Tag: praca zespołowa

Słomiany zapał, wypalenie i nadkreatywność

Nierzadko jednak zdarza się, że owa kreatywność w polskich realiach ma bardzo różne oblicza.
Trudno mi odnieść się do własnych doświadczeń z ponad 20 lat działań zawodowych – w korporacjach, mediach czy agencjach marketingowych – bo styl pracy i podejście do realizacji zadań zmieniło się; nigdy nie było tak silnej presji na powyższe. I chyba nigdy tak silnie kreatywność nie wypierała doświadczenia.

Jednak w ostatnich latach dostrzegam wiele przykładów rozdźwięku pomiędzy kreatywnością w rozumieniu decydentów, szefów różnych firm usługowych czy produkcyjnych – i ich oczekiwań od nowych osób w firmowym teamie, a wdrażaniem tego, co bardziej kreatywne niż dotąd.

Z jednej strony ceni się dziś bardzo osoby, które produkują masę pomysłów. Czasem tej nadproduktywności towarzyszy podpatrywanie pomysłów zagranicznych i próby ich implementacji w naszych realiach (nie tylko w start-upach), innym razem to zaufanie, jakim firma obdarza osobę generującą sporo kreatywnych pomysłów, z których mają powstać nowe projekty do realizacji. Jakże często okazuje się, niestety, że pomysłowość nie idzie nijak w parze z planowaniem i umiejętnością przewidywania, by faktycznie „zaskoczyło” na rynku i to nieprzypadkowo. W efekcie powstaje ogrom rozpoczętych projektów, z którymi mało kto się identyfikuje poza ich autorem, a wkrótce okazuje się, że nie mają one szansy wyjść poza etap wstępny, rozwija się słomiany zapał, a z nadmiaru różnych projektów – chaos organizacyjny, kumulujące się problemy z zarządzaniem czasem i dość szybka demotywacja. Przecież kreatywnie i innowacyjnie miało znaczyć lepiej i sprawniej… Czy można być też bez końca kreatywnym, szczególnie, gdy codzienne obłożenie pracą jest przytłaczające?

Bujanie w obłokach

Kolejnym hamulcowym jest skupianie się w działaniach, które z założenia mają być kreatywne i innowacyjne, jedynie na tym, co ma być w przyszłości, deprecjonując sytuację obecną czy doświadczenia z przeszłości. A to oznacza często brak osadzenia w realiach i pomijanie wszelkich punktów odniesienia, które są na ogół nieodzowne w planowaniu wdrożenia i myśleniu procesowym. Wdrożenie tego, co nowe i innowacyjne to długa ścieżka, a zatem czas od pomysłu do zafunkcjonowania na rynku (w niektórych branżach wymagający wielu lat np. farmacji, a nawet zmian prawa, jak np. w przypadku eko-pochówków).

Cenię wizjonerów i ludzi odważnych, są niezbędni do rozwoju firm, ale bez wiedzy i doświadczenia samo snucie wizji nie jest niczym więcej niż tylko dyziowaniem, gdy marzyciel nie wychodzi ze świata własnych iluzji i zdecydowanie bardziej skupia się na zarażaniu innych swoją wizją niż ugruntowaniem jej w konkretnym planie, z celami realnymi do osiągnięcia i z harmonogramem.

Lepiej podrasujmy to, co jest

Na drugim biegunie od sytuacji, gdy pracownik kreatywny ma wolną rękę na całe spektrum działań, jest jakże częste podejście, że albo realizuje się jedną nienegocjowaną ideę fix właściciela firmy/szefa – albo zostaje się zatrudnionym, by wprowadzić iście kosmetyczną zmianę, często niedostrzegalną na zewnątrz. Zmianę, która jest innowacyjna i kreatywna jedynie z punktu widzenia decydenta, ale takich znamion, w realiach rynkowych, nie ma.

Bezsprzecznie czynnik ludzki jest najistotniejszy w tym aspekcie. Zarówno po stronie samych pomysłodawców, jak i ostatecznych decydentów, którzy bywają niereformowalni albo bardzo obawiają się zmian i podejmowania decyzji w zakresie projektów, których nie rozumieją, które są czymś nowym w firmie, z którymi nijak nie chcą się identyfikować. Tkwiąc jednocześnie w przekonaniu, że skoro przez ostatnie 20-30 lat dali sobie całkiem nieźle radę, utrzymali i rozwinęli swój biznes, to dlaczego trzeba coś zmieniać, może lepiej przeczekać okres gorszy finansowo. Takie podejście widzę nader często w firmach rodzinnych w sektorze spożywczym, biznesach, które powstały w latach 80-90 ub. wieku i rozwinęły się w zupełnie innych realiach.

Wycisnąć coś z każdego

W największych firmach kadra managerska zmaga się z problemem, jak rozwijać kreatywność w zespole i jak za nią nagradzać. Od lat w wielu firmach funkcjonuje japońskie podejście kaizen, a pracownicy dostają nagrody firmowe (od finansowych, prezentów po wycieczki) za propozycje rozwiązań tanich do wdrożenia i faktycznie usprawniających pracę czy rozwijających dotychczasową ofertę. To często dobra droga do poznania pomysłów pracowników na różnych szczeblach i próby otwarcia ich na dzielenie się owa kreatywnością, jednak nierzadko jest to związane z szalenie subiektywną oceną pomysłów przez szefa albo rywalizacją między pracownikami, którzy kosztem realizacji bieżących zadań walczą o ekstra nagrodę na koniec miesiąca. Dlatego warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nagradzana kreatywność (w jakikolwiek sposób) przynosi realne korzyści biznesowe, czy ma wpływ na wyższą skuteczność, usprawnia funkcjonowanie firmy wewnątrz i rozwija jej przewagę na wysoce konkurencyjnym rynku.

Ludzie – potencjał i hamulcowi

Jak widać wiele czynników szkodzi kreatywności – takiej, która faktycznie ma nieść za sobą zmianę i poprawę sytuacji. Wymaga wrażliwości twórców i uważności, ale i energii twórczej, co jest bardzo ludzkie i co daje nadzieję, że kreatywni – czy w tworzeniu reklam czy produktów, usług lub istotnych społecznie lub biznesowo projektów itd. – nie dadzą się szybko zastąpić maszynom. Ale i te potrafią już być twórcze, gdy „nauczą się” milionów projektów graficznych czy atrakcyjnych haseł i claimów.

Kreatywność wymaga też odwagi decydentów w podejmowaniu ryzyka i umiejętnego jego oszacowania, ich wiedzy rynkowej i zainteresowania trendami, zatem rozwoju własnego i myślenia w kategoriach rozwijania branży, rynku lokalnego czy krajowego.

W Krzemowej Dolinie docenia się „leniwych” zatrudnionych do innowacji w IT, jako tych, którzy będą mieli presję do tworzenia rozwiązań najprostszych i szybkich w realizacji, z korzyścią dla wszystkich, którzy później będą z nich korzystać. To inspirujące podejście, także dla innych branż (choć nieodległe w założeniach od metody drobnych kroków w usprawnieniach codziennych działań w kaizen). Pokazuje bowiem, że kreatywność i innowacyjność rodzi się niejednokrotnie z frustracji nad stanem zastanym. Ale bywa też efektem ścierania się różnych poglądów w firmie, czego nie trzeba – dla świętego spokoju – zwalczać w zarodku, a stworzyć z tej sytuacji potencjał, wychodząc z dokładnego zdiagnozowania problemów.

Wielu szefów nie rozumie również tego, że ich zdemotywowani i wypaleni pracownicy nie mają szansy być kreatywni, bezustanne działając pod presją czasu. Organizacja pracy (np. w open space) czy kultura organizacyjna także mają spore znaczenie w tworzeniu warunków do pracy kreatywnej. Celem codziennej pracy całych zespołów jest na ogół dostarczanie tego, co przewidywalne, wiarygodne, co kłóci się z podejściem pro-future. Uczestnictwo w zebraniach projektowych, gdzie wiele osób nie dochodzi do głosu, tłumi się odmienne opinie, ostatnie zdanie zawsze należy do szefa i w efekcie jedynie umacnia się status quo. Można mnożyć przykłady marnowania wielu umiejętności, które są niewykorzystywane w firmach, bo nie pasują do przyjętych procedur.

Kreatywność wyuczona?

Są kursy uczące, jak rozwijać kreatywność, czasem firmy inwestują w takie szkolenia dla swoich pracowników. Nie mam przekonania do tego, że każdy, nawet wypalony czy zmęczony 20-30 latami pracy zwiększy kreatywne myślenie, gdy w samej firmie nic się nie zmienia. Gdy na co dzień boryka się z silnym stresem, nie ma poczucia bezpieczeństwa (za to ma świadomość, że w każdej chwili może być wymieniony na kogoś młodszego czy tańszego), nie ma czasu na zebranie myśli, ocenę pomysłów i ich dopracowanie itp. Nie wszędzie i nie zawsze można przedstawić swoje pomysły, często brak na to czasu albo brakuje odwagi, by je przedstawić oficjalnie w firmie.

Zamiast stwarzania warunków do rozwijania kreatywności w firmie (lub współpracy z takimi osobami z zewnątrz) łatwiejsze wydaje się zapłacenie za szkolenie – i czekanie na spektakularne efekty zaraz po nim. Tylko czy doszkalać powinno się jedynie pracowników czy właśnie managerów, by przestali schematycznie działać i tak samo podejmować decyzje. To właśnie otwartość na kreatywne rozwiązania i gotowość do niesztampowych działań może skutecznie budować wizerunek firmy jako pożądanego wśród młodych miejsca pracy, na czym warto oprzeć działania employer brandingowe (o ile nie są deklaratywnym pustosłowiem i mają pełne pokrycie w realiach).

Wyniki tegorocznych badań McKinsey (przeprowadzonych w USA) pokazują, że inwestycje w inkubatory, akceleratory czy wycieczki studyjne do Doliny Krzemowej nie przełożyły się w widoczny sposób ani na wzrost kreatywności w zespołach ani na rozwój innowacyjności (jak uznało 94 proc. przedstawicieli top managementu). Inwestycje rosną, a efektów oczekiwanych jakże często brak. Przez firmową rutynę i nawyki w pracy, hamujące takie działania. Firmy wspierające kreatywność to te, które zakładają, że zawsze można wykonać coś lepiej, te, które wnikliwie analizują i starają się zrozumieć potrzeby swoich klientów, nie tylko te deklarowane, ale i nie do końca uświadomione. To te potrafiące rozwijać motywację pracowników, współpracę różnych grup interesów w firmie i poza nią, nie bojące się eksperymentowania i ewentualnego niepowodzenia, podejmowania rozważnego ryzyka i umiejące zachęcać ludzi o odmiennych poglądach do wyrażania ich. Np. w Google wobec twórców oprogramowania stosuje się zasadę 70:20:10 czyli poświęcenia 70 proc. czasu w pracy na realizację codziennych zadań, 20 proc. na pomysły usprawnienia pracy, a 10 proc. na eksperymentowanie i nowe projekty. W 8-godzinnym dniu pracy to co prawda niecałe 50 min. dziennie na testowanie swoich nowych dowolnych pomysłów, ale w ujęciu tygodniowym czy miesięcznym to całkiem sporo wygospodarowanego czasu (którym jednak trzeba umieć zarządzać). Dodatkowo wprowadzono rytuał cotygodniowych spotkań na dzielenie się doświadczeniami z tych eksperymentalnych projektów, co ma dodatkowo stymulować kreatywność. W wielu firmach (w tym z ofertą RTV czy AGD) ustalono, że inżynierowie na wymyślanie nowych produktów mają przeznaczać 15% czasu pracy (72 min. dziennie lub 6 godzin tygodniowo).

Podejście do dobrych praktyk biznesowych na niwie wspierania kreatywności w polskich realiach wygląda różnorako. Z najbardziej innowacyjnych firm przejmuje się takie pomysły dla pracowników jak świetnie zaopatrzona punkt gastronomiczny, z ofertą wege i spektakularnym designem wnętrza, hulajnogi do poruszania się po firmie i skutery – poza nią itp. Takie pomysły można szybko i łatwo wdrożyć, są widoczne, ale nie zmieniają nawyków, procedur, ograniczeń firmowych, a zatem nie działają.

Oczywiście, wielu przydatnych umiejętności można się jednak nauczyć lub chociaż rozwijać świadomość w ich zakresie – formułowania celu, planowania, podejmowania decyzji. Steve Jobs twierdził, że kreatywność to tylko umiejętność łączenia tego, co już jest. Zatem cenną kompetencją w jej rozwoju jest uważność, połączona z pogłębianiem wiedzy, by umieć dostrzegać, wyłaniać to, co cenne i warte rozwijania,  w czym dostrzegamy potencjał i co chcemy zgłębiać. Każdy z nas był kreatywny jako dziecko, poznające wszystko, co nowe, tworzące sobie zabawy. Co z tego zostało do dziś? Co obecnie ogranicza naszą kreatywność w pracy, a co poza nią? Czy nasi współpracownicy boją się ujawniać swoje pomysły i jak im pomóc przełamać te opory? Czy wiedzą, że mają możliwość przekraczania dotychczasowych granic?

Wiele osób przyznaje, że nie opłaca się być bardziej kreatywnym od innych pracowników. To szybko przekłada się na większe obłożenie pracą, kosztem czasu prywatnego. W wielu firmach w Polsce forsowanie i wdrażanie pomysłów stoi w sprzeczności z ideą work-life balance. W efekcie managerowie nie ujawniają swoich pomysłów, a firma może liczyć głównie na kreatywność nowozatrudnionych, których przyciągnęła wizja kreatywnej pracy w ogłoszeniu czy na firmowej witrynie w opisie wartości organizacji, do czasu aż nie przekonają się na własnej skórze, czy faktycznie mają szansę na rozwinięcie skrzydeł czy raczej powinni szukać kolejnej pracy.

Inni zaś nie mają predyspozycji osobowych do bycia kreatywnymi czy wdrażania takowych pomysłów jako szefowie, bo z natury nie są otwarci na zmiany i nie zamierzają wychodzić ze swojej strefy komfortu. To zbyt stresogenne. Nie każdy tez umie zorganizować sobie tak czas w pracy, by móc wygospodarować go także na myślenie i działanie kreatywne. Za to niemal każdy odczuwa w pracy potrzebę bycia docenianym, bez względu na zajmowane stanowisko. Nieoceniani i niesłuchani w końcu zmienią pracę, nie umiejąc zmusić się do zaangażowania i lojalności, a co dopiero do kreatywnej twórczości. Jako szefowie rozejrzycie się bacznie po firmie i dostrzeżcie tych, w których drzemie niewykorzystany potencjał. A sami rozwijajcie na co dzień uważność, by ze swojego otoczenia wyłowić to, co warto rozwijać i co Was zmotywuje do zaangażowania w pomysł.

Zatem – kreatywności w 2020!