Tag: zarządzanie pracą zdalną

Z wywiadu dowiesz się:

– dlaczego centra usług były przygotowane na pracę zdalną, ale nie na pracę z domu?
– co najbardziej zagroziło efektywności pracy osób zatrudnionych w branży?
– jak w sektorze zarządza się well-beingiem pracowników?
– jakie są predykcje dotyczące przestrzeni biurowych w Polsce?

Maciej Hassa: Panie Pawle, zacznę nieco zaczepnie… Panuje opinia, że sektor usług biznesowych zatrudnia przede wszystkim młodych. Na tej podstawie można zakładać, że chyba łatwo dostosowaliście się do czasu pandemii?

Paweł Panczyj: W momencie wybuchu pandemii i zamknięcia szkół aż 88 % firm z sektora przeszło w tryb pracy zdalnej w przeciągu tygodnia – to wszystko dzięki dobrze opracowanym planom BCP oraz wcześniejszym, dość częstym korzystaniu z tego modelu pracy. Tak więc nie było to dla nas coś nowego, byliśmy do tego przygotowani.

Problemem jednak jest to, że nie przeszliśmy na pracę zdalną, a permanentną pracę z domu, co jest różnicą. To również dwa różne pojęcia prawne.

Nie ukrywam także, że mieliśmy swoje doświadczenia z pracą zdalną. W listopadzie 2019 r. siedem warszawskich firm zaproponowało swoim pracownikom pracę zdalną w wymiarze trzech dni w tygodniu. Po tym doświadczeniu pięć z nich wróciło jednak do maksymalnie jednego dnia takiej pracy, który u nas w branży jest standardem. Trzy dni, jak widać, to było jednak za dużo.

Będę drążył temat. Dlaczego tak się stało?

Ludzie nie chcieli pracować w domu, bo nie wyobrażali sobie innego świata niż taki, który spotykają na co dzień. Chodzenie do biura, to nie tylko praca. To również spotkania z ludźmi i spędzanie z nimi czasu – nieustanna integracja.

Tutaj rzeczywiście Pana założenie, co do wieku naszych zespołów, jest prawdziwe. Jakiś czas temu średnia wieku w naszej branży wynosiła 29 lat. Dzisiaj jest to już 31 lat. Zatrudniamy ludzi młodych, pracujących w networku globalnym. To są dobrze wykształcone osoby, posługujące się językami obcymi i raportujące często równolegle do kilku miejsc i osób na świecie. To powodowało, że tak naprawdę, one od dawna pracowały zdalnie, w stosunku do fizycznego miejsca pobytu ich przełożonych.

Jednak w momencie, w którym nagle okazało się, że zostaje tylko praca z domu, to wielu z nas świat zawalił się na głowę. Musieliśmy się przestawić o 180 stopni. Okazało się, że dawny biznesowy i społeczny model nie istnieje. To dotknęło również sektora usług biznesowych.

Proszę nieco sprecyzować w jaki sposób. Ucierpiała efektywność?

54% naszych firm nie zauważyło zmian w poziomie efektywności pracy, ba wiele dostrzegło wzrost, zwłaszcza w pierwszych dwóch miesiącach pandemii. W pewnym momencie pojawiły się jednak sygnały, które zaczęły nas martwić.

Zauważyliśmy, że pracownicy psychicznie nie radzą sobie z nową sytuacją. Była i jest to kwestia dosyć poważna. Widzieliśmy bowiem, że ludzie nagle zaczęli brać dni wolne, skarżyć się na stany lękowe, czy też mówić o depresji. Nie były to pojedyncze przypadki, jak kiedyś, a bardziej masowe zjawisko. Przyczyną był i jest dalej, brak psychicznego przygotowania ludzi do takiego modelu pracy.

Jak podeszliście więc do tego wyzwania na płaszczyźnie organizacji pracy?

Nasze rozwiązanie to przede wszystkim zespoły projektowe, z których jeden pracuje np. dwa dni w tygodniu z domu, a trzy z biura, a drugi odwrotnie. W kolejnym tygodniu następuje zmiana. Staramy się więc pokazywać ludziom, że fizyczne miejsce pracy istnieje. Owszem istnieją zespoły, które spotykają się tylko i wyłącznie wirtualnie.

Dziś gdybym miał powiedzieć, ile procent pracowników powróciło do biur, to przeciętnie byłoby to 8-10%. Natomiast mamy firmy, w których powróciło 20% zespołów.

Mówimy naszym ludziom, że mogą przychodzić do biura, ale nie powinni spotykać się ze sobą poza swoimi zespołami. Czyli np. w kuchni nie przebywają w tym samym czasie osoby z różnych zespołów. Dajemy takie bardzo konkretne porady jak funkcjonować.

Oczywiście stosujemy też wszystkie przepisy czy rozwiązania bezpieczeństwa. Wiemy, jak wchodzić do biur pojedynczo, jak się w nich poruszać, jak wychodzić. Stosujemy dezynfekcję i diagnostykę.

Myślę też, że chętniej do biur wróciły firmy produkcyjne. Wynika to z wytworzonej w nich presji na pracowników biurowych. Jeśli Twoi koledzy z produkcji pracują, to Ty też nie możesz siedzieć w domu. Ja wiem, że jest to założenie mylne, bo często praca z domu bywa cięższa niż ta z biura. Trwa cały dzień od rana do wieczora – oczywiście z przerwami na jedzenie, pranie czy zabawę z dziećmi. Mentalnie potrafi się jednak nie kończyć. To właśnie bywa ciężarem nie do udźwignięcia.

Ciężar nie do udźwignięcia – brzmi jak problem psychologiczny. Jak w takim razie zaczęliście w sektorze usług biznesowych zarządzać tym obszarem?

PPrzede wszystkim, to co jest najważniejsze, staramy się rozmawiać z pracownikami i słuchać. Sygnałem, że coś jest nie tak, może być np. fakt, że podczas telekonferencji ktoś, przez np. dwa tygodnie, nie włącza kamery.

Tu oczywiście powstaje też pytanie, czy jeśli ten ktoś pracuje dla mnie, to czy ja mogę wymagać, żeby człowiek po drugiej stronie włączył kamerę? Mamy takie firmy, które mówią tak, pracownik musi być widoczny, bo jest w pracy. Mamy też takie, które mówią: ja nie muszę widzieć pracownika, żeby dobrze wykonywał swoją pracę. Natomiast sygnał, że ktoś nie włącza kamer, może być wskazówką, że coś jest nie tak.

Drugim rozwiązaniem jest kwestia wsparcia psychologicznego w firmach. W organizacjach zaczyna się, coraz częściej, pojawiać stanowisko psychologa. Zmieniają się też standardowe benefity. Przechodzą w świat online. Np. jako ABSL w przyszłym roku będziemy chcieli zaoferować naszym członkom dostęp do mediateki o charakterze calm, zwierającej porady mówiące jak radzić sobie w trudnym obszarze czy medytacje.

Swój charakter zmienił również CSR. Dziś pomagać można również online. Dynamizuje to funkcjonowanie ludzi w domach i daje im wsparcie w trudnych momentach. Niedawno jako ABSL, dla naszych członków zorganizowaliśmy pierwszy webinar well-beingowy.

To była niesamowita rzecz. „Teamsy” przyjmują do 250 uczestników. Zbierając zapisy musieliśmy odmawiać rejestracji. Zainteresowanie było tak duże. Efektem rozmów podczas spotkania była konkluzja, że należy położyć większy nacisk na aktywizacje ludzi, którzy są w domach. Organizować konkursy np. z rzeźby czy malunku, prowadzić potem aukcje tych prac i pomagać w ten sposób innym. To jest sposób na wyjście z marazmu i aktywizacje ludzi.

Pandemia to też czas eksplozja kwestii gamingowych. Nasi ludzie grają wspólnie zespołami, przypominając sobie, jak to jest być ze sobą razem. Robią wspólne herbaty online. Myślę, że wszelkie formy zaangażowania i zdalnej obecności zastępują po prostu brak fizycznej obecności w biurze i są ważne dla tworzenia ducha danej firmy oraz podtrzymywania zaangażowania pracowników.

Wiem, że sprawdzaliście również, jak różne pokolenia reagują na pracę z domu…

Tak. Wyszły z tego naprawdę ciekawe obserwacje. Dla generacji X to było przede wszystkim zaburzenie rutyny. Rytuał wyjścia z domu, powrotu, mentalnego odcięcia się od pracy. Najmniejszym problemem była sama praca z domu.

Natomiast dla młodszych pokoleń największymi wyzwaniami tej zmiany był czy też jest niewygodny fotel, brak podnóżka, brak dobrze wyposażonej kuchni. Tych gadżetów było wokół nich dużo i one uprzyjemniały czas pracy.

Sporo rozmawiamy o ludziach, ale zastanawiam się, jak Wasza branża przeżywa kryzys?

Myślę, że raczej nie cierpimy z jego powodu. Owszem odnotowaliśmy zwolnienia, na poziomie pewnie około 2% w skali całej Polski. Zwalnialiśmy jednak głównie osoby z krótszym stażem: stażystów czy praktykantów. Rezygnowaliśmy z przedłużania współpracy. Zdecydowanie jednak utrzymujemy większość zespołu. W naszej branży talent to największy zasób.

Dodatkowo firmy będące członkami ABSL są w większości częściami globalnych korporacji. Tutaj nikt nie prosił zazwyczaj o wsparcie finansowe. My prosiliśmy o większą czasową różnorodność rozwiązań – na przykład uregulowanie terminu pracy zdalnej, odroczenie płatności składek ZUS, przeniesienie spraw administracyjnych w tryb online. Nie potrzebowaliśmy wsparcia rządu, a raczej przedłużonego okres raportowania podatkowego.

Oczywiście w całym sektorze są mniejsze firmy, które ucierpiały. Jeśli np. na południu Polski mamy firmy outsourcingowe oferujące obsługę księgową przemysłu samochodowego, to jasne jest, że ta branża przez jakiś czas nie produkowała i nie tworzyła tym samym dokumentacji. Nasi ludzie nie mieli więc czego przerabiać. Nie odnotowaliśmy jednak sytuacji upadków firm.

To, co Pan mówi, cieszy szczególnie w kontekście wielu branż, które jednak ucierpiały. Zastanawiam się jeszcze, co w taki razie stanie się według Pana z przestrzeniami biurowymi. Zapotrzebowanie na nie jednak spadło?

Aktualnie stoją na pewno niezajęte, natomiast nie istnieje dziś duża liczba firm, która je porzuca. Dzieje się tak, bo umowy obowiązują. Ani jedna, ani druga strona, nie chce płacić kar. Model biznesowy zakładający posiadanie biura, jednak dalej jest aktualny. Aktualnie, po okresie całkowitego lockdownu biura mają, mniej więcej, połowę obłożenia. Powierzchnie nie stoją puste, bo istnieje wymóg większego metrażu na osobę. Dotychczas to było 10 m2, a teraz jest już 20 m2.

Zmiany, które natomiast widzimy, to granie zapisami w umowach. Np. łatwiejsza możliwość rezygnacji z biura. Myślę, że tak naprawdę, sytuacja w biurach zmieni się za 3 do 4 lat. Taki jest cykl, w którym firmy zaczną przedłużać i odnawiać umowy. I za ten czas myślę, że odnotujemy spadek. Nie większy jednak niż 40%.

Z drugiej strony firmy w branży rosną. Citi w ciągu ostatniego pół roku zatrudniało miesięcznie po 100 nowych osób. Wiadomo, że nie wszystkie siadają dziś stacjonarnie, ale finalnie gdzieś trzeba będzie ich posadzić. Niewątpliwie będzie do tego potrzebna przestrzeń biurowa.

Ciekawa prognoza. Zobaczymy, jak się sprawdzi. Na zakończenie chciałbym zapytać jeszcze o perspektywę rozwoju całej branży w Polsce, pod kątem następstw pandemii. Jaka ona jest, według Pana?

Do perspektywy polskiej dodam też globalną. Na świecie 88% firm w naszym sektorze uważa, że branża będzie rosła. 74% firm uważa, że dla bezpieczeństwa będą szukać lokalizacji w mniejszych miastach. 72% firm będzie otwierało tak zwane pomocnicze centra. 63% uważa, że będzie szukało lokalizacji w nowych położeniach geograficznych.

To sprawia, że jako Polska, możemy zyskać. Jeśli chodzi również o nasz kraj, w pierwszych trzech miesiącach pandemii, nastąpił 4% wzrost liczby wszystkich procesów świadczonych z Polski. Mieliśmy też 12% wzrost nowych procesów, które przyszły do nas z innych lokalizacji. Cały nas sektor zyskał w tym roku 7%. W przyszłym przewidujemy podobny wzrost.

To, co jest również ciekawe to, że mimo 2% ludzi, którzy musieli rozstać się z branżą, sama rotacja spadła z 14,5% do 11.5%. To pokazuje, że wszyscy zachowujemy się spokojniej w sytuacji kryzysu.

Dziękuję za rozmowę.

ABSL – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych jest wiodącą organizacją reprezentującą sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce.
Organizacja zrzesza ponad 200 największych firm, wyznacza standardy i kierunki rozwoju branży, w której zatrudnionych jest już prawie 350 000 osób. ABSL reprezentuje centra usług wspólnych (Shared Service Centers, SSC), outsourcingu procesów biznesowych (Business Process Outsourcing, BPO), outsourcingu IT (Information Technology Outsourcing, ITO) oraz centra badawczo-rozwojowe (Research&Development, R&D). Pomimo wyzwań pandemii sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce cały czas się rozwija.W ciągu ostatniego roku pod względem zatrudnienia branża urosła o 10% i pozostaje kluczową pod względem wielkości zatrudnienia gałęzią gospodarki w Polsce. Wzrasta również wartość eksportu w usługach wiedzo-chłonnych (tzw. KIBS), która na koniec 2019 roku była szacowana na prawie 20 mld USD przy udziale sektora w PKB szacowanym na około 3,5%.

Paweł Panczyj jest ekspertem w zakresie wyboru lokalizacji dla projektów inwestycyjnych. Reprezentował zarówno sektor publiczny (Miasto Wrocław), jak i inwestorów biznesowych w procesach negocjacji dotyczących wyboru lokalizacji projektów.
Pełnił funkcję Eksperta Ernst & Young. Przez wiele lat był odpowiedzialny za wsparcie inwestorów w realizacji projektów inwestycyjnych po podjęciu decyzji lokalizacyjnej, nadzór nad procesem legislacyjnym w zakresie rejestracji firm i udzielania wsparcia na poziomie krajowym i lokalnym, doradztwo w procesie inwestycyjnym w zakresie udzielania lokalnych pozwoleń związanych z inwestycją, wsparcie w procesie ubiegania się o przywileje specjalnej strefy ekonomicznej.
Związany z ABSL od początku powstania stowarzyszenia. Pełnił kolejno funkcję doradcy zarządu, dyrektora zarządzającego, a obecnie zasiada w zarządzie ABSL na stanowisku dyrektora ds. strategii i rozwoju biznesu.

Maciej Hassa jest partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19.