...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Polacy chcą wyższej płacy!

pieniądze

Ciężka praca, mała płaca

Podczas pandemii COVID-19 wielu przedsiębiorców z obawy o zachowanie ciągłość swojego biznesu zdecydowało się na zwolnienia lub obniżenie pensji pracownikom. I chociaż pracownicy na początku pandemii zgadzali się na redukcję wynagrodzenia, to jednak coraz częściej deklarują, że zarabiają mniej niż powinni. Według danych z raportu sporządzonego firmę ADP „People at Work 2021: A Global Workforce View” wynika, że blisko 8 na 10 Polaków (77 proc.) nie jest zadowolonych ze swojego obecnego wynagrodzenia. Co trzeci polski pracownik (28 proc.) przyznaje natomiast, że jego płaca nie jest adekwatna do wykonywanych przez niego zadań.

Anna Barbachowska

Nie da się ukryć, że Polacy na rynku pracy są bardzo pewni siebie. Dlatego też, znacznie częściej zauważają, że ich płaca jest zaniżana w stosunku do tego, jakie pełnią obowiązki.
W trakcie pandemii wielu pracowników otrzymało również dodatkowe zadania, które przyjmowali w obawie o zatrudnienie i utrzymanie dotychczasowej posady. W sytuacji, gdzie ponownie zaczynamy mieć do czynienia z rynkiem pracownika, zaczynają oni oczekiwać za swoją pracę dodatkowych benefitów – w tym lepszej płacy. Niska stopa bezrobocia, która jest odnotowywana w Polsce, wpływa także na to, że firmy są zmuszone do dzielenia zadań pomiędzy mniejszą liczbę osób. Warto zaznaczyć także, że procesy rekrutacyjne oraz pozyskiwanie talentów staje się obecnie coraz trudniejsze.

Anna Barbachowska, szefowa pionu zarządzania zasobami ludzkimi w ADP Polska

Kto wygrał na pandemii?

Rynek pracy w pandemii uległ znacznej przemianie. Według raportu ADP „People at Work 2021: A Global Workforce View”, co piąty ankietowany (19 proc.) twierdzi, że otrzymuje zaniżone wynagrodzenie w stosunku do branżowej normy. Sytuacja ta nie ma odzwierciedlenia w przypadku specjalistów IT. Ze względu na przyspieszenie digitalizacji i cyfryzacji obecnie są oni jednymi z najbardziej pożądanych i najlepiej opłacanych pracowników. Aż 44 proc. z nich przyznaje, że jest zadowolonych ze swojej pensji. Co ciekawe, mimo, że specjaliści z branży IT i telekomunikacji najczęściej bywają zatrudnieni na umowy krótkoterminowe, to etatowcy (36 proc.) przyznają, że są bardziej usatysfakcjonowani swoim wynagrodzeniem niż osoby zatrudnione na kontrakcie (33 proc.).

Anna BarbachowskaPłaca minimalna w Polsce z roku na rok wzrasta, mimo to pracownicy wciąż narzekają na swoje zarobki. Nie da się ukryć, że nasz kraj, w porównaniu z państwami wysokorozwiniętymi dzieli ogromna przepaść w kwestii wynagrodzeń. Według danych Eurostatu godzina pracy jednego pracownika w 2020 r. kosztowała w Polsce zaledwie 11 euro – to ponad 2,6 razy mniej niż średnio w UE. Trzeba jednak pamiętać, że płaca różni się w zależności od regionów Polski oraz specjalizacji pracowników.

Anna Barbachowska, szefowa pionu zarządzania zasobami ludzkimi w ADP Polska


Źródło: ADP – Always Designing for People

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Co szósta firma chce zatrudniać nowych pracowników [BADANIE]

perspektywy zatrudnienia

Najnowszy „Barometr ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia” wskazuje, że IV kwartał 2021 roku będzie sprzyjał osobom poszukującym pracy. Powiększenie swoich zespołów planuje aż 17% firm. Redukcje etatów przewiduje natomiast tylko 5% organizacji. Zdecydowana większość pracodawców (74%) chce pozostawić liczbę pracowników na niezmienionym poziomie, a 4% nie wie jeszcze, jak będzie kształtowało się zatrudnienie w ich firmie w nadchodzących trzech miesiącach. Obliczona na podstawie tych danych prognoza netto zatrudnienia (różnica między odsetkiem firm planujących wzrost a odsetkiem planującym spadek liczby etatów) po korekcie sezonowej osiągnęła poziom +11%. Wskaźnik wzrósł w porównaniu z ubiegłym kwartałem o 3 punkty procentowe i jest najwyższym wynikiem od I kwartału 2019 roku. Aktualne plany rekrutacyjne przedsiębiorców są też zdecydowanie bardziej optymistyczne niż w analogicznym okresie roku ubiegłego, gdy prognoza netto zatrudnienia wynosiła zaledwie +4%.
Iwona JanasDane zawarte w najnowszym raporcie potwierdzają, że optymizm polskich pracodawców rośnie, a chęć rozbudowywania zespołów jest wśród nich coraz silniejsza. Odsetek firm, które w najbliższych miesiącach planują zatrudniać nowych pracowników wrócił do wskazań notowanych przez nas w 2018 roku, czyli w okresie rekordowego zapotrzebowania na pracowników. Pozytywną informacją jest również malejący odsetek firm, które nie znają swoich planów rekrutacyjnych, co z kolei potwierdza rosnącą pewność biznesową polskich pracodawców.
 
Realizacji planów związanych z rozbudowywaniem zespołów nie ułatwia najwyższy od lat niedobór kadr na rynku, który w świetle trwającej nadal pandemii może być zaskoczeniem. Organizacje podejmują dodatkowe działania, by przyciągnąć pożądane talenty. Najwięcej z nich zachęca do podjęcia pracy poprzez dodatkowe szkolenia i możliwości rozwoju, premie, oferując większą elastyczność w zakresie realizacji zadań oraz podwyższając wynagrodzenie początkowe. Jedna trzecia polskich firm decyduje się na obniżenie swoich oczekiwań od kandydatów dotyczących doświadczenia i posiadanych umiejętności, a także zwiększając pakiet benefitów.
Iwona Janas, dyrektor generalna ManpowerGroup w Polsce

W budownictwie i w produkcji przemysłowej ofert pracy będzie najwięcej

Zarówno w budownictwie, jak i w sektorze produkcji przemysłowej prognoza netto zatrudnienia osiągnęła poziom +20%. Oznacza to, że chęć pozyskiwania nowych pracowników w budownictwie jest najwyższa od trzech lat, a w sektorze produkcji przemysłowej – od dwóch. Kandydaci mogą więc spodziewać się wielu ofert, czekających na nich na rynku. Duże zapotrzebowanie na ręce do pracy zgłaszają również restauracje i hotele (+14%), które po długim okresie stagnacji lub wręcz redukcji zatrudnienia wynikającej z pandemii COVID-19 już drugi kwartał z rzędu zamierzają dość intensywnie rozbudowywać swoje zespoły. Mniejsza konkurencja o pracowników będzie odczuwana w sektorze innych usług (+9%), handlu detalicznym i hurtowym (+7%) oraz finansach i usługach dla biznesu (+7%). Nadal jednak perspektywy znalezienia zatrudnienia w tych sektorach będą stosunkowo optymistyczne. Najmniej rekrutacji przewidują firmy reprezentujące inne obszary produkcji. Obliczona na podstawie ich deklaracji prognoza netto zatrudnienia wynosi +5%.
zatrudnienie tabela
Źródło: ManpowerGroup

Duże zapotrzebowanie na pracowników w południowej i centralnej Polsce

W IV kwartale 2021 roku najintensywniejszej rywalizacji o kadry można spodziewać się w regionie Południowym (+15%) oraz Centralnym (+14%). To duża zmiana w stosunku do ubiegłych kwartałów tego roku – od lipca do września pracodawcy z tych regionów należeli bowiem do grupy najmniej otwartej na rekrutację nowych pracowników. Pomiędzy październikiem a grudniem aktywne powiększanie swoich zespołów planują również organizacje zlokalizowane na Południowym-Zachodzie (+12%) oraz Północnym-Zachodzie (+10%), choć w porównaniu z poprzednim kwartałem chęć pozyskiwania kandydatów w tych regionach nieznacznie spadła. Najmniejsze, choć niemałe zapotrzebowanie na ręce do pracy zgłaszają firmy z północnej (+7%) oraz wschodniej Polski (+6%).

zatrudnienie tabela
Źródło: ManpowerGroup
Przyciągnąć nowych pracowników zamierzają przede wszystkim duże firmy. Deklarowana przez nie prognoza netto zatrudnienia wynosi +18% i zbliża się do poziomu, jaki osiągała przed pandemią. Średnie i małe organizacje notują wskaźniki wynoszące odpowiednio +11% i +10%, świadczące o dość dużej chęci rozbudowywania swoich zespołów. Najbardziej ostrożne plany rekrutacyjne przedstawiają mikroprzedsiębiorstwa (+5%).

Plany rekrutacyjne polskich przedsiębiorców bardziej zachowawcze niż w innych krajach EMEA

Badaniem ManpowerGroup objętych zostało 26 rynków z regionu EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Wyniki wskazują, że na największą liczbę ofert pracy mogą liczyć mieszkańcy Holandii, notującej prognozę +40%. Duża konkurencja o personel przewidywana jest także we Francji (+37%), Irlandii (+34%), Hiszpanii (+32%) i Wielkiej Brytanii (+32%). Dobre perspektywy dla kandydatów są również w Niemczech (+28%). Polska, z wynikiem +11%, plasuje się raczej w końcówce rankingu. Mniejsze zapotrzebowanie na ręce do pracy deklarują już tylko pracodawcy z Czech (+10%), Słowacji (+10%), Węgier (+9%), Szwajcarii (+8%) oraz Republiki Południowej Afryki, w której przedsiębiorcy prognozują redukcje etatów (-2%).

Gdzie znaleźć więcej informacji?

Dane przedstawione w niniejszym materiale to część większej całości, zebranej i przeanalizowanej w ramach badania „Barometr ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia”. Pełny raport, zawierający informacje o globalnych perspektywach zatrudnienia w podziale na poszczególne sektory gospodarki, jest bezpłatny i dostępny w wersji polskiej i angielskiej.

 


Źródło: ManpowerGroup

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Co w sieci piszczy? Pracownicy w Internecie sporo „mówią” o pracodawcach

komputer

Na jednym z najpopularniejszych polskich e–serwisów pracy można przeczytać 4 mln opinii o pracodawcach z całego kraju. Niestety, nie zawsze są one pozytywne, a ich autorzy podpisują się nickiem pozwalającym na anonimowość i uniemożliwiającym sprawdzenie wiarygodności takiego komentarza w momencie, gdy stawia on firmę w złym świetle. Negatywne e–opinie często mają swoje konsekwencje w rzeczywistości np. wpływają na wizerunek firmy i nastroje zatrudnionych w niej osób, co przekłada się na ogólną atmosferę w pracy. Będą miały wpływ również na autora szkalującej wypowiedzi, który – jeśli zostanie przyłapany na gorącym uczynku – może odpowiadać przed przełożonym za swoje słowa.

Internetowa uprzejmość pracowników

Jak podaje Microsoft, w 2020 r. globalny wskaźnik cyfrowej uprzejmości (DCI) wyniósł 67 proc. i był o 3 proc. wyższy niż w 2019 r. W pierwszej trójce państw, w których kultura słowa w sieci jest na bardzo wysoki poziomie, uplasowały się Niderlandy (Holandia), Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Singapur oraz Tajwan. Ostanie miejsca zajmują RPA, Rosja, Meksyk i Indonezja. Nasz kraj jest na 20. pozycji (z 32. miejsc). 

Zarówno w kwestii zwalczania hejtu, jak i negatywnych opinii pojawiających się w sieci, mamy sporo do zrobienia. Szczególnie, że zdaniem 29 proc. badanych w 2020 r. poziom cyfrowej kultury zmniejszył się w czasach covid-19 (raport Microsoft ,,Digital Civility Index’’). Lekcje muszą odrobić również polskie firmy. Niejednokrotnie negatywne komentarze pracowników są pokłosiem braku prawidłowej komunikacji w przedsiębiorstwie, co prowadzi do nieporozumień i negatywnych emocji. Problem z komunikatywnością potwierdza też badanie Grupy Progres (Raport 360 stopni), z którego wynika, że tylko 47 proc. pracowników uważa, że ich przełożony jest komunikatywny.

Magda DąbrowskaBrak wiedzy na temat tego, co dzieje się w firmie i co myślą o niej pracownicy oraz rozmów z nimi jest błędem, przez który dana organizacja może sporo stracić. Stały kontakt z zespołem powinien zaczynać się już na etapie onboardingu i trwać przez całą aktywność zawodową pracownika, również w momencie, gdy odchodzi on z firmy. Oczywiście rozstania zawodowe nie należą do najłatwiejszych sytuacji i jeśli są przeprowadzone w nieprawidłowy sposób, mogą bardzo zaszkodzić obu stronom. Pracownikowi, który poczuje się niezrozumiany i pokrzywdzony oraz przełożonemu, który zostanie opisany w sieci, bo np. na ostatnim etapie współpracy nie postarał się, by rozstanie przebiegło w sposób etyczny i nierobiący krzywdy drugiej stronie.

Magda Dąbrowska, wiceprezes Grupy Progres

Definitywne rozstanie z pracodawcą w sieci

Kwestie rozstań pracownika i pracodawcy są poruszane w internacie niemal bez przerwy. Co potwierdzają analizy firmy PRESS-SERVICE Monitoring Mediów. Wynika z nich, że w 2020 r. liczba wszystkich wypowiedzi w social mediach, w których pojawił się wątek zwolnień z pracy, wyniosła w sumie 849 496, a w pierwszej połowie bieżącego roku (od 1 stycznia do 21 czerwca) – było to 98 552 wpisów. Z danych PRESS-SERVICE Monitoring Mediów wynika, że użytkownicy sieci praktycznie każdego dnia i w różnych kontekstach (pozytywnym, neutralnym, negatywnym) poruszali kwestię zwolnień. W 2020 r. w portalach społecznościowych pojawiała się ona średnio w każdej minucie minionego roku (97 informacji na godzinę i 2 328 informacji dziennie). W 2021 r. (od 1 stycznia do 21 czerwca), mimo spadku aktywności dot. publikowania w social mediach treści o zwolnieniach z pracy, utrzymuje się ona na wysokim poziomie. Tego typu wątki pojawiały się co pięć minut każdego dnia (średnio 24 wpisy na godzinę i ok. 576 wpisów dziennie). 

Sebastian BykowskiWspółczesny monitoring mediów nie polega już tylko na zbieraniu publikacji o firmie. Jego wyniki zasadniczo służą właśnie do wnioskowania i rekomendacji zmian. Jeśli negatywne treści pojawiają się w mediach, które docierają do szerokiego grona odbiorców, a do takich właśnie należą portale internetowe oraz serwisy społecznościowe, to zmiany są konieczne.

Zazwyczaj firmy decydują się na szereg działań naprawczych – wewnętrznych, ale także tych, które mają poprawić ich wizerunek w mediach. Pogłębione dane z raportów medialnych służą w takich przypadkach do zmiany strategii komunikacji lub kiedy jej brakuje – do stworzenia planu działań. Uważna obserwacja opinii i podjęcie dyskusji z odbiorcami, klientami oraz pracownikami może przynieść firmie wiele dobrego.

Sebastian Bykowski, wiceprezes zarządu, dyrektor generalny PRESS-SERVICE Monitoring Mediów

Lepiej zapobiegać niż leczyć

Gdy osoba zatrudniona w firmie kieruje wobec pracodawcy szkalujące i obraźliwe twierdzenia, przełożony może np. zastosować ogólne narzędzia wynikające wprost z kodeksu cywilnego czy też kodeksu pracy tj. upomnienie lub nagana. W uzasadnionych przepisami przypadkach ma prawo także rozwiązać umowę z pracownikiem lub jeśli osoba pisząca krzywdzące i nieprawdziwe komentarze nt. firmy nie jest w niej na etacie, wtedy może grozić jej proces o zniesławienie.

Magda DąbrowskaZamiast wchodzić w ostry spór lepiej zawczasu zadbać o dobre relacje w zespole. Tak by, nawet jeśli dojdzie do nieporozumień, to nie wypłynęły one na komfort pracy, życie firmy i jej funkcjonowanie. Kluczowe jest także ustalenie wartości i zasad, jakimi kierujemy się każdego dnia oraz procedur, które pomogą kadrze w rozwiązywaniu problemów napotykanych w codziennej pracy oraz ułatwiających podejmowanie odpowiednich decyzji. Wiele nieprzychylnych komentarzy jest pokłosiem właśnie tego, że w danej organizacji takich procedur nie było, a wartości i zasady nie były jasno komunikowane.Co więcej, jeśli w firmie kodeks etyki istnieje tylko na papierze to może prowadzić do nadużyć i wyrządzania krzywdy pracownikowi, który w konsekwencji stanie się autorem niepochlebnego komentarza nt. firmy umieszczonego w sieci. To z kolei może negatywnie wpłynąć na zdolność organizacji do tworzenia miejsc pracy, a nawet pogorszyć relacje z partnerami biznesowymi.

Magda Dąbrowska, wiceprezes Grupy Progres

Coraz więcej przedsiębiorstw na świecie wprowadza regulacje przeciwdziałające złym praktykom – stosują odpowiednią politykę i kodeksy etyczne. Prym wiodą Stany Zjednoczone i amerykański biznes, w którym etyka jest podstawą działania. Ich śladem podążyły Wielka Brytania, Francja czy Niemcy, gdzie firmy są mocno wyczulone np. na kwestie korupcji i innych nadużyć. W Polsce etyka biznesu – przekładająca się także na opinie o firmach pojawiające się w sieci – również przybiera na znaczeniu, mimo że niektóre przedsiębiorstwa są dopiero na początku drogi we wdrożeniu określonych zasad w organizacji. W dużych korporacjach kodeksy etyczne, mogące pomóc w utrzymywaniu dobrych relacji z pracownikami, są od dawna standardem wymaganym również od partnerów biznesowych. Dlatego też weryfikują one kontrahentów przed zawarciem umów, w których coraz częściej pojawiają się klauzule antykorupcyjne, albo odwołania do zasad etyki.

Trzymać rękę na pulsie

Wiele firm przykłada wagę nie tylko do kodeksów etyki, ale też monitoruje, co „mówi się” o nich w sieci. Rozumieją też, że liczy się nie tylko sama informacja, ale jej znaczenie oraz wiedza, jaka z niej płynie dla danej organizacji.

Sebastian BykowskiDzisiaj wszyscy znajdujemy się w epicentrum przysłowiowego “tornada informacyjnego”, dlatego odpowiedni wybór materiałów oraz wiedza o ich nacechowaniu ma kluczowe znaczenie zwłaszcza w przeglądach tego, co dzieje się w social mediach. Pojedynczej osobie trudno jest nie tylko dotrzeć do wszystkich materiałów, ale nawet wyselekcjonować już z tych zebranych publikacji negatywne wpisy. Szybka reakcja na takie wypowiedzi i artykuły stanowi kluczowy element w ochronie reputacji marki w sieci. Tylko w ten sposób można ograniczyć ryzyko kryzysu, a w razie potrzeby – minimalizować jego skutki.

Sebastian Bykowski, wiceprezes zarządu, dyrektor generalny PRESS-SERVICE Monitoring Mediów


Źródło: Grupa Progres

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Coraz więcej niezaangażowanych pracowników. Firmy stoją przed ryzykiem wielkiej fali odejść [BADANIE]

system zadowolenia pracowników

W trakcie pierwszych miesięcy pandemii Covid 19 badaliśmy na całym świecie doświadczenia pracowników i ocenę działań ich pracodawców. Polacy wyróżniali się znacząco niższym przekonaniem, że w razie trudnej sytuacji mogą liczyć na pomoc pracodawcy.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland

Wyniki „Badania zaangażowania polskich pracowników za pierwsze półrocze 2021” przeprowadzone przez firmę Kincentric pokazują, że w Polsce mamy coraz więcej niezaangażowanych pracowników. Odsetek zupełnie niezaangażowanych pracowników stanowi niemal 25 proc. – to więcej niż na świecie, gdzie odsetek stanowi tylko 14 proc. pracowników. Okazuje się, że zaangażowanie polskich pracowników powraca do poziomu sprzed pandemii i wynosi 51 proc. (por.: 2019 – 51 proc., 2020 – 59 proc.).

Zaangażowany pracownik chętnie pozytywnie mówi o swoim pracodawcy i jest jego aktywnym ambasadorem, wiąże z nim swoją przyszłość i podejmuje wysiłek na rzecz powodzenia firmy. Nasze analizy jednoznacznie pokazują, że inwestycja w zaangażowanie pracowników ma wysoki zwrot w wynikach biznesowych organizacji, pomaga ograniczać koszty wynikające z niższej absencji, rotacji, wypadkowości czy koszty złej jakości, ale przede wszystkim zwiększa poziom innowacji, satysfakcji i utrzymania klientów. Koreluje także z większą dynamiką wzrostu sprzedaży czy rentownością biznesu.

Na przeciwnym biegunie mamy zupełnie niezaangażowanych pracowników – takich którzy aktywnie negatywnie mówią o swojej firmie, są gotowi zmienić pracę, gdy nadarzy się ku temu okazja i nie są skłonni do działania w imię firmy.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland

Okazuje się także, że spadkowi zaangażowania pracowników w Polsce towarzyszy obniżenie nastrojów po pierwszym półroczu (w porównaniu do pierwszego kw. 2021). Polscy pracownicy mniej pozytywnie mówią o swojej pracy i są dużo bardziej skłonni do jej zmiany.

Polscy pracodawcy mają przed sobą kluczowe zadanie: transformacja kultury organizacyjnej i wypracowanie nowej formuły pracy odpowiedniej do wyzwań biznesowych danej organizacji, oczekiwań pracowników (którzy w większości powrotu do starego trybu pracy nie chcą) i gotowości Zarządu i menedżerów. Po stronie rządu najważniejsze będzie wypracowanie nowoczesnych ram prawnych, które zapewnią funkcjonowanie elastycznych form pracy. Przypomnijmy, że projekt dot. pracy zdalnej został skierowany w maju do konsultacji społecznych i międzyresortowych; przeszedł przez te konsultacje; pojawiło się jednak sporo komentarzy. Praca zdalna jest tymczasowo uregulowana na podstawie ustawy covidowej.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland

Badania Kincentric jednoznacznie pokazują, że pracodawcy powinni pilnie zająć się tematem mądrego sposobu organizacji pracy na najbliższe miesiące, ponieważ praca zdalna negatywnie odbiła się na dzieleniu się wiedzą. Istotnie spadło także poczucie równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym.

Z punktu widzenia firmy, kluczowa w najbliższych miesiącach będzie walka z długotrwałymi skutkami stresu i zaburzenia równowagi między pracą a życiem osobistym, a także powikłaniami po-covidowymi. Organizacje mają wyzwania związane z szeroko rozumianym mental health.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland

Praca zdalna i w reżimie sanitarnym negatywnie odbiła się na dzieleniu się wiedzą – ten aspekt jest oceniany niżej niż w 2019 i spadek jest znaczący (- 20 pp), co więcej trend spadkowy utrzymuje się od poprzedniego kwartału (-7 pp w stosunku do początku 2021). Wraz ze wciąż niższym niż przed pandemią i wciąż pogarszającym się (na tle 1 kw. 2021) poczuciem równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym, daje to mocny sygnał do tego, że pracodawcy powinni zająć się pilnie tematem mądrego sposobu organizacji pracy na najbliższe miesiące.

Z kolei wśród czynników, które wyraźnie zyskały w okresie pandemii, jest percepcja technologii i efektywności procesów – pomimo wyzwań związanych z pracą zdalną, pracownicy oceniają efektywność znacząco lepiej niż przed pandemią i lepiej nawet niż w pierwszym kwartalne 2021 r.

O ile badania pokazują, że adopcją technologii radzimy sobie bardzo dobrze, to nieuchronna digitalizacja blokowana jest przez ograniczenia po stronie kultury organizacyjnej, mentalności i przekonań menedżerów – otwartości na zmianę, gotowości do podejmowania ryzyka, zaufania czy zwinności działania.

Pandemia pokazała, którzy liderzy dali sobie radę w trudnych warunkach, a którzy nie. Dziś, potrzebne będzie przywództwo oparte na zaufaniu, budowaniu poczucia sensu, bliskie pracownika. To jest zadaniem firm. Z kolei zadaniem rządu byłoby wypracowanie rozwiązań, które wspierałyby – w obszarze edukacji – rozwój tzw. kompetencji przyszłości. Jak podkreślają eksperci Kincentric, w Polsce widoczna będzie dalsza presja na wzrost wynagrodzeń napędzana wysoką inflacją i niskim poziomem bezrobocia.

Stoimy przed ryzykiem wielkiej fali odejść, która będzie napędzała walkę o talenty szczególnie w branżach innowacyjnych, gdzie o naszych pracowników konkurencja jest już globalna i jak nigdy wcześniej nie będzie wymagała od pracowników kosztownej emocjonalnie relokacji. Teraz mogą podłączyć się ze swojego domu poza miastem czy pracować na szwajcarskich i amerykańskich warunkach.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland


Źródło: Kincentric

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Google wymaga szczepień. Kto wróci jesienią do biur?

biuro w domu

LinkedIn — serwis społecznościowy ułatwiający kontakty biznesowo-zawodowe, zmienia swoje podejście do pracy zdalnej w dobie pandemii. Firma pozwoli pracownikom wybrać pracę zdalną w pełnym wymiarze godzin lub opcję hybrydową, bo biura firmy będą ponownie otwierane w zależności od sytuacji epidemicznej w konkretnym kraju. To zmiana podejścia amerykańskiej firmy, gdyż jeszcze w ubiegłym roku LinkedIn sugerowała, że będzie oczekiwać od pracowników tego, żeby w biurach pracownicy przebywali 50% czasu pracy. Elastyczne podejście do pracy w LinkedIn, ogłoszone pod koniec lipca, będzie miało zastosowanie do wszystkich pracowników firmy na całym świecie, których jest ponad 16 tysięcy.

Branża technologiczna była jedną z pierwszych, które umożliwiły pracownikom pracę z domu, gdy COVID-19 uderzył w Stany Zjednoczone w zeszłym roku. Jednak zakres, w jakim firmy technologiczne stosują stałą pracę zdalną, jest teraz rozbieżny. Według ostatnich doniesień Apple będzie wymagać od większości pracowników pracy z biura przez trzy dni w tygodniu. Podczas gdy Zillow Group i Reddit umożliwią większości pracowników pracę zdalną.

Jak będzie w Polsce?

Linkhouse, polska platforma link buildingu i content marketingu, która ułatwia firmom dystrybucję treści sponsorowanych w mediach, zapewnia, że idzie krok dalej. Od marca 2020 roku firma pracuje zdalnie.

12 marca 2020, widząc jak pogarsza się sytuacja zdecydowaliśmy przeprowadzić dzień próbny pracy zdalnej i… nigdy już nie wróciliśmy do biura. Na pewno początkowo były obawy, czy nie wpłynie to na naszą efektywność, ale bardzo szybko okazało się, że to strach ma tylko wielkie oczy.

Przyczyną takiej decyzji jest przede wszystkim komfort naszej załogi, która bardzo chwali sobie możliwość pracy zdalnej. To jest dla nas bardzo ważne, szczególnie że wskaźniki finansowe jak i jakości obsługi klientów, nie spadają, lecz wręcz przeciwnie – cały czas rosną.

Michał Chlewiński, jeden z założycieli platformy Linkhouse, który dodaje, że jego współpracownicy nie wrócą już do biur

Załoga Linkhouse – popularnej platformy content marketingu i link buildingu – liczy 13 osób, a prognozowany przychód Linkhouse za 2021 rok to prawie 18 milionów złotych. To o ponad 60% niż rok wcześniej i aż ponad trzykrotnie więcej niż w 2019 roku, czyli wtedy, gdy pracownicy cały czas przebywali w biurze.

Bez szczepionek nie wrócą do pracy

Wracając do LinkedIn, jak powiedziała Reuterowi dyrektorka ds. kadr Teuila Hanson, firma nie będzie wymagała, od swojej kadry, która zamierza wrócić do biura, zaszczepienia się przeciwko COVID-19. Przynajmniej na razie.
Zdecydowanie inaczej postępują inny giganci technologiczni (LinkedIn jest własnością firmy Microsoft). Google w specjalnym oświadczeniu poinformował, że szczepienie będzie obowiązkowe dla tych pracowników, którzy swoje obowiązki będą wykonywać w amerykańskich biurach. Firma zaznaczyła też, że wraz z postępem programu szczepień w innych krajach, również i w nich będzie obowiązek szczepień. Po paru godzinach podobne oświadczenie wydał Facebook. W Polsce Google zatrudnia ok. 500 osób (w Warszawie i Wrocławiu), a Facebook ok. 70 osób.

Również Netflix wymaga od pracowników planów zdjęciowych i aktorów w USA przyjęcia wakcyny, zanim rozpoczną zdjęcia. Joe Biden natomiast rozważa obowiązek szczepień dla pracowników wszystkich szczebli rządu federalnego.

Co ciekawe amerykański oddział Twittera właśnie zamknął swoje amerykańskie biura ze względu na wzrost zachorowań.

Jednak nie tylko stopień wyszczepienia załogi czy sytuacja pandemiczna będzie decydowała o tym czy i w jakim stopniu firmy wrócą do biur. Przyjęciu modelu hybrydowego sprzyja to, że duża część firm ograniczyła już koszty i zmniejszyła powierzchnię biurową. Najszybciej będą chcieli powrócić ci, którym nie udało się ściąć tych wydatków.


Źródło: Linkhouse

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Niedobór talentów największy od 15 lat. Aż 81% polskich pracodawców ma trudności ze znalezieniem nowych pracowników [BADANIE]

Niedobór_talentów

Jak wynika z badania „Niedobór talentów”, opracowanego przez ManpowerGroup, największym wyzwaniem dla firm jest obsadzanie stanowisk pracownikami logistycznymi. Kolejną trudną do zrekrutowania grupą zawodową są pracownicy obszaru produkcji przemysłowej. W najnowszej analizie ManpowerGroup przedsiębiorcy zwracają również uwagę na niedobór pracowników IT oraz odpowiednio wykwalifikowanych pracowników administracji i obsługi biura, a także osób zajmujących się bezpośrednią obsługą klienta.

Iwona JanasJesteśmy obecnie świadkami postępującej rewolucji technologicznej, znacząco przyspieszonej przez pandemię COVID-19. Rzeczywistość biznesowa firm zauważalnie zmieniła się w ciągu ostatnich dwóch lat. Nic dziwnego, że w wielu organizacjach pojawiło się zapotrzebowanie na nowe umiejętności, które pracownicy niekoniecznie zdążyli już nabyć. Rezultatem są odczuwalne braki wykwalifikowanych kandydatów na rynku pracy, które przecież jeszcze przed pojawieniem się globalnego zagrożenia zdrowotnego były niemałe. Wiele organizacji na czas pandemii zawiesiło swoje procesy rekrutacyjne, które z początkiem bieżącego roku, razem z luzowaniem obostrzeń, zostały przywrócone. Dotyczy to niemal wszystkich sektorów, które chcą nadrobić zaległości wynikające z lockdownu, do czego potrzebują nowych zasobów kadrowych. W wyniku tego na rynku znacznie wzrosło zapotrzebowanie na nowych pracowników, doprowadzając do masowych rekrutacji, jeszcze bardziej wzmacniając trudności w pozyskaniu pożądanych talentów. Firmy na całym świecie nie mogą zatrudnić wystarczającej liczby pracowników, by zaspokoić swoje potrzeby.

 Iwona Janas, dyrektor generalna ManpowerGroup w Polsce

W porównaniu z poprzednią edycją badania, która była przeprowadzona w ostatnim kwartale 2019 roku, czyli tuż przed wybuchem pandemii Covid-19, największa zmiana dotyczy pracowników IT oraz bezpośredniej obsługi klienta, którzy wówczas znajdowali się poza listą profesji najtrudniejszych do pozyskania. W tegorocznej edycji raportu na liście zabrakło inżynierów i niewykwalifikowanych pracowników fizycznych.

Małe przedsiębiorstwa (zatrudniające od 10 do 49 osób) zgłaszają największe trudności w pozyskiwaniu kadry dysponującej pożądanymi kwalifikacjami. Niedobór talentów dotkliwie odczuwa aż 87% z nich. Problem zauważa również 86% dużych organizacji (ponad 250 osób). Niewiele łatwiej jest znaleźć pracowników średnim firmom (50 – 250 osób). Aż 81% z nich deklaruje, że pozyskanie odpowiednich specjalistów stanowi dla nich wyzwanie. Najmniejsze problemy zgłaszają mikroprzedsiębiorstwa (do 9 osób), choć także wśród nich odsetek organizacji mających trudności z zatrudnieniem wykwalifikowanych pracowników jest wysoki i wynosi 67%.

Iwona JanasAby zapewnić sobie dostęp do wykwalifikowanej kadry, pracodawcy powinni promować w organizacji kulturę nieustannego uczenia się. Wsparcie personelu w konsekwentnym realizowaniu swojego planu rozwojowego to rozwiązanie korzystne dla firm w perspektywie długofalowej. Wiele przedsiębiorstw decyduje się na wdrożenie działań z obszaru reskillingu i upskillingu pracowników, by pozyskać pożądane umiejętności.

 Iwona Janas, dyrektor generalna ManpowerGroup w Polsce

W ujęciu globalnym wyzwania związane z pozyskiwaniem odpowiednich pracowników zgłasza 69% firm. W Polsce odsetek przedsiębiorców odczuwających niedobór talentów jest więc wyższy niż ten notowany na świecie. Nie jesteśmy jednak rekordzistami regionu EMEA. Największe problemy związane z przyciągnięciem wykwalifikowanych pracowników mają firmy zlokalizowane we Francji (88%), Rumunii (86%) i Włoszech (85%). Silny niedobór talentów odczuwany jest również w Turcji, Szwajcarii, Belgii (wszystkie 83%) oraz Niemczech (82%). Polska plasuje się tuż za tymi krajami i zajmuje ósme miejsce w rankingu, co stanowi stosunkowo wysoką pozycję. Gdzie w takim razie najłatwiej znaleźć odpowiadające potrzebom pracodawców kadry? Mniejsze trudności w zakresie rekrutacji odpowiednich kandydatów zgłaszają organizacje w Republice Południowej Afryki (46%), Portugalii (60%), Chorwacji (61%) oraz Norwegii (62%).


Źródło: ManpowerGroup 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Nie ma zgody między pracodawcami a pracownikami w ocenie pracy zdalnej

Praca_zdalna

W pandemicznej rzeczywistości ostatnich 14 miesięcy zmianie uległo wiele zachowań i zwyczajów, do których przyzwyczailiśmy się we wcześniejszych latach. Znaczna część i przedsiębiorców, i pracowników musiała się sprawdzić w nowym modelu wykonywania obowiązków służbowych. To wymagało nie tylko niezbędnych inwestycji w infrastrukturę techniczną, pozwalającą na zdalną komunikację, ale przede wszystkim dostosowania mentalności i nastawienia psychologicznego.

Co czwarty pracownik nie wie, czy zdalnie idzie mu gorzej lub lepiej niż w biurze

Pandemia okazała się katalizatorem, przyspieszającym wprowadzanie zmian w wielu przypadkach planowanych w dalszej perspektywie. Stała się też swego rodzaju praktycznym testem wydolności i efektywności niektórych rozwiązań. Czy rezultat jest zadowalający? Czy sprawdza się po dłuższym czasie? Z badań przeprowadzonych dla Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor wśród MŚP i pracowników wynika, że obie strony nieco różnią się w ocenach, zwraca uwagę przewaga negatywnych opinii biznesu i niepewność zatrudnionych

Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich Grupy BIK

BIG_InfoMonitor_wykres_1
Źródło: BIG InforMonitor
Przedstawiciele mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oceniający pracę zdalną, głównie z punktu widzenia jej wpływu na biznes, w zdecydowanej większości nie mają zastrzeżeń. Ponad połowa uważa, że efektywność pracowników działających z domu jest taka sama jak w przypadku pracy w biurze, a 7 proc. jest zdania, że nawet się poprawiła. Wiele zależy jednak od wielkości firmy – im większa, tym lepsze postrzeganie pracowników działających z domu. W grupie średnich podmiotów (od 50 do 249 pracowników) neutralnie lub pozytywnie wypowiada się o nich 68 proc. pytanych, podczas gdy wśród mikrofirm, zatrudniających do 9 osób, uważa tak jedynie połowa. Z punktu widzenia branż, najbardziej zadowolone jest budownictwo i transport, a najbardziej zawiedziony handel i przemysł.
Całkiem sporo, bo jedna trzecia przedstawicieli przedsiębiorstw wskazuje na pogorszenie wydajności pracowników wykonujących obowiązki z domu. Częściej niezadowolone są najmniejsze biznesy (41 proc.) oraz przedstawiciele handlu i przetwórstwa przemysłowego, gdzie negatywne zdanie ma niemal połowa.
W drugiej części badania, która objęła osoby aktywne zawodowo, wykonywanie pracy poza siedzibą firmy częściej lub rzadziej potwierdziło aż 53 proc. ankietowanych. Okazuje się, że pracującym zdalnie wcale nie jest łatwo się ocenić. Na pytanie, czy wykonując obowiązki służbowe z domu są mniej, bardziej lub równie efektywni jak pod okiem szefa, nie potrafi odpowiedzieć co czwarty. Ponad połowa jest zdania, że jest nieźle, z czego 39 proc. uważa, że pracują tak samo dobrze jak w siedzibie firmy, a 13 proc., że nawet lepiej. Jednocześnie 22 proc., wobec 33 proc. wskazań pracodawców, zauważa, że ich efektywność się pogorszyła. Bardziej samokrytyczne są kobiety, których według badania na pracy zdalnej jest mniej niż mężczyzn (51 proc. vs 55 proc.). O spadku jakości pracy zdalnej częściej niż inni mówią też osoby z wykształceniem wyższym i pochodzący z miast liczących od 200 do 499 tys. osób.

Praca zdalna również w Grupie BIK

Podobnie jak wiele innych firm BIG InfoMonitor oraz BIK (Grupa BIK) również umożliwiły swoim pracownikom pracę zdalną. M.in. w ramach reakcji na zalecenia rządu oraz organów sanitarnych i medycznych, dotyczących ograniczania spotkań w dużych grupach, ale przede wszystkim, by zapewnić poczucie bezpieczeństwa wśród pracowników. Od marca ubiegłego roku na home office przebywa aż 98 proc. zatrudnionych. 

Z punktu widzenia naszej firmy, model pracy zdalnej sprawdził się dobrze. Wszystkie procesy biznesowe są realizowane i nie doszło do przerwania żadnego z nich. Oceniamy go na tyle dobrze, że wdrażamy docelowy model pracy hybrydowej. Nasze dotychczasowe doświadczenia pokazują, że zdecydowana większość pracowników ma wobec modelu pracy zdalnej pozytywny stosunek i nie chciałaby w 100 proc. powrotu do siedziby firmy. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę, że Polacy już wcześniej pozytywnie postrzegali zarówno zawody jak i firmy umożliwiające pracę zdalną, uznając to za dodatkowy atut i benefit

Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich Grupy BIK

W Grupie BIK podczas pandemii dwukrotnie przeprowadzony został barometr pracy zdalnej, badając takie obszary jak poziom stresu, komunikację, zaangażowanie, wady i zalety. W oparciu o wyniki wprowadzane były zmiany modelu pracy. Zmienione zostało też podejście do szkoleń, które w ub.r. praktycznie w całości przeniosły się do świata wirtualnego albo odsunęły w czasie.

Wyzwaniem stało się zapełnienie tej luki. W Grupie BIK postawiliśmy na szkolenia wewnętrzne i mikrolearning. Stworzyliśmy program szkoleń online, poprzedzając go standardowym badaniem potrzeb wśród wszystkich pracowników. Wyniki pokazały nam nie tylko jakie kompetencje powinniśmy wzmacniać, ale również jak w określonych sytuacjach radzą sobie nasi pracownicy.

Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich Grupy BIK

Z badań przeprowadzonych wśród pracowników Grupy BIK (BIG InfoMonitor i BIK) wynika, że ponad 68 proc. potrafi szybko i trafnie dopasować rozwiązania i odpowiedzi do potrzeb klientów. 30 proc. radzi sobie z tym różnie, szczególnie gdy oczekiwania są wygórowane, a tylko 1 proc. przyznaje się do dużych trudności. Jeśli chodzi o prowadzenie spotkań online, to jest to już właściwie nowa norma. Z ich prowadzeniem ma problem jedynie co dwudziesta osoba (5 proc.). Zdecydowana większość uważa, że idzie im dobrze, choć widzą pewne pole do poprawy. 17 proc. ocenia, że w zdalnych spotkaniach czuje się jak ryba w wodzie. Z ankiety wynika również, że 82 proc. doświadcza stresu jedynie czasami. Niemała grupa (14 proc.) respondentów twierdzi, że nic i nikt nie jest w stanie ich wyprowadzić z równowagi.
Potrzebę wsparcia w radzeniu sobie ze stresem zadeklarowało jedynie 4 proc. badanych. Jeśli chodzi o umiejętność oddzielenia pracy od wypoczynku na urlopie wyniki pokazały, że 39 proc. ankietowanych potrafi się całkowicie odłączyć od firmy podczas dni wolnych od pracy. Prawie 44 proc. osób przyznaje, że choć ich to męczy, to czasami jednak sprawdzają firmową pocztę. A 18 proc. jest niemal non stop podłączonych do telefonu czy laptopa i nie wie, jak się tego oduczyć.

Wzmocnienie kompetencji ma mieć lekką formę, krótkich spotkań warsztatowych w małych grupach przy kawie. Liczymy, że będzie uczyć i integrować online jednocześnie.

Grzegorz Zakrzewski, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich Grupy BIK


Źródło: BIG InforMonitor

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Dream Employer Summit. In leaders we trust

Dream Employer Summit Early Bird

Nasz świat jest w trakcie zmiany. Półtora roku z pandemią przyniosło nam ogrom zmian i nowych wyzwań. Zgromadziliśmy już nowe doświadczenia, wyznaczamy sobie nowe cele i szukamy całkiem nowych szans. Nie wiemy jeszcze jak będzie wyglądał nasz świat, kiedy już sobie poradzimy z pandemią, nie wiemy jeszcze jak zmienią się modele biznesowe. Przeczuwamy, że zostanie z nami świat pracy hybrydowej, a wraz z nim nowy pracownik i nowy model przywództwa. Relacje pomiędzy pracodawcą a pracownikiem budujemy na nowo. Jak przygotować się do nowego? O tym właśnie chcemy rozmawiać na naszej konferencji, chcemy wymienić się doświadczeniami i podzielić wiedzą.

Uczestnicząc w Dream Employer Summit 2021:

  • poznasz organizacje, które skutecznie zmieniły swoją kulturę organizacyjną,
  • docenisz wpływ przejrzystego i autentycznego przywództwa na kulturę,
  • dowiesz się, jak zidentyfikować różnice i sprawić, by pracownicy współpracowali mimo to,
  • zbadasz sposoby skuteczniejszego konkurowania o talenty – niezależnie od różnic pokoleniowych,
  • sprawdzisz, jak transformacja cyfrowa wpływa na doświadczenia Twoich pracowników i kandydatów,
  • poznasz najlepsze modela zmiany kultury,
  • zrozumiesz kapitalny wpływ kultury organizacji na doświadczenie pracownika i klienta,
  • poznasz prawdziwe historie firm i poznasz najnowsze dane i badania,
  • otrzymasz mnóstwo praktycznych wskazówek jak wdrażać najlepsze praktyki.

Po dwóch dniach wrócisz do pracy z nowymi pomysłami na stworzenie kultury, w której pracownicy mogą być najlepsi!

Ta konferencja została zorganizowana z myślą o dyrektorach i menedżerach odpowiedzialnych za:

  • zarządzanie i nadzór właścicielski
  • HR
  • rozwój przywództwa
  • kulturę organizacyjną
  • zarządzanie talentami
  • rekrutację
  • innowacje
  • Diversity & Inclusion
  • zaangażowanie pracowników
  • wellness w miejscu pracy
  • media społecznościowe
  • komunikację

CHCĘ WIEDZIEĆ WIĘCEJ!

Biorę udział w konferencji!

Bilety early bird tylko do 10 maja!

Na scenie Dream Employer Summit wystąpi dr Maria Mycielska (ICAN Institute), która opowie o czynnikach sukcesu w zmianie kultury organizacyjnej i roli lidera w tym procesie, Paulina Maslih i Anna Rząca (DOTWAY) postarają się odpowiedzieć na pytanie kim jest lider 4.0 i jak się nim stać, Magdalena Kamińska (BIG CALL) zaprezentuje założenia nowego przywództwa Servant Leadership. W drugiej części dnia zaprezentuje się Izabela Bartnicka (Digital University) z prelekcją „Przywództwo w cyfrowym świecie”, Maja Gojtowska, która opowie o tym, dlaczego powinny obchodzić nas doświadczenia kandydatów, Karolina Karwowska odpowie na pytanie jak budować doświadczenia pracowników w nowej rzeczywistości, Anna Macnar (HRM Insitute) przedstawi wzajemny wpływ employer brandingu i kultury organizacyjnej, a Adrian Martinez (HR Embasssy) opowie jak komunikować wartości, żeby skutecznie budować employer branding.

W drugim dniu konferencji obejrzysz wystąpienia Sandry Bichl i Anny Zadrożnej (Career Angels) – „Nowe oczekiwania stare jak świat – perspektywa kandydata”, Jolanty Piątkowskiej (Growth Advisors) – „Transformacja rynku pracy”, Moniki Reszko (RemoteSchool.Net) – „Szefowie – dlaczego jednych się słucha, a innych ignoruje” oraz Macieja Hassy (Jobflow/Be About) – „Jak budować trwałe relacje z „niebieskimi kołniezykami”. Po przerwie wystąpią Patrycja Załuska (RE: START KARIERY), która opowie o zespołach różnorodnych wiekowo i włączaniu dojrzałych pracowników w rynek pracy, Nadia Harris (Remote School) z prezentacją o remote HR oraz Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska (Akademia Leona Koźmińskiego), która zaprezentuje systemowe podejście do dbania o dobrostan i zdrowie psychiczne pracowników.

W programie przewidziane zostały panele dyskusyjne z udziałem dyrektorów HR i prezesów firm:

  • Nowa rola HR w organizacjach
  • Wyzwania biznesu. Jak tworzyć dobre miejsca pracy dla „niebieskich kołnierzyków”?
  • Jak dbać o dobrostan pracowników – szanse i wyzwania.

Pierwszy dzień konferencji zakończymy Galą wręczenia nagród w konkursie Dream Employer.

Konferencję poprowadzi Kuba Sito.

Więcej informacji na stronie konferencji: https://konferencja.dreamemployer.pl/ oraz stronie programu Dream Employer: https://dreamemployer.pl/.

Partnerzy programu Dream Employer: E. Wedel, Żabka, PKN ORLEN, Centrum Kreatywności Targowa, Krajowa Izba Gospodarcza, GfK, Made in PR, IFR, E-Izba Gospodarcza

Partnerzy merytoryczni: Sodexo, Indeed, Digital University, Jobflow, Be About, Growth Advisors, DOTWAY, Career Angels, Remote School, Karolina Karwowska, Monika Reszko, Adrian Martinez, Re:Start Kariery,

Partnerzy wspierający: Goldenline, Diversity Hub, Mental Health Center, Mental Health Helpline, MT Biznes, BIBLIO,

Patronat mediowy: ChilliZet

Palnsza Partnerzy DES

 

 

 

 

Anita Florek

Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Rafał Stepnowski, Prezes Jeppesen [WYWIAD]

Rafal Stepnowski Maciej Hassa

Z wywiadu dowiesz się:

– czy da się być szybszym od mechanizmów międzynarodowego koncernu we wprowadzaniu zmian związanych z COVID?
– co technicznie musiało się zmienić w firmie, aby dostosować ją do realiów nowych czasów?
– jak spadek obrotów w branży lotniczej wpłyną na firmę Jeppesen?
– jak musieli zmienić się managerowie, aby dostosować się do realiów nowych czasów?

Maciej Hassa: Panie Rafale, podobno Jeppesen wprowadził ograniczenia związane z COVID szybciej, niż zdecydował się na to sam Boeing? To zapewne zaskoczenie, szczególnie dla części czytelników pracujących w międzynarodowych firmach, którzy narzekają na „szalone” korporacyjne zasady.

Rafał Stepnowski: Myślę, że to trochę przesada, ale po kolei. Reakcję na Covid przygotowaliśmy z wyprzedzeniem, ponieważ mamy biuro w Pekinie. Kiedy pandemia pojawiła się na świecie, regularnie spotykałem się z jego liderką. Dość szybko nakreśliła mi i kolegom w Europie – inne duże biura mamy ulokowane we Frankfurcie i Goeteborgu – obraz sytuacji. Dość szybko, jak na polskie realia, zaczęliśmy przygotowywać się do pracy zdalnej. To był luty. Doszliśmy do wniosku, że zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, będą wypadkową tego, jak sprawnie podejmiemy decyzję o zmianach.

Bardzo wiele osób nie pamięta już, że jeszcze na początku marca ludzie normalnie podróżowali. Nie było żadnych ograniczeń. W pewnym momencie sam musiałem zacząć podejmować decyzję, gdy ktoś z naszych pracowników wracał np. z Tajlandii, aby wysłać go na kwarantannę. Rzeczywiście byłem w tym szybszy zarówno od korporacji, jak i rządowych rozporządzeń. Dodatkowo nie chciałem, aby do Polski przylatywali pracownicy z innych krajów. Moje decyzje powodowały pewne napięcia w organizacji.

Czyli jednak zadziałał Pan szybciej niż tzw. global i to nawet wbrew obiekcjom. Gratuluję. Wspomniał Pan o pracy zdalnej. Co w jej przypadku było największym wyzwaniem?

W normalnych warunkach nasza firma zawsze zakładała pracę zdalną. Pracować tak mogło jednak około 10% załogi. Podstawowym problem była jednak liczba licencji VPN. Mieliśmy ich tyle, że jedynie 25% pracowników mogło pracować zdalnie na raz. To trzeba było szybko zmienić. Podobnie jak, chociażby wielkość transferu danych Internetu mobilnego.

Już w lutym złożyliśmy zamówienie na dużą liczbę licencji. Wprowadziliśmy obowiązek zabierania laptopa do domu, aby być w każdej chwili przygotowanym na lockdown.

Część operacji linii lotniczych musi być wspierana w trybie online. Każda aktywność w powietrzu wymaga wsparcia informatycznego z naszej strony i musi być świadczona w sposób ciągły, więc nie mogliśmy dopuścić do przerwy. To się udało. Wszystko dzięki niepopularnym, w momencie ich podejmowania, decyzjom, które nieco wyprzedziły swój czas.

Skąd bierze się u Pana ta przekorność? Ludzie pracujący w korporacjach nie są z niej generalnie znani?

Myślę, że odpowiedź jest bardzo prosta. To zwykłą przedsiębiorczość, którą mam zakodowaną. W 1993 r. wspólnie z moim ojcem i przedsiębiorcami z Włoch byłem założycielem tej spółki. W 2006 r. nasza grupa została przejęta przez Boeinga. Przedsiębiorczość to też cecha, której dziś wymagam od swoich managerów. Muszą szybko umieć podjąć decyzję. Szybko, ale i samodzielnie, bo tak musi działać lider. Trudne czasy potęgują tę potrzebę.

Dlatego często działam wedle zasady: działaj najpierw, a o wybaczenie proś później.

Wyobrażam sobie, że na poziomie managerów korporacji taka postawa jest zrozumiała, ale jak przyjmują ją Pana pracownicy w Polsce, jaki wpływ ma to na ich produktywność?

Nie zauważyliśmy spadku produktywności ludzi związanej ani z Covidem, ani z naszymi decyzjami. Dotyczy to zarówno obsługi klientów, jakości procesu, jak i samego oprogramowania.

Lockdown przeszkodził nam głównie w fizycznych działaniach wspierających czyli tzw. logistyce. Chodzi, chociażby o zdalną obsługę IT rozproszonego zespołu – np. fizyczną naprawę komputera.

Na pewno, na bazie doświadczeń własnych powiem, że praca hybrydowa bywa męcząca i trzeba mieć dużą umiejętność, aby skutecznie nie dać pochłonąć się dużej liczbie spotkań, oraz obowiązkom raportowym, narzucanym globalnie. Dojście do równowagi, po pierwszym zachłyśnięciu się technologią/pracą zdalną, zajęło trochę czasu.

Warto też dodać, że w naszym głównym biznesie, którym jest przetwarzanie danych niezależne od liczby operacji lotniczych, które obsługujemy, widzimy, że nie mamy żadnych opóźnień. Przez ostatnich kilka miesięcy nie zauważyliśmy żadnych anomalii, a wolumen pracy wręcz rośnie.

Jak w takim razie pod kątem pandemii wygląda Wasz biznes jako całość?

Jeśli chodzi o cały biznes dostaliśmy w kość. Nasze działania opierają się w ogromnej mierze na współpracy z liniami lotniczymi. Duża część usług, które świadczymy, bazuje jednak na liczbie operacji.

Na niektóre usługi popyt spadł o 90% i więcej. Przez to nasza firma się zmniejszyła. Zarówno w wyniku restrukturyzacji jak i dobrowolnych odejść zatrudnienie spadło o około 10%. Nasza branża po prostu jest jedną z tych, które najmocniej ucierpiały na skutek pandemii.

Uporać się z taką redukcją to ciężkie wyzwanie. Chciałbym zapytać, jakie są odczucia ludzi z tym związane, ale jasno powiedział Pan, że możemy mówić tylko o Pańskich opiniach. Czy w takim razie możemy powiedzieć coś więcej o fizycznym przygotowaniu Jeppesen do powrotu do biura lub do pracy hybrydowej?

Ponieważ w biurze nie używaliśmy wody, prądu i spadły nam rachunki, to oczywiście „oszczędności” przeznaczyliśmy na dofinansowanie zdalnych miejsc pracy naszych ludzi.

Pod koniec kwietnia wzięliśmy się mocno do roboty, żeby przygotować biuro na powrót pracowników. Polegało to na wygrodzeniu stref, odizolowaniu biurek, wprowadzeniu procedur dezynfekcyjnych, nakazie noszenia maseczek, ustaleniu sposobów wchodzenia do biura – np. jeżdżenia windą tylko przez jedną osobę.

Myślę, że najlepszym podsumowaniem tych działań jest ostatnia kontrola naszego biura przez PIP. Usłyszeliśmy, że jesteśmy do pandemii przygotowani lepiej niż sama PIP.

Oczywiście również wszyscy pracownicy dostali od nas pakiet sanitarny: maseczki, spryskiwacze i różne manuale. Odbywały się regularne szkolenia uświadamiające, higieniczne itd. Naprawdę pochłonęło to sporo wysiłku.

Wprowadziliśmy też zmianowość pracy w biurze. W jednym tygodniu pracują określone zespoły, a w kolejnym inne, tak aby w biurze nigdy nie było więcej niż 20% ludzi.

Brzmi pięknie, a jakie były podstawowe problemy z pracą zdalną?

Największym była chyba, wspominana wcześniej, duża liczba spotkań online. Spotkania różnych poziomów pracowników, różnych obszarów, firmowe weekly. Powiem szczerze – pojawił się nadmiar informacji.

Był taki moment, że kiedy patrzyłem w swój kalendarz, połowę czasu w tygodniu wypełniała w nim tematyka Covid.

Dodatkowo global zaczął narzucać obowiązki informacyjne, dotyczące sytuacji w danym kraju, tak absorbujące, że trudne do dostarczenia. Na szczęście udało się to uspokoić i zarządzić tym tak, aby znormalizować sytuację i nie raportować dla samego raportowania.

Te wszystkie wymienione przed chwilą rzeczy mogą, mam wrażenie, być podobne do tego co dzieje się w innych firmach. Chciałbym więc zapytać co wyjątkowego dzieje się u Was?

Regularnie staramy się przeprowadzać akcję edukacyjne nie tylko dla pracowników, ale też naszych partnerów w branży. Ostatnio zorganizowaliśmy „Aviation Hub” z innymi firmami lotniczymi i klastrem biznesowym Trójmiasta. Ja mówiłem o przygotowaniu organizacji do pandemii, kolega mówił o przepisach i trudnościach z popytem, itd. Dzielimy się więc chętnie wiedzą i przemyśleniami w ramach branży.

Podejmujemy też akcje edukacyjne dla pracowników. Jedną są studia MBA, które organizujemy w formacie zdalnym. Innymi były zajęcia online, które wprowadziliśmy podczas pandemii. To były wirtualne zawody sportowe czy joga online.

Zorganizowaliśmy też dużą inicjatywę nakierowaną na dzieci pracowników – „Aviation Academy”. Były to cztery warsztaty dla dzieci w wieku 7-15 lat. Opowiadaliśmy, czym jest samolot, dlaczego lata i czym zajmujemy się my w procesie łączenia ze sobą ludzi i świata.

To wszystko ciekawe propozycje, ale chciałbym też dowiedzieć się, jak zmieniła się Wasza praca pod kątem pandemii?

Pandemia naderwała więzi nie tylko między pracownikami lokalnie, ale także międzynarodowo – między oddziałami. Nasza praca była w pewnym stopniu oparta o szkolenia, podróże czy konferencje, których było setki rocznie. Sam spędzałem w podróży około 100 dni rocznie.

Myślę, że na skutek tego bardzo mocno przesunęło się oczekiwanie wobec managerów/liderów, żeby podejmowali szybko decyzję i brali za to odpowiedzialność. Nie da się wszystkiego załatwić procedurą. Jeśli jesteś liderem, musisz umieć znaleźć rozwiązanie sam.

Szybkość i zwinność decyzji w naszej firmie pokazuje też fakt, że byliśmy w stanie podczas pandemii wydelegować około 15% pracowników do nowych zadań.

Kiedy pojawia się temat liderów, zawsze zaczynam zastanawiać się czym zajmował się w tym czasie HR? Jaka była jego rola?

Miał do odegrania ogromną rolę. Musiał zabezpieczyć nas od strony prawnej – prawo pracy i wszystkich aspektów odpowiedzialności. HR był również soczewką, która zbierała wszystkie informacje, katalogowała je i jednocześnie sprawiała, że to, co potrzebne po prostu się działo. HR wspiera nas też cały czas w zarządzaniu przypadkami infekcji, za każdym razem doradzając jak postępować.

Warto też pamiętać, jako że jesteśmy firmą międzynarodową, że pomysły na to jak funkcjonować były różne, dlatego nasz HR był trochę takim Ministerstwem Spraw Zagranicznych i weryfikował, co dzieje się gdzie indziej i czy nie idziemy np. pod prąd.

A co wydarzyło się z rekrutacją, choć w przypadku spadku zatrudnienia w Jeppesen, być może to nie jest dobre pytanie? Jaki te kryzysowa sytuacja ma wpływ na Państwa działanie?

Przewrotnie to dobre pytanie. To jest pytanie o to, co robimy w sytuacji, kiedy nie mamy rekrutacji lokalnie, a mamy cały dedykowany do tego zespół. Po pierwsze nasi rekruterzy pracują poza Polską – są obszary, w których zwiększamy zatrudnienie i tam się oni przydają. W dalszej perspektywie myślimy o wykorzystaniu umiejętności i wiedzy tego zespołu w retencji pracowników.

Retencja jest pewnie zawsze ważna, ale jak komunikować w takim razie zmiany na poziomie zatrudnienia, w takich trudnych momentach?

Ważne, aby była jasność, że nie zawsze uda się na utrzymać poziom zatrudnienia i nie dotyczy to tylko pandemii. Dziś jest nas mniej, ale jesteśmy sprawniejsi i szybciej się dostosowujemy do sytuacji. Szczera i konkretna komunikacja powoduje, że nie ma dramatyzowania. Brak ostrych konfliktów.

Wiemy też doskonale, jak trzeba zachować się w sytuacji, gdy trzeba rozstać się z ludźmi, bo mamy doświadczenia restrukturyzacyjne i reorganizacyjne. Zawsze w takich sytuacjach godność człowieka i jego interes stawiamy najwyżej.

Najlepszym tego dowodem jest chyba to, że przez 30 lat działania w biznesie nigdy nie byłem z nikim w sądzie pracy.

Tak, brak takich problemów to świetna recenzja, nawet niezły KPI dla liderów i HR. Czy w takim razie utrzymujecie kontakty z byłymi pracownikami?

Lubię konkretne przykłady. Jeden z naszych ludzi odszedł. Decyzję podjął samodzielnie. Uruchamiał nowy biznes. Kiedy zobaczył, że u nas robi się naprawdę gorąco – ten rynek jest mały, więc wszyscy wszystko wiedzą – dostałem od niego telefon, z pytaniem, czy może zabrać do siebie kilka z osób, które potencjalnie rozstaną się z nami? W ten sposób zadbaliśmy z jednej strony o pracowników, a z drugiej pokazuje to, jakie mamy relacje z byłymi pracownikami. Podstawowa kwestia to zaufanie.

Na zakończenie chciałbym zapytać, co z Pana perspektywy jest najgorsze w tej pandemii?

Może nie najgorsze, ale stanowiące wielkie wyzwanie dla firmy innowacyjnej. Biznesowo to presja, aby skupiać na rzeczach najważniejszych. Na projektach, które są bardziej rentowne. Odrzucamy czy zawieszamy wszystko, co odnosi się dopiero do potencjalnych profitów. To ogranicza innowacyjność organizacji i jej strategiczną zdolność do funkcjonowania w długim terminie.

Taki fokus na bieżących sprawach jest oczywiście zrozumiały. Dziś jesteśmy jednak na etapie ustalania, gdzie chcemy polecieć tym samolotem. Następnym etapem będzie etap komunikacji, czyli przekonanie otoczenia i pracowników, że to, co robimy, jest perspektywiczne dla nas wszystkich. Tutaj świetnie pasuje lotnicza dewiza: Aviate, Navigate, Communicate. Wierzę, że wchodzimy w ostatnią jej fazę i znowu wrócimy do kreowania nowych rozwiązań.

Dziękuję za rozmowę.


Rafał Stepnowski jest prezesem Jeppesen Poland, dyrektorem Boeing International na Polskę i Europę Wschodnią oraz dyrektorem ds. relacji rządowych w Polsce.

W 1993 r. był jednym z założycieli firmy C-Map Poland, która została przejęta przez Boeinga i włączona do Jeppesena w 2007 r.

Jest absolwentem studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Gdańskim. Ukończył również studia MBA na Politechnice Gdańskiej. Jest założycielem Fundacji Jeppesena i działa na rzecz społecznego zaangażowania Boeinga w Polsce.

Maciej Hassa jest  partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Jeppesen Poland, a Boeing Company to największy oddział Boeing Company w Unii Europejskiej. Aktualnie pracuje w nim ponad 600 specjalistów. To głównie deweloperzy oprogramowania, inżynierowie oraz analitycy danych nawigacyjnych. Jeppesen specjalizuje się w systemach nawigacyjnych i geoprzestrzennych oraz systemach wsparcia zarządzania flotą samolotów.

Gdańska firma działa globalnie, dostarczając sprawdzone i innowacyjne usługi oraz produkując najwyższej jakości technologie na potrzeby wewnętrzne Boeinga, a także klientów z branży lotniczej m.in.: linii lotniczych, sił zbrojnych czy lotnictwa prywatnego (General Aviation).

Na całym świecie Boeing zatrudnia ok. 150 tys. osób. Oddział biznesowy korporacji – Boeing Digital Solutions, którego częścią jest Jeppesen, ma centralę w Denver (USA) i zatrudnia około 3 tys. pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Kandydaci o pracodawcach w obliczu COVID-19 [RAPORT]

preferowany pracodawca

Kluczowe informacje w skrócie:

  • Marka pracodawcy rzadziej przyciąga kandydatów, niż przed pandemią.
  • Lokalizacja, branża i wizerunek – to kluczowe kwestie przy wyborze ofert.
  • Spadła rola benefitów pozapłacowych przy decyzji o wyborze pracodawcy.
  • Zdecydowana większość badanych uważa pracę zdalną za ważny benefit.
  • Serwisy rekrutacyjne pozostają najczęstszym źródłem wiedzy o ofertach.
  • Elastyczność i innowacyjność to wyróżniki najlepszych pracodawców.
  • Po pandemii kandydaci znacznie częściej chcą spotykać na rozmowach potencjalnych przełożonych niż rekruterów.

W badaniu poruszany jest temat benefitów, który spędza sen z powiek wielu pracodawcom.  Wyniki raportu pokazują również jak zmieniło się podejście Polaków do benefitów pozapłacowych. Sytuacja sprawiła, że wiele z nich po prostu przestało być atrakcyjne i oczekiwane. Zanotowany w ramach badania spadek o 8% wskazuje, że po pandemii pracodawca musi wykazać się czymś więcej niż tylko karnetem na siłownię. Kandydaci oczekują od swoich przełożonych opieki i wsparcia w trudnym okresie, dlatego bardziej niż na dodatki zwracają uwagę na solidne fundamenty i podstawowe świadczenia oraz reputację firmy na rynku.

 

 

 

Zdajemy sobie sprawę, że sytuacja epidemiologiczna stała się dla naszych pracowników wyzwaniem nie tylko z powodów konieczności akomodacji do warunków pracy zdalnej, ale również finansowego przystosowania się do nowej rzeczywistości.

W związku z okolicznościami, które zmuszają naszych pracowników do nieustannej gotowości na ewentualne zmiany w wielu dziedzinach życia, jako pracodawca dbający i troszczący się o zatrudnionych – postanowiliśmy działać natychmiastowo. Tym samym w lipcu 2020 r. wprowadziliśmy dla pracowników PKN ORLEN możliwość dysponowania ich wypłatą w bardziej elastyczny i dogodny dla nich sposób. Wypłata na życzenie to benefit, który pozwala na szybki i łatwy dostęp do wynagrodzenia przed standardowym dniem wypłaty. Rozwiązanie idealnie sprawdza się w sytuacji, gdy środki finansowe potrzebne są szybciej niż przelew pensji, np. na realizację nieplanowanych wydatków. 

Wypłata na życzenie doskonale wpisuje się w rozwój działań propracowniczych w ORLENie. Ten nowoczesny, innowacyjny benefit jest popularny w Stanach Zjednoczonych, Ameryce Południowej, czy Wielkiej Brytanii. Od uruchomienia pilotażu obserwujemy też duże zainteresowanie tym rozwiązaniem na rynku pracy i cieszymy się, że nasze pomysły mogą być inspiracją dla innych pracodawców w tym trudnym dla nas wszystkich czasie.

Aneta Skalska, Kierownik Zespołu Benefitów w PKN ORLEN

Szersza analiza i raport do pobrania znajduje się na stronie dreamemployer.pl

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF