieć wpływ na wybór zrównoważonej ścieżki rozwoju swoich organizacji i osiągnięcie sukcesu na tym polu. Mimo wielu niepewności, chcą stawiać na wartości istotne nie tylko w wymiarze biznesowym.

Unijne budżety na transformację energetyczną są tak duże, że nawet możliwości największych polskich banków mogą okazać się niewystarczające. Równocześnie, ze względu na skalę finansowania jest to niepowtarzalna szansa na dynamiczny wzrost i rozwój polskiego sektora. Mimo różnic w podejściu i odmiennych perspektyw, mamy wspólny cel, do którego będziemy zmierzać, a współpraca jest naszą największą szansą i nadzieją na to, żeby razem osiągnąć sukces

Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, lider zarządzania ryzykiem oraz doradztwa regulacyjnego, Deloitte


Źródło: Deloitte

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Połowa polskich firm nie bierze pod uwagę potrzeb klientów przy transformacji cyfrowej

Future Company

49 proc. polskich przedsiębiorstw nie uważa, że analiza perspektywy klientów jest krokiem, od którego należy zacząć transformację cyfrową - pokazują badania "Stan transformacji cyfrowej w Polsce" przeprowadzone przez Kantar na zlecenie Future.Company.

Obostrzenia związane z pandemią koronawirusa spowodowały przynajmniej częściową zmianę nawyków konsumpcyjnych. Istotna część sprzedaży obecnie odbywa się przez internet, o czym świadczą rekordowe zyski cyfrowych gigantów. W debacie publicznej często pojawiało się twierdzenie, że pandemia COVID-19 wymusiła przyspieszenie transformacji cyfrowej.
Działania te w dużej mierze postrzegano jako polegające na przeniesieniu działań marketingowych i sprzedażowych do przestrzeni wirtualnej. Jednak, jak pokazują przeprowadzone na zlecenie Future.Company badania, mimo to niemal połowa respondentów nie uznała, że analiza perspektywy klientów jest krokiem, od którego należy rozpocząć transformację cyfrową w ich organizacji. Osoby na najwyższych pozycjach decyzyjnych zostały poproszone o wybranie kilku odpowiedzi spośród przedstawionej listy.
transformacja cyfrowa
Źródło: Future.Company

 

Respondenci wskazywali również inne kroki. 77 proc. uznało, że transformacja cyfrowa powinna się rozpocząć od zmiany wewnątrz organizacji nastawienia ludzi, kompetencji oraz procesów. 60 proc. rozpoczęłoby działania od całościowego mapowania obecnej sytuacji i potrzeb, a 16 – od analizy konkurencji i prób kopiowania innych.

 

Future Company wykres
Źródło: Future.Company

Celem przedsiębiorstw jest sprzedaż produktów i usług klientom. Jeśli przedsiębiorcy nie biorą ich potrzeb pod uwagę rozpoczynając transformację cyfrową to ryzykują, że albo później będą musieli podjąć kosztowne kroki, aby to naprawić, albo z tego zrezygnować.

Olgierd Cygan, współzałożyciel i partner w Future.Company

Dane dotyczące brania pod uwagę potrzeb klientów przy rozpoczynaniu transformacji cyfrowej mogą wyjaśniać również to, dlaczego według badania Future.Company jedynie 16 proc. przedsiębiorców jako zaletę transformacji widzi wzrost sprzedaży.

Te dane mogą być odpowiedzią na pytanie, dlaczego w tak wielu przypadkach transformacja cyfrowa w polskich przedsiębiorstwach nie spełnia stawianych jej celów.

Andy Woynarowski, współzałożyciel i partner w Future.Company

 

Transformacja cyfrowa to również transformacja ludzi i relacji między nimi. To też dotyczy relacji z klientami, a bez zrozumienia ich konieczna zmiana nie będzie możliwa. Trzeba pamiętać, że w cyfrowym świecie firmy rywalizują o klienta nie tylko ze swoją najbliższą konkurencją, ale potencjalnie z przedsiębiorstwami z całego świata. Brak rozeznania w potrzebach klientów może spowodować, że transformacja cyfrowa przyniesie efekty przeciwne do zamierzonych.

Izabela Klat, współzałożycielka i partnerka Future.Company

Założyciele firmy podkreślają, że chcą wspierać liderów biznesu w modelu concierge. Polega ona na bezpośredniej współpracy z prezesami i założycielami firm, w której kluczem jest dostosowanie wsparcia do sytuacji, w jakiej znajduje się firma, do stojących przed nią wyzwań i tempa pracy. Autorskie warsztaty dojrzałości cyfrowej pozwalają na zdiagnozowanie indywidualnych potrzeb i zdefiniowanie aspiracji, na które pracujący bezpośrednio z klientami partnerzy Future.Company będą mogli odpowiedzieć właściwym wsparciem: podzielić się wiedzą, radą i kontaktami z ekspertami oraz innymi przedsiębiorcami.

Badanie „Stan transformacji cyfrowej w Polsce” zostało przeprowadzone metodą CATI na próbie 100 osób z najwyższych szczebli menedżerskich średnich przedsiębiorstw. Z badania wykluczono m.in. administrację publiczną, szkolnictwo oraz przemysł wydobywczy.


Źródło: Future.Company

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Mastercard „Become Index”: Pandemia przyspiesza innowacje, ale wymaga nowego spojrzenia na potrzeby klientów i ryzyka biznesowe [RAPORT]

Spotkanie kreatywne

Druga edycja badania o innowacyjności w biznesie, przygotowana przez Mastercard i Harvard Business Review Analytic Services, pokazuje, na jakie obszary firmy powinny zwrócić uwagę, jeśli chcą odnieść sukces w post-pandemicznej rzeczywistości

Wzrost zapotrzebowania na cyfrowe rozwiązania i spersonalizowaną obsługę klienta, jaki miał miejsce w minionym roku, sprawił, że firmy położyły jeszcze większy nacisk na innowacyjność. Jak wynika z drugiej edycji raportu Become Index, przygotowanego przez Mastercard i Harvard Business Review Analytic Services, 53% dyrektorów wyższego szczebla umieszcza innowacje na wysokim miejscu w swojej hierarchii priorytetów, zaś prawie połowa (42%) ankietowanych przedsiębiorstw zwiększyła swoje budżety na ten cel. Firmy opracowały także nowe metody zapewniania bezpieczeństwa pracownikom oraz wprowadziły nowe elementy oferty i obsługi klientów, aby lepiej chronić ich zdrowie i dbać o ich poczucie bezpieczeństwa.

Become Index to doroczne badanie, którego partnerem jest Mastercard, bazujące na Indeksie Innowatorów Biznesu opracowanym przez Harvard Business Review Analytic Services. Ankiety wśród największych na świecie firm oraz ich klientów są podstawą rekomendacji dla menedżerów, którzy chcą pobudzić innowacyjność w swoich organizacjach. W drugiej edycji badania przeprowadzono wywiady z ponad 1,8 tys. liderów biznesu i przeszło 10 tys. konsumentów z całego świata.

Najnowszy raport pokazuje, że pandemia zmieniła konsumentów i ich podejście do innowacji. Ankietowani Europejczycy mniej chętnie niż przed pandemią przyjmują zmiany w ulubionych aplikacjach i stronach internetowych – tylko 22% konsumentów uznało, że poprawione doświadczenie użytkownika jest lepsze niż poprzednie. Najważniejsze są dla nich kwestie bezpieczeństwa – 55% klientów szuka firm i marek oferujących bezpieczniejsze zakupy w pandemii. Co ciekawe, mimo rozkwitu sektora e-commerce, Europejczycy tęsknią za relacjami osobistymi, także tymi doświadczanymi w trakcie robienia zakupów.

Raport z drugiej edycji badania wskazuje na cechy charakterystyczne innowacyjnych firm, które najlepiej odpowiadają na nowe warunki rynkowe. Są to:

  • Cyfrowa zwinność: nadążanie za coraz szybszą cyfryzacją i reagowanie na wymagania klientów w czasie rzeczywistym, co w szczególności dotyczy ich zdalnej obsługi;
  • Kompleksowa analiza danych: decyzje biznesowe podejmowane w oparciu o dane jako kluczowy element funkcjonowania organizacji;
  • „Pancerna” ochrona danych, w szczególności danych klientów;
  • Inwestycje strategiczne: świadome podejmowanie ryzyka i akceptowanie porażek jako części procesu;
  • Bliskie relacje z klientami: utrzymywanie bliskich kontaktów z klientami i wykorzystywanie ich opinii podczas tworzenia innowacji.
5 cech liderów
Źródło: Mastercard

Świat zaczyna wychodzić z długiego cienia pandemii. Innowacje, które przyspieszyły w tym trudnym okresie, stworzyły nowe możliwości, ale też wyzwania. Wiele przedsiębiorstw udowodniło, że potrafi działać szybko i sprawnie oraz stawić czoła niepewnej przyszłości. Istnieją jednak rozbieżności między priorytetami firm a potrzebami ich klientów w trakcie pandemii i po jej zakończeniu. Uważam, że świat biznesu i społeczeństwo muszą znaleźć nową definicję innowacyjności, a firmy zastanowić się, czy mogą nadal wprowadzać zmiany w tak szybkim tempie.

 Alex Clemente, dyrektor zarządzający Harvard Business Review Analytic Services

Jak wynika z raportu Become Index, firmy, które chcą osiągać sukcesy również w przyszłości, powinny ocenić obecne czynniki ryzyka i wymagania klientów, skupiając się na pięciu głównych obszarach:

  • Odbudowa z myślą o człowieku. Z badania wynika, że 71% konsumentów chętniej kupuje produkty marek, które odzwierciedlają ich wartości oraz wyróżniają się dbałością o klientów i pracowników.
  • Przełamywanie barier zdalnej współpracy. Ponad jedna trzecia (38%) dyrektorów uważa, że praca zdalna może być przeszkodą dla dalszego rozwoju ich organizacji i wprowadzania innowacji. Rozproszenie zespołu nie tylko utrudnia współpracę (zwłaszcza tę nieformalną, która może się zawiązać spontanicznie podczas przypadkowych spotkań), lecz także oddala pracowników od narzędzi i zasobów niezbędnych do tworzenia innowacji.
  • Określanie priorytetów dla inwestycji w innowacje. Mimo postępów w szczepieniach i leczeniu chorych do najczęściej wymienianych barier dla innowacyjności należą niepewna przyszłość gospodarcza (63%) i potencjalna utrata przychodów (46%). Utrudnia to firmom podejmowanie decyzji, które innowacje wprowadzić, a z których zrezygnować.
  • Dbałość o bezpieczeństwo i ochronę danych. Zaufanie i „spokój ducha” to dziś najważniejsze potrzeby konsumentów, obok zdrowia i bezpieczeństwa oraz wygody. Mimo to zaledwie 37% firm niedawno zainwestowało lub zamierza wkrótce zainwestować w ochronę danych i cyberbezpieczeństwo. Podobnie mało, bo zaledwie 35%, deklaruje, że ich niedawne inwestycje w tym obszarze miały związek z pandemią.
  • Personalizacja relacji z klientami. Ponad jedna trzecia (36%) konsumentów jest gotowa udostępniać więcej danych na swój temat, jeśli oznaczałoby to szybszą i bardziej spersonalizowaną obsługę. Aby być blisko klienta i dobrze poznać jego potrzeby, warto zainwestować w predykcyjne, zasilane danymi i działające w czasie rzeczywistym narzędzia cyfrowe.

Wybuch pandemii zmienił świat, zmienił też potrzeby konsumentów. Nasz najnowszy raport pokazuje, że dziś oczekują oni realnych działań. Wiele biznesów nie nadąża za tymi zmieniającymi się oczekiwaniami i musi dołożyć więcej starań, żeby sprostać nowej normalności.

Michael Miebach, prezes i dyrektor generalny Mastercard

Pełne wyniki badania Become Index są dostępne w dwóch osobnych raportach, pt. „Wartość doświadczenia: Potrzeby klientów motorem innowacji” oraz „Z perspektywy prezesa: droga innowacji od kryzysu do odbudowy”. Oba są dostępne (w wersji anglojęzycznej) na stronach BecomeIndex.com oraz HBR.org.


Źródło: Mastercard

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Jak klienci zmienili swoje nawyki?

zmiana zachowan klientow

Pierwsza fala pandemii koronawirusa zmieniła zachowania konsumentów na całym świecie. Rynek oczekiwał na potwierdzenie badaniami zakresu i kierunku tych przeobrażeń. Zrozumienie skali oraz tempa rozwoju nowego trendu może pozwolić przedsiębiorstwom skutecznie dostosować się do nowych wyzwań, a także przygotować grunt pod strategie, które będą konieczne w przypadku ewentualnego wystąpienia drugiej fali pandemii.

Obraz globalnych zmian zachowania konsumentów przedstawia jedenasta edycja raportu PwC Global Consumer Insights Survey 2020. Prezentuje on dane zebrane w miastach na całym świecie, w sierpniu i wrześniu 2019 roku oraz w kwietniu i maju 2020 roku. Takie zestawienie pozwala porównać stan sprzed lockdownu z sytuacją po ogłoszeniu światowej pandemii.

Nowa ciężka decyzji zakupowych

W wyniku obowiązujących zasad konieczności zachowania dystansu społecznego, połowa ankietowanych (51%) zadeklarowała zmniejszenie zakupów odzieży i obuwia, 46% sprzętu sportowego, 41% zrezygnowało z usług restauracji, 36% postanowiło wstrzymać zakupy sprzętu biurowego, a 35% ograniczyło zakupy produktów zdrowotnych i pielęgnacyjnych.

Ze względu na zmienność rynku i wrażliwość klientów na ceny, aby zwiększyć i utrzymać zaangażowanie zakupowe, autorzy raportu rekomendują firmom m. in. rozważenie nowych strategii cenowych i programów lojalnościowych w ekosystemie cyfrowym.

Doświadczenie konsumenckie

Klienci uznali, że najważniejszymi przesłankami kształtującymi doświadczenie zakupowe w pandemii są bezpieczeństwo oraz dostępność. „Firmy umiejętnie wykorzystujące technologię i kreatywne w tworzeniu pozytywnych doświadczeń konsumentów w ich domach lub w ich pobliżu, będą miały ogromną przewagę, przynajmniej w najbliższym czasie.” – czytamy w raporcie. Według PwC, aby skutecznie reagować na obawy związane z bezpieczeństwem firmy powinny „wyposażyć pracowników w środki ochrony osobistej, często komunikować się z konsumentami na temat zasad bezpieczeństwa,

poprawić cyfrową sprawność pracowników, aby mogli spotkać się online z konsumentami i wdrożyć śledzenie kontaktów mobilnych”.

Przyspieszenie cyfrowej transformacji

W obliczu ograniczeń powstałych na skutek pandemii, konsumenci postanowili masowo wykorzystywać internet do robienia zakupów produktów spożywczych. Internetowe konto bankowe stało się podstawowym narzędziem regulowania należności. O ile przed COVID-19, z tej formy zakupów korzystało zaledwie 9% ankietowanych, to po lockdownie, aż 63% deklaruje, że kupuje więcej żywności online lub przez telefon. Przytłaczająca większość konsumentów, którzy już korzystają z e–commerce (86%) uważa, że po zakończeniu zagrożenia epidemicznego będzie nadal korzystać w ten sposób z zaopatrzenia w podstawowe produkty. Efektem wzrostu zainteresowania tym kanałem dystrybucji jest przyspieszenie cyfrowej transformacji.

Nowa segmentacja klientów

Należy spodziewać się, że nacisk na rozszerzanie i pogłębianie możliwości cyfrowych sposobów dystrybucji z uwzględnieniem ułatwień dostępu do e-commerce będzie podstawowym czynnikiem kształtującym przyszłe strategie rozwoju firm handlowych. Na razie eksperci postulują dążenie do uzyskania równowagi między digitalizacją, a tradycyjnym formatem sklepu. Niezamierzonym rezultatem tego procesu jest dalsza segmentacja klientów, na tych posiadających zasoby i umiejętności cyfrowe oraz na tych, którzy ich nie mają. Zalecenia dla firm, wynikające z rosnącego zróżnicowania i zaangażowania cyfrowego klientów koncentrują się wokół kształtujących się nowych doświadczeń konsumenckich.

Bezproblemowy handel online

Ze względu na rosnącą popularność narzędzi cyfrowych firmy powinny zdecydować o tym, w jaki sposób zaoferować wyjątkowe doświadczenia dla osób mniej skłonnych do zakupów mobilnych. Należy zawrzeć nowe strategiczne partnerstwa w branży, aby stymulować bezproblemowy handel i zaangażowanie, opracować strategię, która pozwoli wykorzystać szanse oraz wyzwania pojawiające się w związku z rosnącą popularnością zakupów online. Konieczne są inwestycje w ulepszoną technologię sieciową, aby umożliwić bardziej złożoną segmentację klientów. Warto pomyśleć o przekwalifikowaniu pracowników obsługi, aby mogli budować bogate w treści doświadczenia i lepiej zrozumieć „zakupową podróż klienta” – przekonują autorzy raportu.

Ewaluacja potrzeb

Konsumenci staną się długoletnimi rzecznikami sprzedawców, jeśli ich priorytetem będzie troska, dobro i innowacja. Klienci będą chcieli, aby przedsiębiorstwa w ramach oferowanych produktów i usług wykazały się szacunkiem dla ich zdrowia i dobrego samopoczucia. Nabywcy będą oczekiwać od firm dokonywania zrównoważonych, etycznych wyborów. Kupujący będą potrzebować innowacji, które wykorzystując potencjał technologii informacyjno-informatycznej, rozwiążą tradycyjne problemy.

Źródło:https://www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2020/consumer-insights-survey-2020.pdf


Autor:

Dr Janusz Grobicki

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

MVP, czyli jak stworzyć biznes online w czasach kryzysu

MVP

Decyzja o starcie biznesu online, szczególnie w tak niepewnych czasach, jak obecnie, należy do bardzo trudnych. Nawet najbardziej oryginalny i innowacyjny pomysł może okazać się nietrafioną inwestycją. Jak więc założyć biznes online, sprawdzić, czy na produkty lub usługi jest popyt, a jednocześnie nie zbankrutować w przypadku niepowodzenia? Odpowiedź jest prosta – MVP.

Czym jest MVP?

MVP, czyli Minimum Viable Product jest produktem o minimalnej funkcjonalności, który pozwala na przetestowanie danego pomysłu na biznes. Oznacza to, że za pomocą MVP kreujemy produkt w wersji okrojonej, ale na tyle przygotowanej, aby wypuścić ją na rynek i zmierzyć zainteresowanie potencjalnych Klientów. MVP musi posiadać kluczowe funkcjonalności pozwalające na zdefiniowanie przydatności produktu dla odbiorców, a jednocześnie nie jest produktem gotowym z pełnym zakresem funkcjonalności.

Należy pamiętać, że minimalna funkcjonalność, nie oznacza niskiej jakości – niedbałość i brak precyzji może skutecznie odstraszyć użytkowników nawet od genialnego pomysłu. W skrócie – MVP to sposób na przetestowanie minimalnym nakładem zasobów, czy Twój biznes ma prawo bytu na rynku.

Dlaczego warto postawić na MVP?

Według danych PARP pierwszy rok działalności przeżywa nieco ponad 66% polskich przedsiębiorstw. Nie jest powiedziane, że stosując MVP, dołączymy do grona tych 66% firm, jednakże z pewnością uchronimy się przed ewentualnymi ogromnymi stratami finansowymi. I to właśnie oszczędność finansowa na starcie działalności stanowi niepodważalną zaletę MVP.

Minimum Viable Product to dobry wybór w momencie, gdy chcemy przetestować, czy dany pomysł na biznes znajduje uznanie w oczach potencjalnych Klientów oraz czy na produkt lub usługę jest popyt. MVP okaże się przydatne w przypadku produktów niszowych, innowacyjnych, których stworzenie od A do Z jest bardzo kosztowne, a zainteresowanie konsumentów może być znikome. Na takie rozwiązanie warto również postawić, jeżeli zwyczajnie nie jesteśmy przekonani w 100% do swojego pomysłu lub nie chcemy poświęcać czasu na produkt, który może okazać się bezużyteczny dla Klientów.

MVP w praktyce

Istnieje wiele możliwości wdrożenia MVP – wszystko zależy od tego, jaki produkt lub usługę chcesz przetestować online, a także ile czasu posiadasz. Poniżej znajdziesz trzy popularne metody wdrożenia Minimum Viable Product, które wykorzystało już wiele firm, również tych, które obecnie odnoszą spektakularne sukcesy.

Fake door

Ta metoda polega właśnie na fake’u, czyli oferowaniu potencjalnym Klientom produktu lub usługi, których jeszcze nie mamy np. w formie fałszywego e-commerce lub prostej strony internetowej. Na takie rozwiązanie zdecydowała się m.in. firma Buffer, oferująca narzędzia do planowania treści, zarządzania i analizowania kanałów social media. Na samym początku pomysłodawcy stworzyli prosty landing page z opisem usługi oraz buttonem ,,Plans and Pricing’’. Ilość kliknięć w przycisk była wyznacznikiem tego, czy po zapoznaniu się z usługą, ludzie są potencjalnie zainteresowani jej zakupem.

Opinia użytkowników

Żadne badanie rynku nie da Ci tyle, co poznanie autentycznych opinii użytkowników o produkcie lub usłudze. Aby zebrać takie dane, potrzebujesz nawet mniej zasobów niż w przypadku fake dooru. Wystarczy Ci prototyp rozwiązania przedstawiony wizualnie lub słownie. Z tego drugiego rozwiązania skorzystał CEO Dropboxa, który w amatorskim filmiku przedstawił pomysł na swój produkt i poprosił użytkowników o wypowiedzenie się, czy byliby zainteresowani skorzystaniem z niego. Pozwoliło mu to oszacować, czy dalszy rozwój pomysłu ma sens w oczach odbiorców, czy też nie.

Wersja beta

Jest to opcja dla produktów lub usług, które są już na bardziej zaawansowanym etapie rozwoju – na przykład posiadasz ich wersję testową wyposażoną w niezbędne do oszacowania przydatności funkcjonalności. Wypuszczasz taki produkt lub usługę na rynek zaznaczając, że jest to wersja beta i oczekujesz na feedback odbiorców, którzy odgrywają rolę testerów. Możesz zachęcić ich do swoistego testowania, np. oferując zniżkę na finalną wersję produktu.

MVP od strony technicznej – jak je stworzyć?

Jak już pokazały powyższe przykłady – MVP możesz przetestować na wiele sposobów. Jeżeli są to produkty lub usługi cyfrowe, do najpopularniejszych opcji należą stworzenie prostej aplikacji lub landing page’a. Jednak jak je wykonać, jeżeli nie mamy odpowiednich kompetencji programistycznych?

Opcje są dwie – zależą one w dużej mierze od tego, jakimi środkami dysponujesz. Jeżeli na MVP chcesz wydać jak najmniej w początkowej fazie rozwoju, możesz skorzystać z gotowych kreatorów landing page’ów czy prostych szablonów do tworzenia aplikacji z kilkoma podstawowymi widokami. Natomiast w przypadku, gdy masz większe oczekiwania względem MVP i chciałbyś, aby było ono podwaliną pod finalne rozwiązanie, warto zwrócić się do profesjonalnych agencji zajmujących się rozwojem oprogramowania dla firm, które wdrożą Twój pomysł na właściwej technologii z szerszym zakresem funkcjonalności. Decyzja zależy od Twoich potrzeb i oczekiwań względem MVP.

MVP i co dalej?

MVP to świetna metoda na sprawdzenie swojego pomysłu na biznes, jednakże, żeby Twoje wysiłki nie poszły na marne, warto od razu założyć, jakie kroki podejmiesz w razie sukcesu lub niepowodzenia. Jeżeli Twój produkt lub usługa nie znalazły uznania wśród odbiorców, nie oznacza to, że musisz je całkowicie porzucać – być może wystarczy wprowadzenie poprawek w niektórych obszarach i ponowne zaprezentowanie produktu lub usługi odbiorcom.

Natomiast gdy uzyskasz pozytywne sygnały z rynku – nie zmarnuj tego, tylko pracuj nad dalszym rozwojem projektu. Zachowania i preferencje użytkowników zmieniają się i jeżeli zbyt długo będziesz zwlekał z finalną wersją produktu lub usługi, konkurencja może Cię wyprzedzić, a odbiorcy zapomną o Twoim rozwiązaniu.

Jedno jest pewne – zawsze warto testować i sprawdzać, czy nasze pomysły mają odzwierciedlenie w potrzebach rynkowych. A MVP to niskobudżetowa metoda, która zapewni Ci wartościową wiedzę do dalszych prac nad swoim biznesem, szczególnie w momencie, gdy sytuacja na rynku jest niepewna.

Tekst powstał we współpracy z software housem Smartbees, który zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla firm z Polski i zagranicy.


Autor: 

Piotr KujawaPiotr Kujawa – CEO w Smartbees. Od ponad 10 lat w branży webdesign i e-commerce. Swoją przygodę rozpoczynał jako Drupal Developer. Obecnie zarządza software housem, budując sprzedaż i marketing w firmie. Po godzinach ojciec, mąż i zapalony piłkarz amator.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Bank BNP Paribas z komunikatem prasowym w polskim języku migowym

polski język migowy

Bank BNP Paribas jako pierwszy bank w Polsce udostępnił tłumaczenie komunikatu prasowego w polskim języku migowym. Informacja, która w całości jest tłumaczona dla osób głuchych, dotyczy uruchomienia od 15 czerwca we wszystkich oddziałach banku bezpłatnej pomocy tłumacza języka migowego.

Zwiększenie dostępności placówek bankowych dla osób z dysfunkcją słuchu lub mowy jest kolejnym działaniem Banku BNP Paribas wychodzącym naprzeciw potrzebom klientów. Od dziś we wszystkich oddziałach oraz na infolinii Banku jest dostępna bezpłatna pomoc tłumacza języka migowego. Osoby głuche mogą skorzystać z własnego telefonu lub specjalnego tabletu, by połączyć się z profesjonalnym tłumaczem, który przybliży ofertę banku, używając polskiego języka migowego.

Bank BNP Paribas zdecydował się jednocześnie na pionierskie działanie, jakim jest przetłumaczenie komunikatu prasowego w całości na polski język migowy. Dzięki temu informacja o nowej usłudze w oddziałach i na infolinii będzie mogła bezpośrednio dotrzeć do zainteresowanych osób.

Obsługa w polskim języku migowym to kolejna z inicjatyw Banku BNP Paribas ułatwiających „bankowanie” osobom z niepełnosprawnościami. Wcześniej oddziały zostały dostosowane m.in. dla osób niedowidzących oraz do obsługi osób po 60. roku życia.

Komunikat prasowy oraz jego tłumaczenie na polski język migowy są dostępne pod linkiem: https://media.bnpparibas.pl/pr/526281/jezyk-migowy-w-kazdym-oddziale-banku-bnp-paribas


Źródło: Informacja prasowa BNP Paribas Bank Polska

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Jak zatrzymać klienta bez obniżania cen?

Cena nie jest czynnikiem decydującym o zakupie produktu – i choć dla wielu firm to stwierdzenie jest wciąż trudne do przyjęcia, zasady panujące na rynku potwierdzają, że jest ono prawdą. Konkurencyjną pozycję tworzy się, oferując klientom wartość dodaną. Ważne jest, by była dopasowana do potrzeb naszych klientów i spójna ze strategią sprzedażową firmy.

Znajomość potrzeb własnych klientów jest kluczowa w określeniu wartości dodanej, jaką zdecydujemy się im dostarczyć. Szczegółowa analiza spośród dostępnych możliwości pozwoli nam wybrać te, które zostaną uznane przez klientów za rzeczywiście potrzebne i z ich punktu widzenia – wnoszące wartość. Ważne jest, by nie wpaść w pułapkę, kierowania się wyłącznie własną perspektywą zamiast realnymi potrzebami naszych klientów.

Wysoka jakość obsługi klienta to najprostszy przykład wartości dodanej sprzedawca jest dobrze przygotowany do rozmów, wykazuje dużą znajomość branży, w której działa klient
i orientuje się w obecnej sytuacji rynkowej. Wykazując taką postawę, może doradzać, uwypuklać niezauważone problemy i podpowiadać sposoby ich rozwiązania, a także wskazywać możliwe szanse biznesowe. – mówi dr Agnieszka Grostal, właścicielka firmy Salents. Dodaje: Dostarczając klientowi rozwiązania, których wcześniej nie brał pod uwagę, pokazujemy, że jesteśmy krok przed nim i śledzimy trendy rynkowe, będąc dla niego źródłem ważnych informacji. Zaufanie i wiarygodność to bezcenne waluty na rynku, ponieważ są fundamentem budowania długofalowych relacji.

Wartość dodana buduje lojalność klientów

Oferując wartości dodane, które odpowiadają na potrzeby klientów, nie tylko mamy szansę wyróżnić się na tle konkurencji, ale także budować grono zaufanych, lojalnych klientów, którzy chętnie zarekomendują nasz produkt innym. Wartości te mogą odpowiadać na różne potrzeby, powinny być dopasowane do branży, w której działamy, do produktów oferowanych przez konkurencję, a przede wszystkim – realnie rozwiązywać problemy konsumentów lub oferować im coś, co sprawi, że zakup danego produktu będzie atrakcyjniejszy. Warto pamiętać, że rynek ciągle się zmienia – powstają nie tylko nowe oferty, ale także potrzeby klientów, które należy na bieżąco analizować i uwzględniać we własnej ofercie. Wartości dodane mogą dotyczyć samego produktu, sposobu jego zakupu czy obsługi klienta. Ich wybór należy oprzeć przede wszystkim o dokładną analizę, warto jednak znać kilka przykładowych wartości, które mogą stać się podpowiedzią dla naszej firmy.

Przykładowe wartości dodane:

  • Uwypuklona cecha produktu – najlepiej taka, która go wyraźnie odróżnia od tych oferowanych przez konkurencję.
  • Wizerunek marki – pozytywny, odpowiednio zbudowany wizerunek marki może wpływać na poczucie wartości klienta, np. tak jak w przypadku marki Apple.
  • Dłuższy czas gwarancji – który daje większe poczucie pewności produktu i bezpieczeństwa zakupu.
  • Dostępność infolinii 7 dni w tygodniu, 24 godziny na dobę – szczególnie przydatna w takich instytucjach, jak banki.
  • Możliwość spersonalizowania oferty według preferencji klienta.
  • Darmowa wysyłka w sklepie internetowym – nawet przy nieco zawyżonej cenie samego produktu, brak kosztów wysyłki może przesądzić o decyzji o zakupie, np. w przypadku ubrań.
  • Wyjątkowo wygodne lub atrakcyjne wizualnie opakowanie – sprawdza się szczególnie w przypadku klientów, którzy poszukują prezentu, ale nie mają na niego konkretnego pomysłu.
  • Możliwość bezpłatnego przetestowania produktu lub usługi w określonym czasie – dzięki temu klient może zrozumieć, jak faktyczny zakup wpłynie na jego codzienność lub prowadzenie biznesu.
  • Wysoka jakość obsługi klienta – serdeczni, ale profesjonalni sprzedawcy to niekiedy główny powód, dla którego konsumenci decydują się powtórzyć zakup, szczególnie jeśli chodzi o usługi.

Jak opracować wartość dodaną produktu?

Pierwszym krokiem jest określenie, które cechy oferowanego produktu/usługi, najlepiej odpowiadają na potrzeby naszej grupy docelowej. Na tym etapie należy sobie odpowiedzieć na pytanie, czego szukają potencjalni klienci, co jest czynnikiem decydującym o zakupie, pamiętając o tym, że nie jest to cena! Ważna jest analiza głównych konkurentów, ponieważ na jej podstawie można wyznaczyć te wartości dodane, których nie posiadają oferowane przez nich produkty. Wybór wartości dodanych, które zaoferujemy naszym klientom, powinien uwzględniać: możliwy nakład czasu, stopień zaangażowania, budżet – tak, żeby faktycznie był możliwy do wdrożenia i opłacalny. Klienci muszą wiedzieć o tym, jakie wartości dodane im oferujemy. Istotny jest więc sposób, w jaki będziemy ich informować o wartości dodanej naszych produktów, czyli np. reklama. Powinniśmy zadbać o to, by miała ona wpływ na pozytywny wizerunek marki.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF