Piszą dla nas

OLIVE Media

PKN Orlen

Joanna Koczaj-Dyrda

Marta Chalimoniuk-Nowak

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Tag: strategia

  • Autor: Joanna Koczaj-Dyrda
  • 4 grudnia 2019

Skuteczna polityka antymobbingowa

mobbing

Pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności jeśli wykaże, że wywiązał się ze swojego kontraktowego obowiązku przeciwdziałania mobbingowi. Skoro zaś przeciwdziałanie mobbingowi stanowi kontraktowy obowiązek pracodawcy, to logicznie rzecz biorąc polega na starannym działaniu. Podjęte przez pracodawcę działania muszą być realne i skuteczne. Należy podkreślić, że działania te nie mogą polegać jedynie na doraźnych czynnościach mających na celu zniwelowanie skutków mobbingu, który już zaistniał lecz również na realnych i efektywnych działaniach zapobiegawczych.

Wola pracodawcy

W celu realizacji obowiązku przeciwdziałania mobbingowi pracodawca musi podjąć najpierw działania profilaktyczne, aby zapobiec wystąpieniu przesłanek mobbingu jeszcze zanim się one pojawiły. Zależy to od woli danego pracodawcy, który może tę wolę wyrazić wprost w obowiązującym w zakładzie pracy systemie obiegu informacji, np. w formie maila do wszystkich pracowników. Treść zależy od rzeczywistej woli pracodawcy, nie ma bowiem nic gorszego niż puste deklaracje w stylu „zero tolerancji dla mobbingu”, ale jak ktoś złoży skargę na mobbing, to zostaje zwolniony z pracy pod byle pretekstem jeszcze zanim prace komisji antymobbingowej zostaną zakończone. Taki pracodawca ze swoimi deklaracjami jest po prostu niewiarygodny i nie wzbudza nawet litości.

Działania informacyjne dotyczące rzeczywistej woli pracodawcy muszą być jasne i czytelnie odzwierciedlać przyświecającą ich wprowadzeniu ideę i cel. Trzeba jasno powiedzieć, że chodzi o przeciwdziałanie mobbingowi, który stanowi ciężkie naruszenie dóbr osobistych pracownika i jako taki nie może mieć miejsca u pracodawcy. Nigdy i nigdzie. Bez żadnych wyjątków.

W celu podniesienia rangi takiego przekazu, powinien on wyjść od osoby stojącej najwyżej w hierarchii władz pracodawcy: od ministra, prezesa zarządu, czy innej osoby należącej do najwyższego kierownictwa firmy czy instytucji. Deklaracja walki z mobbingiem powinna być stanowcza i zostać przedstawiona w trakcie oficjalnego spotkania ze wszystkimi pracownikami. Twarzą w twarz.

Jeżeli w trakcie takiej deklaracji woli przedstawiciel pracodawcy nie będzie szczery, a jego przekaz będzie niespójny, to znaczy treść wypowiedzi nie będzie współgrała z jego mową ciała – pracowników nie przekona nawet najbardziej płomienna przemowa.

Jeżeli przedstawiciel pracodawcy sam jest mobberem, to w trakcie takiego przekazu zostanie odebrany przez pracowników jako jeszcze bardziej żałosny niż był do tej pory.

Oczywiście deklaracja walki z mobbingiem może być również przekazana w oficjalnym piśmie skierowanym do pracowników, czy w zakładowym biuletynie informacyjnym, gazetce zakładowej, czy w mailu skierowanym do wszystkich pracowników, jednak to już nie będzie to samo: obietnica złożona w obecności wszystkich pracowników, patrząc im prosto w twarz wydaje się bardziej wiarygodna; w końcu ten, kto tę obietnicę składa, świadczy za jej spełnienie własnym nazwiskiem i wizerunkiem.

Ankieta

Bardzo dobrym sposobem na uzyskanie informacji zwrotnej na temat istnienia problemu mobbingu i jego rzeczywistej skali w zakładzie pracy jest przeprowadzenie wśród pracowników anonimowej ankiety. Anonimowej to znaczy takiej, którą każdy dostanie do ręki, albo na skrzynkę mailową, albo też może pobrać z jakiegoś neutralnego miejsca, niewidocznego dla innych i z dala od zakładowej przestrzeni publicznej. Każdy powinien mieć możliwość wypełnić ankietę samodzielnie w spokoju na terenie zakładu pracy albo ją wziąć do domu i tam się z nią zapoznać.

Wypełnioną ankietę pracownicy mogą wrzucać do specjalnie do tego przeznaczonych urn na terenie zakładu pracy. Nie mogą one stać w miejscu, w którym jest monitoring, gdzie jest dużo ludzi albo gdzie mieszczą się pokoje pracowników, a tym bardziej kierownictwa czy HR.

Dobrze skonstruowana ankieta może pomóc wykryć wszelkie patologie w miejscu pracy już na wczesnym etapie. Wyniki takiej ankiety mają być rzetelnie zebrane i przedstawione do wiadomości całej załogi.

Wywiady panelowe

Spotkania z poszczególnymi pracownikami muszą spełniać cechę dobrowolności, a nie przymusu. Nikt nie może być szykanowany z tego powodu, że odważył się mówić o nieprawidłowościach w firmie, jak również dlatego, że na ten temat rozmawiać w ogóle nie chciał.

Szkolenia

Przekazu pisemnego ktoś może nie przeczytać, a ustnego nie zrozumieć lub po prostu nie słuchać, dlatego jednym z najbardziej skutecznych narzędzi przekazu są szkolenia. Rzetelnie przeprowadzone szkolenie może zdziałać prawdziwe cuda: pracownicy wychodzą olśnieni, że to, czego właśnie doświadczają w zakładzie pracy to mobbing.

Na pierwszy rzut oka może się to wydać niekorzystne dla pracodawcy, ale tak naprawdę dużo lepiej wykryć mobbing na wczesnym etapie i już zacząć mu przeciwdziałać, niż dowiedzieć się o tym dopiero w Sądzie.

Podczas szkolenia pracownicy, w tym również i kadra zarządzająca i kadra średniego szczebla dowiadują się, co to jest mobbing, jakie zachowania można już uznać za przesłanki mobbingu, a jakie za naruszenie dóbr osobistych, jakie są prawa i obowiązki pracowników i pracodawcy, co można już uznać za naruszenie prawa, a czego jeszcze nie. Dobrze poprowadzone szkolenie zilustrowane licznymi przykładami i omówieniem barwnie zobrazowanych, konkretnych przypadków z życia wziętych może zadziałać nawet oczyszczająco. Przeszkoleni pracownicy będą już wiedzieli, czym ten mobbing tak naprawdę jest, czym nie jest i czy to, czego doświadczają jest jeszcze normą czy już patologią.

Warunek wiarygodności również musi zostać spełniony: jeżeli szkolenia przeprowadzi ktoś „z ramienia” kierownictwa, kto będzie tylko straszył konsekwencjami, jakie niesie za sobą zgłoszenie mobbingu lub wniesienie do Sądu powództwa przeciwko pracodawcy, to szkoda czasu i pieniędzy. Pracownicy i tak nie potraktują tego poważnie, a poza tym nie jest dobrze traktować swoich podwładnych jako głupich, bo może się okazać, że wcale głupi nie są, a może nawet mądrzejsi od swoich przełożonych – i co wtedy?

Warsztaty

Chyba najlepszą formą edukacji pracowników są warsztaty, podczas których pracownicy są podzieleni na niewielkie grupy, w których się zmieniają, gdzie mają okazję poćwiczyć „na żywo” trudne sytuacje, z którymi stykają się na co dzień w pracy.

Oczywiście sposób prowadzenia takich warsztatów zależy od pomysłowości prowadzącego, dlatego dobrze zaprosić do ich przeprowadzenia kogoś bystrego, inteligentnego, kto nie tylko posiada ogromną wiedzę teoretyczną i praktyczną, ale również błyskawicznie łączy fakty. Umiejętności te są potrzebne podczas odgrywania scenek, ponieważ trudne sytuacje niosą ze sobą duży ładunek emocji, nie zawsze pozytywnych i trzeba umieć nad nimi zapanować w sytuacji, gdy zaczną się one wymykać spod kontroli. W przeciwnym razie może dojść nawet do bijatyki zwłaszcza, jeśli spór, który już dawno przerodził się w konflikt osiągnął niebotyczne rozmiary. Nie ma bowiem nic gorszego dla zakładu pracy i atmosfery w nim panującej, niż od dawna nierozwiązany konflikt, który pracodawca pozostawia swojemu biegowi licząc na to, że sam się rozwiąże. Nie, nie rozwiąże się; co najwyżej może dojść do ostrego, otwartego konfliktu, czy jak kto woli karczemnej awantury, a nawet do rękoczynów. Mogą one być efektem desperacji wynikającej właśnie z tego, że nikt nie położył kresu patologii.

Umiejętnie poprowadzone warsztaty, dostosowane do potrzeb danego pracodawcy mogą pomóc te konflikty uzewnętrznić, mimo, że i tak wszyscy o nich od dawna wiedzieli, tylko nikt nie reagował, bo po co? A bo to moja sprawa?

Teraz w trakcie ćwiczeń na żywo od dawna skrywane niechęci mogą ujrzeć światło dzienne i paradoksalnie zamiast dalszego zamiatania sprawy pod dywan i udawania, że nic się nie dzieje, atmosfera może zostać oczyszczona. To unikalna okazja, bo jeszcze nie są to formalne mediacje, ani wszczęta sformalizowana procedura antymobbingowa, a już wypowiedzenie głośno i przyznanie, że coś złego się dzieje.

Celem zarówno szkoleń jak i warsztatów powinno być wykształcenie umiejętności zapobiegania, rozpoznawania, reagowania, jak i rozwiązywania problemu mobbingu przez pracowników i to zarówno zarządzających, jak i tych, którzy komuś podlegają.

Reakcja na wczesnym etapie

Nawet najlepsze szkolenia i warsztaty, czy nawet najlepiej skonstruowana ankieta antymobbingowa w zakładzie pracy nie zastąpi obowiązku reagowania na mobbing przez pracodawcę na jego najwcześniejszym etapie: tam, gdzie pojawia się spór. Spór to różnica zdań. Wydaje się, że każdy może mieć inne zdanie od pozostałych, jednak trzeba bardzo dobrze umieć wychwycić, kiedy zwykła różnica zdań może przerodzić się w potencjalny konflikt. Długotrwały, narastający i nierozwiązany konflikt może doprowadzić nawet do rękoczynów. To chyba najgorsza opcja dla pracodawcy, zwłaszcza, jeśli wzajemna niechęć do siebie pracowników wychodzi na zewnątrz albo ujawnia się w obecności osób trzecich, np. klientów czy współpracowników firmy. Prawda jest taka, że tak jak niepohamowana agresja eskaluje, tak i nierozwiązany konflikt również przeradza się w agresję słowną, a z czasem nawet fizyczną.

Nie wolno do takiej sytuacji nigdy dopuścić; to pracodawca odpowiada za skutki zaniechania przeciwdziałania agresji, w tym także mobbingowi, zatem gdy już do takiego stanu dojdzie, nie ma żadnego usprawiedliwienia. O takim konflikcie z reguły wiedzą wszyscy; strony nie są w stanie same się porozumieć, trzeba zatem podjąć konkretne decyzje i wprowadzić je w życie.

Czym przeciwdziałanie mobbingowi na pewno nie jest

Realizacji obowiązku określonego w art. 94³ § 1 Kodeksu pracy nie stanowi zatrudnianie mobberów, którzy już w poprzednich miejscach pracy znęcali się nad pracownikami; brak jakiejkolwiek procedury antymobbingowej, wpisanie do regulaminu definicji mobbingu i dyskryminacji zawartych w Kodeksie pracy, pisanie procedury antymobbingowej byle jak „na kolanie”, zmuszanie pracowników do podpisywania oświadczeń, że zapoznali się z procedurą antymobbingową, która nie istnieje i której nigdy nie widzieli czy wreszcie zmuszanie pracowników do składania oświadczeń, że w zakładzie pracy mobbingu nie ma podczas, gdy wszyscy wiedzą, że jest, bo sami go na co dzień doświadczają.

W trakcie sprawy sądowej pracownicy i tak powiedzą, jak było naprawdę; z satysfakcją albo z płaczem, ale powiedzą.

Radca prawny; przygotowuje sie do pracy doktorskiej za zakresu mobbingu. Praktyk i specjalista w zakresie przeciwdziałania mobbingowi, którego sama doświadczyła. Prowadzi szkolenia i wdraża skuteczną politykę antymobbingową u pracodawców. Udziela również wsparcia merytorycznego i psychicznego zarówno pracownikom, jak i pracodawcom oskarżanym o mobbing. Prowadzi kampanię uświadamiającą i popularyzujacą politykę antymobbingową. Skuteczna w działaniu. Wygrała wszystkie postępownia przeciwko swoim prześladowcom. Specjalnie dla czytelników Briefu dzieli się swoim doświadczeniem zawodowym i praktyczną wiedzą na ten temat.

Joanna Koczaj-Dyrda
Poprzedni
«
  • Autor: Anita Florek
  • 22 października 2019

Co zrobić, żeby na spotkania o marketingu był zapraszany także marketing?

Na rynku jest wiele pozycji książkowych mówiących o tym jak należy robić marketing, ale nie ma pozycji mówiących jak nim zarządzać. Tę lukę wypełnia książka napisana przez Piotra Golczyka, doświadczonego marketera i menedżera, który postanowił zdiagnozować działy marketingu i wskazać najlepsze praktyki w zarządzaniu ich pracą. Na nasze pytania - jak zwykle mocnym słowem - odpowiada autor książki.

Czym jest marketing i jaką rolę odgrywa w firmie?

Dla większości ludzi marketing to reklama. W dłuższej rozmowie okazuje się, że to synonim naciągactwa, nawijania makaronu na uszy, ściemy, kruczków, podstępu – dodaj tutaj co chcesz. Jedni mówią: Marketing? Tak, fajne reklamy robią niektóre. Od innych słyszę: Marketing u nas robi prezentacje, reklamy, na fejsbuku mają konto, i na tym instagramie też. Bywa, że i z branży płyną głosy, od których się słabo robi. Jeśli nie to, że największym zmartwieniem marketerów jest, czy reklamy będą w dostatecznie modnych kolorach, to znów, że marketing to tylko branding. Ostatnio dla odmiany zdarza mi się słyszeć, że marketing to przede wszystkim sprzedaż on-line. 

Jednym zdaniem marketing został sprowadzony do komunikacji. Tymczasem, jeżeli marketing zajmuje się tylko komunikacją, to nie jest dział marketingu tylko dział promocji. Stawia to marketerów w najgorszej możliwej pozycji. Nie dość, że marketerzy zazwyczaj sami “nie robią tej roboty”, bo zlecają ją agencjom, to jeszcze “ta robota” jest oceniana przede wszystkim z perspektywy gustu tej lub innej osoby. W tym wydaniu marketing jest tylko drogim interfejsem do agencji reklamowych, do tego o mocno niejasnych kompetencjach. Takiego podejścia nie da się traktować poważnie z perspektywy biznesu i to degraduje pozycję marketingu w firmach.

Tymczasem marketing z definicji odpowiada nie tylko za komunikację, ale także za to co firma oferuje, w jakiej cenie to robi, gdzie i jak dystrybuuje produkt lub usługę. Powinien także odpowiadać za sposób interakcji klienta z firmą, żeby mieć wpływ na to, jak klient doświadcza firmy na różnych etapach swojego życia. Działy marketingu w niektórych firmach mają sporo z tych obszarów pod sobą lub kontrolują je horyzontalnie – to są działy marketingu. Jednak znakomita ich większość została sprowadzona do roli reklamowego megafonu.

Odpowiadając na pytanie: marketing to jest dział, który powinien dążyć do tego, by firma była klientocentryczna, być wiarygodnym – bo opartym na danych – głosem klienta w organizacji. Taki cel powinien być głównym napędem jego działania. Powinien to robić niezależnie od tego czy dzisiaj jest tylko “upiększaczem” czy faktycznie ma kontrolę nad wszystkimi marketingowymi “P”.  

Ta książka, jak sam napisałeś we wstępie, nie jest o tym, jak uprawiać marketing. A więc o czym?

Zazwyczaj marketerzy myślą końcowym efektem ich prac czyli najczęściej komunikacją, o której mówiłem. Próbują tę komunikację wyprodukować za pomocą wszystkich możliwych sposobów, podążając maksymalnymi skrótami, bo dla nich nie liczy się droga, tylko cel. To jest dla nich marketing. Tymczasem dla mnie marketing to fabryka, czyli właśnie te “wszystkie możliwe sposoby”. Powtarzalna, przewidywalna i coraz wyższa jakość bierze się z procesów. Prędkość jest efektem ubocznym.

My marketerzy powinniśmy się zachowywać nie jak konsument tego, co wyprodukuje fabryka – myślący tylko o tym, co jest na końcu linii produkcyjnej –  ale jak zarząd fabryki. Firma, która oczekuje, że super produkt na końcu linii produkcyjnej przeszedł wszystkie etapy procesu. Najpierw został odpowiednio zaprojektowany na podstawie danych z rynku, potem wyprodukowany w modularny sposób, optymalny czasowo i kosztowo, możliwie powtarzalny, a cały proces produkcji i sposób użycia produktu będzie później zmierzony, by można było go udoskonalić. 

Uważam, że marketerów w ślepą uliczkę często prowadzi wydobywanie ze światowego rynku kreatywnych perełek i ekscytowanie się tym całej branży. Zapominają, że to jest – jak mniemam – promil z promila kampanii reklamowych, które odbyły się w tym czasie na całym świecie. Ich sukces może być przebłyskiem geniuszu, połączonym z odpowiednim budżetem, odpowiednią decyzją, odpowiednim czasem i wieloma innymi czynnikami, w tym rynkowymi. Wiara w to, że my też tak możemy, jest jak obstawianie dzień po dniu budżetu marketingowego w wyścigach konnych licząc na to, że tym razem skosimy główną nagrodę. Ratunkiem jest zarządzanie, procesy, mierzenie, systematyczność. Czyli chyba wszystko to, o czym nikt nie myśli zastanawiając się nad pracą w marketingu :)).

Dlatego właśnie mówię, że napisałem książkę o marketingu, która nie jest o marketingu. W dużym skrócie: książka jest o tym, jak należy myśleć o dziale marketingu, żeby na spotkania o marketingu, marketing był zapraszany. Jest też o tym jak dążyć do punktu, w którym dział marketingu będzie traktowany jako źródło kluczowych zmian w firmie. 

Dlaczego zdecydowałeś się napisać tę książkę? 

Czy zauważyliście, że książek, o tym jak uprawiać marketing są tysiące, a o tym jak nim zarządzać w zasadzie nie ma? Mam czasami wrażenie, że istnieje przekonanie, że marketingiem się po prostu nie zarządza. No bo jak to tak? Marketingiem zarządzać? To jakby zarządzać artystą malarzem, a przecież on ma po prostu coś pięknie namalować. Co tu jakiekolwiek zarządzanie ma pomóc? Ja się z tym stwierdzeniem zgadzam. No bo co zarządzanie ma do artysty malarza? Niewiele. Tylko, że marketing to nie artysta malarz… 

Patrząc z boku na dział marketingu, widać że dużo się dzieje ale czy dzieje się efektywnie pod względem operacyjnym i biznesowym, to już do końca nie widać. Jeżeli w ogóle cokolwiek widać. Nawet w działach nastawionych bardziej na generowanie obrotów niż branding nie wiadomo, czy ta “fabryka” pracuje już na 100% możliwości czy na 10%, a ich efektywność osiąga 10% czy 100%. Nie mówię już o działach marketingu nastawionych głównie na branding, bo tam wiadomo tyle, że coś się dzieje i to coś zżera budżet. 

Ta sytuacja nie służy marketerom i pozycji działów marketingu w firmie. To jest zazwyczaj smutny początek końca traktowania marketingu poważnie przez biznes i degradacji jego pozycji w firmach.

Tymczasem ja się z takim traktowaniem marketingu nie zgadzam. Nie tylko dlatego, że sam jestem marketerem, ale przede wszystkim dlatego, że marketing pełni kluczową rolę w rozwoju biznesu. Zmiana sposobu myślenia o marketingu wzmocni biznes, a przy okazji poprawi notowania i pozycję działu marketingu w organizacji. Sposobem na to są organizacja, zarządzanie, opracowanie sposobu komunikacji z zarządem, a nie jeszcze fajniejsze kampanie. Chciałem się podzielić swoją wiedzą, doświadczeniem i przemyśleniami. Stąd też ta książka. 

Dlaczego 80% szefów firm nie ufa szefom marketingu?

Wiem, że na tle tego co powiedziałem, będzie to brzmieć dziwnie, ale takie są fakty i należy to jasno i dobitnie zaznaczyć: to, że marketing boryka się z problemami w firmie, nie wynika tylko i wyłącznie z tego, że z działem marketingu jest coś nie tak, że mógłby coś u siebie poprawić. Problemy biorą się także – a czasami głównie z tego – że po stronie CEO, COO i HR zrozumienie tego, czym jest marketing i czego można od niego wymagać jest bardzo często na poziomie Instagrama. W efekcie oczekiwania – czasami nawet niezwerbalizowane – kierowane wobec działu i jego szefa, całkowicie się rozmijają z przydzielonymi uprawnieniami i umocowaniem w organizacji. Takich rzeczy do poprawy jest po stronie zarządu, HR i CEO czy COO znacznie więcej, ale świadomość źródła problemu jest bliska zeru. 

Podsumowując: permanentny kryzys zaufania istnieje, jego skala jest duża, a jego źródłem są zaniedbania po obydwu stronach. Natomiast, żeby zarządzić problemem po stronie biznesu, trzeba najpierw spróbować przekształcić kółko plastyczne w fabrykę, zacząć się posługiwać językiem biznesu, a dopiero potem użyć tego samego języka do zarządzania oczekiwaniami wobec marketingu. W druga stronę to raczej nie zadziała. 

Na podstawie swoich doświadczeń w pracy marketera wybrałeś kilka najistotniejszych problemów, które pojawiają się w relacji marketingu z biznesem. W książce znajdziemy ich omówienie i inspiracje do tego, jak sobie z nimi radzić. Który z nich Twoim zdaniem najbardziej negatywnie wpływa na sprawne działanie marketingu w firmie?

Opisałem wiele objawów dosyć złożonej choroby. Niektóre z nich są naprawdę zabawne, ale nie zmienia to faktu, że choroba jest poważna. Jest więc śmieszno-strasznie. Gdybym miał wskazać problem numer jeden, to jest nim mierzalność. To jest temat rzeka. Zaznaczę, że nie chodzi tylko o to, ile pieniędzy wydałem i ile przyniosłem biznesowi, bo ku zaskoczeniu wielu, to nie wystarcza. Chodzi także o mierzalność na poziomie operacyjnym – trzeba wiedzieć czy fabryka działa na 10% czy na 100%.

Duży wydźwięk w książce ma zezwolenie na popełnianie błędów przez CEO i wartość samoorganizującego się zespołu. Jak wiele jest firm na polskim rynku, które stosują te praktyki z powodzeniem?

Chciałabym odczarować ‘u nas w Polsce. U nas w Polsce jest często znacznie lepiej niż ‘tam na zachodzie’, w kwestiach marketingowych i organizacyjnych. Co prawda nie mam na ten temat żadnych badań, ale mam porównanie wyniesione z osobistych doświadczeń i rozmów o problemach marketingu z ludźmi pracującymi w bardzo różnych firmach na całym świecie. 

Moim zdaniem, jesteśmy bardziej otwarci na zmiany niż kraje bardziej rozwinięte. Nie jesteśmy zadufani i nie mamy poczucia, że wszyscy inni powinni się od nas uczyć. Aspirujemy i jesteśmy pokorni. To bardzo dobre cechy. To zaś powoduje, że próbujemy na różne sposoby radzić sobie lepiej i lepiej pracować. Szukamy rozwiązań. Nie mam danych na temat tego jaki procent firm uprawia agile-marketing czy data-driven marketing, jaki – myśli że to robi, a jaki – nie wie co to znaczy. Wiem natomiast, że mamy bardzo duży potencjał do zmiany. 

Co do błędów to błędy należy wrzucić w proces, one muszą być przewidywalną częścią działania i wtedy błędy nie są straszne – są przydatne. Jeżeli błędy wynikają z braku organizacji, mierzenia, niedbałości, procesów to są to błędy, które mogą mieć swoje poważne konsekwencje.

Jaka jest idealna wizja działu marketingu w firmie? 

W zarządzaniu należy postawić na coś i tego się trzymać. To może być bezpieczeństwo, atmosfera, automatyzacja, kreatywność. Cokolwiek, co uznamy za sensowne. W marketingu moim zdaniem, trzeba postawić na organizację. Jeżeli to będzie priorytetem, to każdego dnia zrobimy krok w tym kierunku. Im lepsza organizacja, procesy, elastyczność i przewidywanie tym większa świadomość tego, co i dlaczego robimy, dlaczego i kiedy czegoś nie robimy, czego nam brakuje itd. To wszystko jest kluczem do automatyzacji działań marketingowych, raportowania, budowania procesów i optymalizacji każdego elementu działań marketingowych z osobna. 

Nie jest to typowy poradnik, jak krok po kroku wzmocnić dział marketingu w swojej firmie. Pozycja jest bardzo przystępna, szybko się ją czyta i łatwo zapamiętuje. Mam wrażenie, że to dzięki krótkiej formie pół żartem – pół serio, która trochę przypomina felieton. Czy to był od początku zaplanowany zabieg?

Definitywnie to nie jest książka “marketing operacyjny dla opornych, czyli jak w 10 krokach zachwycić CEO i odnieść międzynarodowy sukces”. Miała przede wszystkim zebrać objawy, nazwać je, uświadomić wszystkim, że to choroba zastanowić się nad jej źródłami i zaproponować leczenie. Napisana jest lekko, bo choroba – co już powiedziałem – ma przezabawne objawy. Mógłbym o tym napisać na poważnie, ale po co? O ważnych rzeczach trzeba pisać tak, żeby ludzie chcieli czytać i mogli zapamiętać.

Pozycja została nazwana pierwszym biznesowym stand-upem, który kopie, drażni i śmieszy jednocześnie. Czy masz może w planach kontynuację tego tematu w jakiejś innej formie? Na przykład biznesowego stand-upu na scenie przed publicznością? 🙂 

Standuperzy często sięgają do rzeczywistości firmowej. Myślę, że marketing byłby dla nich prawdziwą studnią pomysłów i inspiracji. Odpowiadając na pytanie: osobiście nie planuję takich wystąpień, ale biorąc pod uwagę, że jestem typem buntownika i miewam cięty język to kto wie ;-).

Jak zachęciłbyś czytelników Brief.pl, którzy chcą dopiero rozpocząć swoją karierę marketingową i tych, którzy dążą do zmian postrzegania działów marketingu w swoich firmach do sięgnięcia po tę pozycję?

Pierwsi nauczą się rozpoznawać chorobę zanim wystąpi, będą przygotowani na jej objawy i konsekwencje. Ci którzy szukają zmian, prawdopodobnie już chorują, więc dla nich to pozycja raczej obowiązkowa. W książce jest też coś o kurach. Nie wiem dlaczego, ale bywa to przeważającym argumentem ;-).

Anita Florek
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 20 sierpnia 2019

Efektywne budowanie kultury organizacyjnej

Coraz więcej przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości czy branży, stara się eksponować swoją kulturę organizacyjną - zbiór wartości i zasad, z którymi chcą być kojarzone. Buduje to pozytywny wizerunek firmy i stanowi skuteczne narzędzie marketingowe. Jednak stworzenie kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż tylko sformułowania odpowiednich haseł. – To proces złożony, wieloetapowy, angażujący cały zespół, od kadry zarządzającej po pracowników operacyjnych – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska.

Wiele osób kulturą organizacyjną nazywa siatkę pozytywnych skojarzeń z daną marką, decydującą o jej sukcesie i pozycji na rynku. Akcentowanie takich wartości jak: wysoki standard pracy, zespołowość czy proklienckość z pewnością wiąże konsumentów z deklarującą je firmą. To jednak tylko element szerszej całości. – Aspekt wizerunkowy jest pochodną zmian strukturalnych wdrażanych w organizacji, wymagających konsekwencji i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Podstawowym celem jest usprawnienie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa oraz ciągłe doskonalenie – mówi Tomasz Bereźnicki. Wskazuje również na podejście wykorzystywane przez ekspertów DPC we wdrażaniu Strategii Lean w przedsiębiorstwach. Służy ono budowie trwałej i efektywnej kultury organizacyjnej.

Po pierwsze – refleksja strategiczna

Budowę kultury organizacyjnej należy rozpocząć od zdefiniowania wizji, misji oraz strategicznych celów i wartości przedsiębiorstwa. Na tym etapie kluczową rolę ogrywa kadra zarządzająca najwyższego szczebla – prezesi, CEO’s, członkowie rad nadzorczych. – Podczas pierwszego spotkania nasi eksperci zadają pozornie proste pytanie: – Jak wyobrażacie sobie rozwój firmy w perspektywie kolejnych lat? – mówi Piotr Rybotycki, Partner w DPC Polska. – Bardzo często spotykamy się ze skrajnie różnymi odpowiedziami. To naturalne, gdyż szefowie poszczególnych obszarów czy nawet wspólnicy koncentrują się na problemach i wyzwaniach najistotniejszych z ich własnego, subiektywnego punktu widzenia. Naszym zadaniem jest skłonienie do następującej refleksji: co leży w długofalowym interesie organizacji jako całości? – dodaje. Dopiero przewartościowanie myślenia kadry zarządzającej i wspólne zdefiniowanie podstawowych celów strategicznych organizacji pozwala na określenie odpowiednich wartości budujących tożsamość przedsiębiorstwa. – Porozumienie na szczeblu kierowniczym jest warunkiem koniecznym w procesie wdrażania Strategii Lean. To właśnie kadra zarządzająca przekazuje przyjętą strategię niższym szczeblom organizacji. Wymaga to opracowania spójnej i czytelnej wizji proponowanych zmian tak, aby każdy pracownik potrafił określić cele, które mają zostać osiągnięte – mówi Tomasz Bereźnicki.

Po drugie – pełne zaangażowanie

Drugi etap budowania kultury organizacyjnej dotyczy podstawowego szczebla każdej organizacji, czyli pracowników operacyjnych. –– Zasadnicze znaczenie ma tutaj właściwe komunikowanie celów, misji i wizji nakreślonych przez kadrę zarządzającą. Wszyscy pracownicy powinni zostać w pełni poinformowani o wdrażanych zmianach. Istotną rolę w tym zakresie mają czytelne wizualizacje w postaci plakatów, biuletynów czy wewnętrznego mailingu. Należy unikać generowania skomplikowanej dokumentacji strategicznej, stawiając na jak najprostsze formy komunikacji – mówi Piotr Rybotycki. Zrozumieniu celowości wdrażanych zmian i rozwianiu ewentualnych obaw z nimi związanych służą spotkania i rozmowy pracowników z bezpośrednimi przełożonymi. – W praktyce wygląda to następująco: prezes firmy komunikuje zmiany dyrektorom, oni – team leaderom, ci zaś – pracownikom operacyjnym. Dzięki temu informacja dociera bezpośrednio do każdej osoby w przedsiębiorstwie w formie umożliwiającej wyjaśnienie wszystkich kwestii czy wątpliwości – dodaje Partner w DPC Polska. 

Budowaniu kultury organizacyjnej w ramach wdrażania Strategii Lean sprzyjają gry symulacyjne (Lean Games), przygotowywane dla pracowników operacyjnych. Zadaniem „grywalizacji” jest skłonienie zespołu do współdziałania, podejmowania się coraz bardziej ambitnych celów, kwestionowania status quo i szukania niekonwencjonalnych rozwiązań. – Cel jest prosty: uświadomienie pracownikom operacyjnym, że poprawa efektywności ich pracy zależy od przyjęcia nowej perspektywy – postrzegania danego przedsiębiorstwa jako całości, dążenia do optymalizacji nie tylko własnych działań, ale całego procesu. A to wymaga chęci ciągłego doskonalenia swoich umiejętności i odwagi wskazywania tych elementów funkcjonowania organizacji, które wymagają korekty – podkreśla Tomasz Bereźnicki. 

Prezes DPC przyznaje, że Lean Games mają również za zadanie budowanie „ducha” zespołu. – Zazwyczaj rozpoczynamy pracę w przedsiębiorstwie posiadającym już pewien bagaż doświadczeń i siatkę relacji pomiędzy pracownikami. Nie zawsze atmosfera w zespole jest dobra, a warunkiem koniecznym do osiągnięcia celów strategicznych jest zgodne współdziałanie wszystkich działów firmy i ich pracowników. Dlatego też staramy się, aby podczas gry symulacyjnej następowała integracja całej grupy przy okazji realizowania ambitnych zadań. To buduje zaufanie i wiarę zespołu we własne możliwości – dodaje. 

Po trzecie – rób to, co deklarujesz

Kultura organizacyjna wymaga wiarygodności – to znaczy konsekwentnego przestrzegania przyjętych zasad i wartości. Opiera się ono na pracy organicznej, etapowym osiąganiu wyznaczonych celów i standardów. W praktyce często trudne okazuje się zbudowanie np. kultury dyscypliny, gdzie konsekwentnie realizujemy ustalone założenia w zespole. – Pomocne okazują się podstawowe narzędzia leanowe, np. takie jak 5S, czyli metoda poprawiająca organizację miejsca pracy i wpływająca na bezpieczeństwo pracownika przy wykonywaniu określonych czynności – mówi Piotr Rybotycki. – Nieocenioną wartość ma również opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania efektywnością. Jego celem jest mierzenie efektywności pracy w oparciu o stałe wskaźniki. Bez tego nie można określić ewentualnych odchyleń od przyjętych standardów i identyfikować problemów rzutujących na cały proces produkcyjny. 

Ekspert DPC Polska przyznaje, że często spotyka się z obawami pracowników operacyjnych dotyczącymi systemu zarządzania efektywnością. Pojawiają się wątpliwości, czy stały monitoring ich pracy nie oznacza typowania członków załogi do zwolnienia. Piotr Rybotycki podkreśla, że to błędne wyobrażenie. – Nie mierzymy efektywności konkretnych osób, mierzymy procesy. Nie szukamy najlepszych i najgorszych pracowników, ale odchyleń od przyjętych standardów. Po ich zidentyfikowaniu rekomendujemy konkretne działania z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i efektywności całego przedsiębiorstwa – przekonuje. 

Kultura organizacyjna to synteza ambitnych celów strategicznych, ich skutecznego komunikowania oraz pracy zespołowej. Budowa indywidualnej, silnej kultury organizacji nie tylko umacniania pozytywny wizerunek firmy, ale również wpływa na efektywność, jakość i bezpieczeństwo pracy.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 5 lipca 2019

Przy śniadaniu o Strategii Lean

Eksperci DPC, najbardziej doświadczonej firmy wdrożeniowej na polskim rynku, podczas śniadania prasowego zorganizowanego w budynku Zebra Tower w Warszawie wyjaśniali dziennikarzom główne założenia Strategii Lean. Jest ona obecnie jedną z najbardziej znanych i najszerzej wykorzystywanych w praktyce koncepcji zarządzania przedsiębiorstwami, niezależnie od wielkości czy branży.

Na śniadaniu prasowym zorganizowanym przez firmę DPC pojawili się dziennikarze reprezentujący cały wachlarz mediów – od informacyjnych, przez branżowe, po dedykowane pracownikom działów HR. Tematyka spotkania miała bowiem charakter uniwersalny – prawidłowo wdrażana i konsekwentnie realizowana Strategia Lean wpływa na wszystkie procesy w organizacjach, niezależnie od ich wielkości, branży czy przyjętego modelu biznesowego. Proponowane podejście można z powodzeniem wykorzystywać zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym.  

W charakterze prowadzących spotkanie wystąpili partnerzy DPC – Tomasz Bereźnicki oraz Piotr Rybotycki. Tomasz Bereźnicki posiada niemal 20-letnie doświadczenie we wdrażaniu rozwiązań Strategii Lean we współpracy z szeregiem przedsiębiorstw z różnych branż m.in. BZ WBK, Raiffeisen Polbank, Deutsche Bank, PLL Lot, P&G. Piotr Rybotycki przez lata piastował kierownicze stanowiska w firmach transportowo-kolejowych, takich jak: PKP Intercity, DB Schenker Rail czy Koleje Śląskie. 

Śniadanie prasowe rozpoczęła gra symulacyjna, wprowadzająca gości w świat Lean. Proste ćwiczenie oparte o technikę 5S miało charakter praktyczny – jego reguły łatwo można zastosować w rzeczywistości, wprowadzając ład i porządek na swoim stanowisku pracy, chociażby dziennikarskim biurku. Następnie Tomasz Bereźnicki i Piotr Rybotycki wyjaśnili, na czym polega Strategia Lean. Jej wdrożenie w danym przedsiębiorstwie ma charakter czteroetapowy:

  1. Warsztaty strategiczne – czyli refleksja na temat realizacji celów strategicznych firmy, przeprowadzana w formie warsztatów z udziałem kadry zarządzającej (top management firmy lub obszaru).
  2. Ocena potencjału – czyli analiza stanu obecnego w celu uzyskania porozumienia co do poziomu efektywności procesów w firmie lub wybranym obszarze i oceny potencjału co do rozwoju organizacji (rekomendacja zmian)
  3. Kierunki rozwoju – czyli warsztaty obejmujące opracowanie planu wdrożenia zmian (usprawnień) na bazie rekomendacji wypracowanych w fazie Oceny Potencjału.
  4. Wdrożenie i utrzymanie zmian – czyli działania pozwalające na wdrożenie, rozwijanie i utrzymanie nowych standardów: procesów, zarządzania (przywództwa) oraz doskonalenia.

Powyższe podejście zostało zilustrowane przykładami wdrażania Strategii Lean w konkretnych przedsiębiorstwach. Pierwsze z nich, evo ENERGY, to niewielka firma świadczące kompleksowe usługi w obsłudze inwestycji w Odnawialne Źródła Energii. Jej współpraca z konsultantami DPC pokazuje, że Strategię Lean z powodzeniem realizować można w małych przedsiębiorstwach, zaś umiejętność wyznaczania celów strategicznych staje się kluczowa wraz z rozwojem organizacji i umacnianiem się jej pozycji na rynku. FRISTA, druga z firm współpracujących z DPC, korzysta z usług konsultingowych w niestandardowym modelu abonamentowym, wdrażając Strategię Lean przy niewielkim zaangażowaniu konsultantów (coaching i mentoring) i dużej aktywności własnej kadry kierowniczej. Z kolei ARRIVA, prywatny operator na rynku usług transportowych, jest przykładem organizacji od podstaw zbudowanej na koncepcji sprawnego i efektywnego zarządzania procesami w myśl Strategii Lean.

Jak podkreśla Tomasz Bereźnicki, misją DPC jest edukacja w zakresie nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwami i potrzeby zmiany w relacjach pomiędzy pracownikami różnych szczebli. – Zależało nam, aby dziennikarze osobiście mogli przekonać się, co tak naprawdę oferuje Strategia Lean i jak szerokie jest jej zastosowanie. To nie jest kolejna, niejasna teoria, ale zbiór praktycznych działań owocujących konkretnymi, satysfakcjonującymi wynikami. Pragniemy całkowicie zmienić tradycyjne postrzeganie funkcjonowania przedsiębiorstw, zachęcić ich pracowników do ciągłego uczenia się, doskonalenia swoich umiejętności i eksperymentowania – przekonuje Tomasz Bereźnicki, prezes DPC.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 10 czerwca 2019

DIGITAL DAY – sprawdź, jak pracuje się w e-marketingu

Brief, asap brzmi znajomo? Marzysz o karierze w marketingu, ale nie wiesz od czego zacząć? To wydarzenie jest dla Ciebie. Digital Day to spotkanie podczas, którego dowiesz się, jak wygląda praca w agencjach reklamowych od „wewnątrz” oraz usłyszysz historie osób, które są doskonałym przykładem rozwoju ścieżki kariery w marketingu, w myśl słów „od juniora do seniora”.

Storyboardzista, Social media ninja – zawody, o których istnieniu nie miałeś pojęcia

Praca w agencji reklamowej to nie tylko ciekawe i kreatywne zadania a przede wszystkim – satysfakcja z wykonywanej pracy. Kreatywność, otwarta głowa to cechy na wagę złota.

W pracy marketingowca każdego dnia można się zetknąć z zupełnie nową branżą i nadać jej nowy, indywidualny wymiar poprzez interesującą kampanię. W trakcie wydarzenia będziemy rozmawiać o najnowszych trendach, narzędziach, platformach, ale także przedstawiać casestudy czy proponować niestandardowe formy influencer marketingu.

Studia a może staż? Jak zacząć?

Podczas Digital Day, uczestnicy będą mogli zapoznać się z ofertami stażowymi proponowanymi przez czołowe agencje: Mindshare, Goldensubmarine, F 11.

Podpowiemy od czego zacząć, żeby zaistnieć w digital marketingu. Poznamy również historie osób, które swoją pracą udowadniają, że ciągła chęć edukowania się, procentuje rozwojem kariery.

Kiedy?

18.06.2019 r.

Gdzie?

Collegium Civitas, Pałac Kultury i Nauki, plac Defilad 1


Agenda wydarzenia (obowiązuje rejestracja)

14:45-15:00 – prof. Małgorzata Baran, Collegium Civitas, Studia Dualne Marketing internetowy i e-commerce– studia dla Ciebie

15:00-15:30 – Anna Robotycka, Piotr Krauschar, F11 Agency, Pot, stres i łzy czyli dlaczego praca w agencji reklamowej jest najlepszą pracą na świecie?

15:30-16:00 – Marta Ulman, GoldenSubmarine, Wyobrażenia nt. pracy w marketingu a rzeczywistość. Co tak naprawdę robią różne osoby pracujące w agencji reklamowej.

16:00-16:30– Anna Elwart, Wojciech Starzewski, Resolution Poland, Jak dostać pracę w digitalu? Historie od stażystów do managerów

16:30-17:00– Dominika Kucner, Justyna Zawadzka, LifeTube, Czym są MCN-y i jak wygląda praca managera topowych gwiazd YouTube’a?

17:00-17:15– Przerwa

17:15-17:30– prof. Małgorzat Baran Collegium Civitas, Studia Dualne Marketing internetowy i e-commerce– studia dla Ciebie

17:30-18:00 – Adam Wąsik, EB Kreator, EmployerBranding? Kreatywni Pracodawcy w Polsce na przykładach!

18:00-18:30 – Michał Szczur, MindsharePoland, Praca szuka człowieka: krótko i na temat pracy w domu mediowym

18:30-19:00– Krzysztof Budzyński, Hash.fm, Kim jest TikToker? Jak wykorzystać TikToka w influencer marketingu

19:00 – 19:30 – Tomasz Wileński, ISLAY_tech, Influencer Marketing – jak odnieść sukces zawodowy?

19:30 – 20:00 – Business Factory

Wydarzenie jest bezpłatne!

Zarejestruj się: http://bit.ly/2Xtginz

Patronat nad wydarzeniem objęli: Perspektywy.pl, Brief.pl, sprawny.marketing, portalmedialny.pl | Media pod lupą, Marketing przy Kawie, RocketJobs

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 4 czerwca 2019

Anna Ciołkowska w zespole zarządzającym WP Media

Na stanowisko CFO w Wirtualna Polska Media SA awansowała Anna Ciołkowska. Dołączyła jednocześnie do zespołu zarządzającego spółki. Będzie odpowiedzialna m.in. za prawidłową realizację strategii i przepływy finansowe.

Anna Ciołkowska rozpoczynała swoją karierę w grupie w 2008 roku jako zastępca Dyrektora Finansowego o2. Odpowiadała za płynność finansową spółki i wdrożenie systemów kontrolingowych. Następnie, po połączeniu o2 z WP, została dyrektorem działu sprawozdawczości i zarządzania przepływami pieniężnymi. W 2014 roku uczestniczyła w procesie wejścia WP Holding na Giełdę Papierów Wartościowych, a później odpowiadała za realizację obowiązków sprawozdawczych.

W kwietniu 2019 roku została zastępcą CFO w WP Holding. Bierze udział w projektach pozyskiwania finansowania zewnętrznego i zarządza przepływami pieniężnymi holdingu. Po awansie do zespołu zarządzającego WP Media jako CFO zajmie się dodatkowo bieżącym zarządzaniem finansami spółki, dbaniem o jej prawidłowy rozwój i realizacją wyznaczonej przez zarząd strategii biznesowej. Zastąpi Iwonę Groszek, która przestała pełnić tę funkcję w październiku 2018 roku.

Anna Ciołkowska ukończyła finanse i bankowość oraz studia doktoranckie w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie w Szkole Głównej Handlowej. Doświadczenie zdobywała w Ernst & Young Audit Sp. z o.o., gdzie w dziale audytu gospodarczego zajmowała się audytem jednostkowych i skonsolidowanych sprawozdań finansowych oraz audytami systemów kontroli wewnętrznej. Od 2017 roku ma uprawnienia biegłego rewidenta, jest w trakcie uzyskiwania międzynarodowego certyfikatu ACCA (Association of Chartered Certified Accountants).

Wirtualna Polska to holding spółek mediowych oraz e-commerce. Jest właścicielem portalu horyzontalnego WP. Prowadzi specjalistyczne serwisy tematyczne i rozrywkowe, w tym m.in. money.pl, WP SportoweFakty, WP Komórkomania, dobreprogramy. Zgodnie z badaniem Gemius/PBI, w kwietniu 2019 roku z produktów internetowych WP korzystało 21,8 mln realnych użytkowników. Wirtualna Polska nadaje również Telewizję WP dostępną naziemnie, na platformie NC+, w najlepszych sieciach kablowych oraz usłudze WP Pilot.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 28 stycznia 2019

10 powodów, dla których w 2019 roku marki potrzebują strategii Digital. Pigułka wiedzy dla Zarządów firm.

Strategia digital jest tematem nowym chociaż wszyscy zdajemy sobie sprawę jak istotne są dzisiaj kanały digital w pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów. Jednak niewiele firm ma konkretny plan wykorzystania potencjału mediów cyfrowych do rozwoju swojego biznesu i skutecznego angażowania swoich klientów w tym kanale. Marketerzy, którzy jednak nie mają przeanalizowanych kwestii związanych z digitalem mogą cierpieć na niektóre lub wszystkie z poniższych problemów biznesowych.

Brak kierunku rozwoju obszaru digital

Bez strategicznego celu w obszarze digital, podobnie zresztą jak w innych obszarach, nie uda się efektywnie pozyskiwać nowych klientów i budować relacji z obecnymi. Nawet jeżeli są postawione takie cele prawdopodobnie pozostaje kwestia niewystarczających zasobów lub chociażby długoterminowej analityki w zakresie związanym z weryfikacją tych celów. 

Brak znajomości specyfiki klientów online oraz własnej pozycji na tym rynku

Zapotrzebowanie klientów w obszarze digital może być niedoszacowane, zwłaszcza że dynamika w Internecie będzie inna niż w kanałach tradycyjnych. Dlatego Internet będzie przyciągał inne profile konsumentów, którzy zachowują się inaczej, inaczej definiują rynek oraz oczekują innej oferty korzyści. Digital dysponuje jednak doskonałymi narzędziami, przy pomocy których możemy poznać i przeanalizować potrzeby klientów nie ponosząc tak wysokich kosztów jakich wymaga od nas marketing tradycyjny.

Aktualni i rozpoczynający działalność konkurenci będą zyskiwali udział w rynku

Jeżeli reklamodawca nie przeznacza wystarczających środków na marketing digital lub ma ono charakter ad-hoc, bez jasno zdefiniowanych strategii, konkurenci podchodzący do tego zadania w sposób przemyślany i strategiczny będą przejmowali konsumentów, dla których Internet jest każdego roku coraz bardziej naturalnym sposobem planowania i realizacji zakupów towarów i usług.

Brak właściwej oferty w kanale online

Jasno zdefiniowana propozycja wartości dla klienta dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego z nich umożliwia ich obsługę online, zachęcając obecnych i nowych klientów do zaangażowania i pozostania lojalnym. Opracowanie konkurencyjnej strategii marketingowej w zakresie contentu jest kluczowe dla wielu organizacji, ponieważ treść przyciąga odbiorców za pośrednictwem takich kanałów jak wyszukiwarki, social media, email, czy blog.

Brak wiedzy o klientach online

O digitalu często mówi się jako o najbardziej mierzalnym medium w historii. Jednak to zdanie jest prawdziwe tylko w przypadku właściwego podejścia do analityki tj. opartego o aktualną wiedzę i właściwie zastawione dla wyzwań klientów technologie.

Brak zintegrowania lub wręcz dezintegracja

Często działania marketingowe digital realizowane są w silosach, które są prowadzone przez specjalistów od digital, IT czy też umiejscowionych poza strukturami agencje czy domy mediowe. Takie podejście jest drogą na skróty i umożliwia patrzenie na digital jako na jeden element marketingu. Takie podejście nie należy jednak do najbardziej skutecznych.  Wiadomo bowiem, że media digital działają najlepiej, gdy są zintegrowane z tradycyjnymi kanałami mediowymi i komunikacyjnymi firm. Najlepszym podejściem jest opracowanie zintegrowanej strategii marketingu digital jako pierwszego kroku. Kolejnym jednak powinno być integracja digital z pozostałą częścią planu marketingowego.

Digital nie ma wystarczającej liczby specjalistów lub dysponuje zbyt niskimi budżetami biorąc pod uwagę rolę digital w przyszłości firm.

Niewystarczające zasoby poświęcone zarówno planowaniu jak i realizacji marketingu digital nie pozwolą na skuteczne reagowanie na działania konkurencji.

Marnotrawienie budżetów i strata czasu poprzez duplikowanie działań

Nawet jeżeli firma ma wystarczające zasoby mogą być niepotrzebnie marnowane. Dzieje się tak zwłaszcza w większych firmach, w których różne części organizacji marketingowej kupują różne narzędzia oraz używają różnych agencji do realizacji podobnych zadań marketingowych online.

Brak jest kultury szybkiego działania w jakiej działa środowisko digital, która w przyszłości pozwoli nadrobić zaległości i wyprzedzić konkurencję

Najbardziej marki internetowe, takie jak Amazon, Facebook czy Google są bardzo dynamiczne i elastyczne w sposobie zdobywania i utrzymywania swoich klientów online.

Brak optymalizacji

Każda firma realizująca działania w Internecie ma dostęp do zaawansowanych analiz w zakresie ich skuteczności. Jednak w przypadku braku kultury prowadzenia zaawansowanych analiz i niepodejmowania decyzji optymalizacyjnych firmy tracą duże części swoich budżetów na działania, które nie przynoszą efektów.

To jest 10 najważniejszych problemów, których można uniknąć dzięki stworzeniu przemyślanej strategii obecności biznesu w mediach cyfrowych. Może powstać pytanie w jaki sposób zacząć i w jaki sposób doprowadzić do powstania dobrej i kompetentnej strategii digital. Potrzebujących wsparcia w tym zakresie zapraszam do osobistego kontaktu pod jacek.dziecielak @ doublecheck.pl.

Jacek DziecielakJacek Dzięcielak – CEO Double Check, firma audytu i doradztwa mediowego.

Jacek Dzięcielak jest współzałożycielem i CEO, założonej w 2016 Double Check.
Jest związany z branżą mediową od 2001 roku, kiedy budował operacje w ramach mediów digital Media Contacts, później Havas Digital. W latach 2003 do 2013 był CEO Havas Media (Havas Media, Arena Media, Havas Digital, Havas Sports & Entertainment. Od listopada 2013 do kwietnia 2016 przeprowadził integrację organizacji sprzedażowych Grupy Onet.pl oraz Ringier Axel Springer Polska stając na czele, jako CEO, Media Impact Polska. Jacek posiada dyplom MBA University of Calgary. Jest również absolwentem INSEAD/CEDEP we Francji.

Jacek Dzięcielak jest ekspertem mediowym, z wyraźną specjalizacją w zakresie mediów digital.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 11 października 2018

Sport jako dźwignia do sukcesu w biznesie

Jak podaje Forbes aż 80% milionerów jako jeden ze swoich nawyków podaje codzienną aktywność fizyczną jeszcze przed pracą. Potwierdzone naukowo zostało, że dotlenienie organizmu poprzez uprawianie sportu wpłynęło znacząco na wydajność i prace mózgu. Nie dziwne więc dlaczego większość z najbogatszych korzysta z tego naturalnego dopalacza w celu osiągania jeszcze większych sukcesów. Przyjrzyjmy się 4 głównym aspektom według Forbsa które, w sposób bezpośredni pozwalają przenieść doświadczenia sportowe na swój biznes.

Jeśli strategia nie działa, mądry gracz zmienia taktykę

Za każdym razem stawiane są pewne warunki prawdopodobieństwa, które mają zapewnić upragniony rezultat. Nierzadko dzieje się tak, że to co na papierze w rzeczywistości nie oddaje w ogóle realiów stawianych przez rynek. Nawet najlepsza strategia wymaga ciągłego dopracowywania i strategicznego myślenia.  Na boisku nieustannie ulega zmianie sytuacja i kontekst gry. W każdej chwili, może pojawić się kryzys, pada strzał i gol stracony. Wymaga to od dobrego gracza zmiany strategii jeśli obecny system i zagrania nie zdołały pokonać obrony przeciwnika.

Przykładowo:

Budując komunikacje z potencjalnymi klientami cały czas walczymy z jego obroną. Sprawny gracz będzie znał możliwe zagrania przeciwnika( jego obiekcje i wątpliwości) dzięki czemu będzie wstanie zrobić taki unik jak gdyby mijał obrońce zmierzając prosto sam na sam z bramkarzem. Cały czas jest to strategia, która im lepiej jest przygotowana, tym lepszy daje rezultat w postaci zaufania klienta i uzyskania transakcji, zaś dla nas przynosi upragnionego „gola”. Każdego dnia tysiące handlowców stara się przebijać przez mury obronne klientów aby dotrzeć do bramki i móc zdobyć zaplanowanego gola. Kluczem ze strony menadżera będzie tak dobrana strategia która umożliwi zdobycie jak najkorzystniejszego wyniku.

Wyobraźmy sobie sytuacje, gdzie jako właściciel biznesu zasiadamy przed swoją drużyną i ustalamy strategie na sukces.

  • Czy rozumiemy kto jest naszym klientem?
  • Czy wiadomo jaką obroną dysponuje przeciwnik (klient?)
  • Czy wiemy jaka strategia sprawdzi się w celu jej pokonania.
  • Czy zespół wie jak pokonać bramkarza który najpewniej będzie
    tą najbardziej ukrytą obiekcją lub po prostu brakiem zaufania ?

Te wszystkie pytania i poznanie na nie odpowiedzi charakteryzują nie tylko dobrego Gracza ale również Przedsiębiorce.

Wybór kapitana drużyny

Nie od dziś wiemy, że w każdej drużynie potrzebny jest silny przywódca, kapitan, niczym wódz prowadzący swoje plemię do zwycięstwa. Każdy lider bierze na siebie odpowiedzialność za dobro ogółu, tak jak to ma miejsce w biznesie gdzie zatrudniamy własną drużynę. Nie oznacza to jednak, że wszystko powinno być na głowie kapitana, zawsze liczy się praca zespołowa i kluczem będzie tu dopasowanie umiejętności do danego stanowiska jak i talent to odszukiwania najlepszych zawodników na dane stanowisko.

Kierując zespołem sprzedażowym w drodze po kwartalne wyniki zespół potrzebuje silnego przywódcy, który będzie wstanie pociągnąć zespół do osiągnięcia progów jak i będzie oparciem w trudnych sytuacjach. Patrząc od góry to na nim spoczywa odpowiedzialność dowiezienia wyniku na tych „mistrzostwach”
Tak samo kapitan drużyny stanowi spójne ogniwo spalające wszystkich razem, dającym poczucie spójności i wspólnego celu.

Każdy sportowiec wie jak ważny jest rozwój

Czy warto stawiać na swój rozwój, swoich pracowników czy firmy?
Każdy kiedyś zaczynał niezależnie, czy dzisiaj jest małą jednoosobową firmą, zatrudniającą kilka osób czy wielką korporacją. Zawsze jest pewna droga do przebycia i wymaga ona ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Świat sportu rozwija się na przestrzeni ostatnich 50 lat szybciej niż na przestrzeni wieków. Dostępne dzisiaj narzędzia wiedza, wsparcie czyni to drogę dużo szybszą ale nie znaczy to łatwiejszą. Tak jak start-upy które zaczynały 30 lat temu były skazane na wiele błędów i ciągłe wyciąganie wniosków, tak sportowcy testowali różne strategie w celu osiągnięcia mistrzostwa. Dzisiaj zostało już przetartych wiele dróg dzięki czemu, oszczędność czasu i pieniędzy jest niewspółmierna do tamtych czasów. Nawet jeśli ktoś osiągnął już szczyt, stał się mistrzem w tym co robi to dalej musi nieustannie trenować i  doskonalić swój warsztat aby utrzymać fotel lidera. Nie ma lekko, wymaga to ciągłego rozwoju ponieważ konkurencja tylko czeka na każdy błąd, który pozwoliłbym zdeklasować rywala i zająć dostojne miejsce na szczycie.

Przypomnij sobie ile znasz napoi podobnych do znanej marki czarnego gazowanego napoju, jeśli by podsumować znalazłoby się na pierwszy rzut co najmniej 10 odpowiedników chcących zająć pozycje światowego giganta. Gdyby ten koncern zaprzestał dalszego rozwoju a przejadałby zyski mógłby zaprzepaścić dziesięciolecia budowania marki i firmy przez co konkurencja miała by otwarte okno. Nieustannie wydawane pieniądze na marketing i świadomość cały czas przypominają i kodują produkt w głowie klientów, ale ciągły rozwój i wiedza na temat ludzkiego umysłu pozwalają wykorzystywać narzędzia w jeszcze efektywniejszy i wydajniejszy sposób. Każdy gracz wie, że należy podnosić swoje umiejętności i szukać okazji tam gdzie konkurencja ma braki, tak samo w biznesie kluczem będzie szukanie przewagi rynkowej dzięki której, można cały czas podnosić wydajność jego funkcjonowania.

Poniżej przedstawiono wpływ połączenia sportu i umiejętności liderskich wśród kobiet przeprowadzone przez ESPN – „The top three leadership skills developed by sport”

5 praw każdego sukcesu w sporcie jak i w biznesie

Wizja

Posiadanie wizji, marzenia, celu, planu, pragnienia nazwij swoimi słowami, to klucz do tego, żeby wgl zacząć. Każdy kiedyś zaczynał. Mały Usain Bolt musiał mieć wizję bycia najszybszym człowiekiem na świecie. Bill Gates musiał mieć wizję komputera w każdym domu na świecie. Steve Job musiał mieć wizję tego że jego urządzenie będzie rewolucyjne i zmieni oblicze komunikacji w nadchodzącym XXI w.
Wszystko zaczyna się od pragnienia i określenia dokąd się zmierza. Dzisiaj w biznesie wizja jest jeszcze ważniejsza niż kiedykolwiek w historii ponieważ, stanowi ona most łączący odbiorców firmy z nią samą. Tylko mając silną wizję jesteśmy wstanie wprowadzić w życie kolejne elementy osiągnięcia sukcesu.

Na przykład.
Około 1980 r. Bill Gates postawił przed firmą, którą założył, jasny cel – komputer na każdym biurku i w każdym domu. Jak dzisiaj wiemy, cel ten pozwolił mu na działania ustanawiające go jednym z najbogatszych ludzi na świecie, swego czasu przez długi okres najbogatszym. Dzisiejsi konsumenci coraz chętniej przyłączają się do firm, których wizja jest im bliska i stanowi integralny system wyznawanych wartości.

Dyscyplina

Silna dyscyplina to robienie tego co konieczne nawet w sytuacji kiedy nie szczególnie mamy na to ochotę. Jak pokazują badania Amerykańskiego Uniwersytetu w Yale jest to cecha nieodłączna osiągnięciu sukcesu w każdej dziedzinie. Nawyk samodyscypliny był również bardzo dobrze opisany przez Napoleona Hilla, który w latach 20 ubiegłego wieku badał tajemnicy sukcesu największych osobistości tamtego czasu.

  • Czy najszybszy człowiek na świecie Usain Bolt były wstanie osiągnąć takie wyniki trenując 3 razy w tygodniu a po treningu robiąc rzeczy nie związane z jego celem ?
  • Czy Micheall Phelps zostałby okrzyknięty najlepszym pływakiem w historii gdyby przez prawie całe swoje życie nie poświęcał swojego czasu trenując w wodzie ?

Niezależnie od tego czy chce się osiągnąć mistrzostwo w skali świata, kraju, czy regionu wymgana jest dyscyplina do robienia tego czego nam się nie chce, a takie momenty zdarzają się nader często.

Silna Wola

Ile razy zdarzało się tak iż, sytuacja wymaga zrealizowania swoich planów, które pod pozorem czegoś pilniejszego lub ważniejszego przestawało mieć swoje miejsce. Jak wyróżnił to Steven Covey niekwestionowany autorytet w kwestii nawyków, organizacji i działania, są to bardzo często sprawy które wyskakują nam nagle, albo nadajemy im status ważnych, a wcale tak być nie musi.

Zamiast dokończyć planowanie produktu bądź działań marketingowych, zajmujemy się niepotrzebnymi rzeczami w firmie, które bez problemu mogłaby wykonać za nas inna osoba. Tak w sporcie bardzo często stwierdzić można, że są inne ciekawsze rzeczy do zrobienia niż pójście na trening, pilnowanie swojego jadłospisu, czy regeneracji. Silna wola jest kluczowa wraz z dyscypliną aby nie ulegać pokusom i sprawnie krok po kroku realizować swoją wizje i postawione cele

Wiara

W swoje możliwości, w partnerów, pracowników, w samego siebie. Jest kolejny z warunków bez którego w dzisiejszym świecie nie słyszelibyśmy nie tylko takich nazwisk jak Adam Małysz, Kamil Stoch, Robert Lewandowski czy ze świata biznesu firm jak Apple, Amazon, Microsoft. Każdy niezależnie od skali i wysokości stawał przed często używanym cytatem z którym musiał się zmierzyć „ Jeśli uważasz, że Ci się uda masz racje, jeśli uważasz, że Ci się nie uda również masz racje” Nie jest istotny punkt który rozważamy, ale podejście i znaczenie jakie jemu nadamy.

Przykładowo.
Tysiące prób i porażek charakteryzowało Jeffa Bezosa, Steve Jobsa, jak i wielu innych ludzi, których dziś moglibyśmy nazwać ludźmi sukcesu. Jest to nieodłączny element i niezachwiana moc wiary w to co się robi, oraz, że te działania przerodzą się w sukces poprzeć pracę i dyscyplinę.

Ciężka ale przede wszystkim mądra praca
Dzisiaj na każdym kroku zderzyć się można z powiedzeniem, że aby odnieść sukces trzeba ciężko pracować. I tak i nie. Każdy kto odniósł mistrzostwo w jakiejś dziedzinie bez pardonu odpowie iż, wymagało to od niego lat ciężkiej pracy ale czy tylko ?

Piotr Zalewski

Piotr Zalewski – Członek Polskiego Związku Kulturystyki i Fitness. Wykładowca Akademicki na WSPiA w Lublinie. Współzałożyciel i szkoleniowiec sprawnebiuro.pl. Publicysta oraz trener personalny. Autor książki „Sexy Umysł, Sexy Ciało”.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«
  • Autor: Monika Kaczmarek-Śliwińska
  • 6 sierpnia 2018

Kampanie dezinformacyjne w miejsce promocyjnych?

Pierwsze działania polskich polityków w sieci, które można określić jako profesjonalne, obserwowałam w 2000 roku.

Zarówno u nas, jak w Europie Zachodniej i USA, widoczne było przenikanie działań z obszaru komunikacji zintegrowanej ze strony firm/instytucji/marek w kierunku polityki: to, co działało i sprawdzało się na rynkach komercyjnych, następnie było przenoszone na obszar rynku politycznego.

Poniższy raport (Samantha Bradshaw i Philip N. Howard, University of Oxford) pokazuje wyniki analizy manipulacji rynku politycznego w mediach społecznościowych.

Spośród wielu refleksji po pierwszej pobieżnej lekturze:

1/ Mam nadzieję, że działania propagandowe wykazane w raporcie tym razem są specyfiką rynku politycznego, a nie konsekwencją przeniesienia ich z rynku firm/marek [w raporcie pojawia się uwaga, że „rządy i partie finansują więc dziś nie tyle kampanie promocyjne (np., wyborcze), ile kampanie dezinformacyjne]”. I mam nadzieję, że zjawisko to nie pojawi się w konwencji odwrotnej – z polityki do firm/marek.

2/ Brakuje mi typologii  działań propagandowych ujętej w perspektywie teorii mediów, znalazłam natomiast typologię technik. Jest to trudne (typologia w perspektywie teorii mediów) do ujęcia w ramy typologii, szczególnie, gdy badanie dotyczy tak wielu krajów i należałoby uwzględniać również różnice kulturowe i historyczne, jak również charakterystykę rynku mediów (struktura prawna funkcjonowania mediów, struktura właśnościowa i in.).

Polecam raport. Warto zapoznać się z wnioskami badaczy. Z pewnością po dokładnej lekturze pojawi się wiele wniosków, które może ujrzą światło dzienne w pogłębionej formie.

Link do pełnej treści raportu: http://comprop.oii.ox.ac.uk/wp-content/uploads/sites/93/2018/07/ct2018.pdf

Dla tych, którzy mają mniej czasu: https://oko.press/to-juz-potwierdzone-partie-polityczne-w-polsce-placa-za-atakowanie-opozycji-e-mediach-spolecznosciowych/

Dr habilitowana w dyscyplinie "nauki o mediach", pracownik naukowo-dydaktyczny Uniwersytetu Warszawskiego i biegły sądowy z zakresu mediów i komunikacji społecznej (prawo i etyka mediów oraz public relations, kreowanie wizerunku publicznego i medialnego, naruszenia wizerunku offline oraz online). Od ponad 20 lat naukowo i w praktyce łączy aktywność public relations i innych obszarami komunikowania społecznego. Doradca i trener. Najwięcej emocji znajduje tam, gdzie komunikowanie się spotyka politykę, wywołuje sytuacje kryzysowe, używa nowych mediów czy narusza etykę. monikakaczmarek-sliwinska.pl

Monika Kaczmarek-Śliwińska
Poprzedni
«
  • Autor: BRIEF
  • 25 maja 2018

hyperCREW odpowiedzialna za branding, strategię marketingową i launch marki #DASHRADE

Strategiczno-kreatywna agencja hyperCREW opracowała strategię wprowadzającą na rynek nową markę #DASHRADE, oferującą produkty funkcjonalne dla sportowców.

hyperCREW odpowiada za stworzenie kompleksowej komunikacji marki: nazwy, identyfikacji wizualnej, kreacje, copy oraz strategię marketingową. Położono w niej duży akcent na działania digitalowe: wykorzystanie social mediów, współpracę z influencerami, połączone ze sponsoringiem sportowców oraz eventów sportowych. Dla #DASHRADE agencja stworzyła również stronę WWW http://dashrade.com.

Osoby z agencji tworzące założenia komunikacyjne i marketingowe to prywatnie ludzie, których pasją jest sport i wywodzą się ze sportowego środowiska. Brały one udział w testach produktów. Badały potrzeby grupy docelowej. Agencja hyperCREW jest odpowiedzialna za stworzenie brandu i wprowadzenie marki na rynek od A do Z. Stały kontakt ze społecznością i przedstawicielami Klienta, którzy prywatnie są również wielkimi pasjonatami sportu zaowocował stworzeniem nowej, wyróżniającej się marki #DASHRADE, skierowanej do osób aktywnych – mówi Andrzej Rabsztyn Managing Partner w hyperCREW.

#DASHRADE  wchodzi na bardzo konkurencyjny rynek, na którym są aktywne międzynarodowe firmy. Tworząc markę skupiliśmy się na tym, by produkty przez nią oferowane były odpowiedzią na potrzeby sportowców oraz by wyróżniały się na tle konkurencji. Udało się to osiągnąć dzięki współpracy z agencją hyperCREW, która zaproponowała nazwę marki, wzór opakowań i produktów, ich odważną kolorystykę oraz kompleksową strategię wprowadzenia marki na rynek  – mówi Tomasz Sakuta Prezes #DASHRADE.

#DASHRADE to produkty funkcjonalne – odżywki pod postacią żeli energetycznych, występujące w różnych smakach, odzież sportowa wyróżniająca się fasonami oraz kolorystyką oraz sportowe akcesoria. Są one dostępne w sklepie internetowym https://sklep.dashrade.com/ oraz na wydarzeniach sportowych, na których są aktywnie promowane przez społeczność sportowców, przyjaciół marki – triatlonistów, iron man’ów, kolarzy, maratończyków.

Marka #DASHRADE, którą kompleksowo obsługuje hyperCREW pojawiła się na rynku w marcu br.

Dashrade_www_preview

O hyperCREW:

Strategiczno-kreatywna agencja hyperCREW – specjalizuje się w nowych mediach. Od ponad 10 lat realizuje projekty interaktywne dla znanych polskich i światowych marek, jak: Bielenda, BSH, Da Grasso, Deutsche Bank, GSK, LUX MED, Maoam, Pepsico, Prima Moda, Santander, Siemens AG.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF
Poprzedni
«