...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Zarządzanie – czy warto studiować ten popularny kierunek?

zarzadzanie

Kierunek studiów, jakim jest zarządzanie, niezmiennie znajduje się w czołówce najbardziej popularnych. Zainteresowanie nim z pewnością wynika między innymi z gwarancji zatrudnienia po jego ukończeniu. Czy zarządzanie to na pewno kierunek dla każdego?

Wybór kierunku studiów to jedna z najważniejszych decyzji w życiu. Od niej często zależy to, jak potoczy się nasza kariera. Kierunek studiów powinien przede wszystkim odpowiadać naszym zainteresowaniom i predyspozycjom. Szeroką ofertę kierunków znaleźć można na stronie uwe.edu.pl. Warto przy okazji rozważyć również dostępne możliwości podjęcia pracy po zakończeniu nauki. Jeśli wciąż nie możesz podjąć decyzji, podpowiadamy, dlaczego zarządzanie to perspektywiczny kierunek. Gdzie znaleźć po nim pracę?

Jak wyglądają studia z zarządzania?

Nasze zainteresowania są kluczowe podczas wybierania kierunku studiów. Gdy mamy już swój typ, warto przemyśleć także wybór uczelni. Jakość kształcenia na tym samym kierunku może się znacznie również w zależności od wybranej placówki. Uniwersytet Wirtualnej Edukacji to uczelnia, która zapewnia bardzo wysoką jakość kształcenia. Program studiów został opracowany tak, aby absolwenci osiągnęli zakładane efekty oraz nabyli niezbędne kwalifikacje. Na proces kształcenia składa się bowiem zarówno zdobycie wiedzy, kompetencji, jak i praktycznych umiejętności. Dużym atutem studiowania na wspomnianej uczelni jest możliwość dopasowania toku studiów do aktywności zawodowej. Docenią to z pewnością osoby, które mają już pracę i szukają możliwości, aby się przekwalifikować. Studia z zarządzania https://www.uwe.edu.pl/pl/zarzadzanie-studia-pierwszego-stopnia-licencjackie to kierunek, który łączy w sobie elementy takich dziedzin jak matematyka, ekonomia, psychologia i prawo. Absolwenci tego kierunku wyróżniają się umiejętnością prowadzenia negocjacji, kierowania zespołem i nie boją się podejmowania decyzji.

Gdzie szukać pracy po zarządzaniu?

Studia na kierunku zarządzanie zapewniają kompleksową wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstw. Dzięki temu absolwenci mają bardzo szerokie możliwości zatrudnienia. Z całą pewnością nie trzeba się obawiać, iż zarządzanie ze względu na swoją popularność, stało się kierunkiem bez perspektyw. Branża ta niezmiennie się rozwija. Specjaliści w zakresie zarządzania się niezbędni w każdym rozwijającym się przedsiębiorstwie. Studenci zarządzania mogą znaleźć zatrudnienie zarówno jako managerowie, urzędnicy, ale też specjaliści ds. marketingu czy kadr. Wszystko zależy głównie od wybranej specjalności. Praca po zarządzaniu może być nie tylko satysfakcjonująca finansowo, ale też bardzo rozwojowa. Aby ułatwić sobie start na rynku pracy, warto już na studiach zainteresować się możliwością odbycia stażu lub praktyk. Jest to świetny sposób na zdobycie pierwszego doświadczenia, co z pewnością docenią przyszli pracodawcy. Ważne są bowiem nie tylko kompetencje i zdobyta wiedza, ale też motywacja i zaangażowanie pracownika.


Źródło: uwe.edu.pl

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Kręta droga do sukcesu – czy wychowanie i edukacja w Polsce przygotowują kobiety do roli liderek? [BADANIE]

kobieta biznes

Blisko 90% ankietowanych, które wzięły udział w badaniu pt. „Kobiety na rynku pracy” przeprowadzonym przez firmę rekrutacyjną People jest zgodne, że kobiety bardzo dobrze sprawdzają się w roli liderek. Badania wskazują też na większą efektywność bardziej kobiecego modelu struktury zatrudnienia.

Potwierdzają to również dane Peterson Institute for International Economics, z których wynika, że jeśli udział kobiet w organach zarządzających wynosi co najmniej 30%, to takie przedsiębiorstwa osiągają lepsze o 6% wyniki finansowe. Tymczasem według Eurostatu, w Unii Europejskiej tylko jedna osoba na trzy zajmująca stanowisko menedżerskie to kobieta (34%), natomiast wśród tzw. „senior executives” odsetek ten wynosi zaledwie 19,3%.

Co sprawia, że wciąż tak niewiele pań zajmuje wysokie stanowiska w firmach, administracji publicznej czy polityce? Ponad 60% respondentek badania „Kobiety na rynku pracy” uważa, że obowiązki opiekuńcze w rodzinie stanowią naturalną przeszkodę w rozwoju kobiecych karier. Według GUS obowiązki rodzinne to druga po emeryturze przyczyna bierności zawodowej kobiet, a prawie 17% czynnych zawodowo pań pracuje w niepełnym wymiarze czasu z powodu opieki nad dziećmi lub innymi osobami. Tylko czy to wyczerpuje temat?

Utrwalone wzorce zachowań

Nie można ignorować względów praktycznych związanych z pełnionymi rolami społecznymi. Jednak wciąż żywa i niezmiennie kontrowersyjna pozostaje dyskusja, czy to środowisko i konwencja społeczna ogranicza kobiety w ich aspiracjach zawodowych. A może wciąż obecne są w nas pewne pozostałości ewolucyjne, według których „zdobywanie i osiąganie” to domena męska, podczas gdy pierwiastek kobiecy łączy się ze współpracą, troską o najbliższych i otoczenie, i czy w tym kontekście można postawić znak równości pomiędzy dążeniami kobiet i mężczyzn?

Odpowiedzi ankietowanych czynnych zawodowo kobiet dają wiele do myślenia. Ponad 60% z nich uważa, że mężczyźni czerpią więcej satysfakcji z pracy zawodowej niż z życia rodzinnego. Przekonanie to wzmacnia się wraz z wiekiem – podczas gdy wśród kobiet w wieku 25-30 lat uważa tak połowa ankietowanych, to wśród kobiet w wieku 46-50 lat jest to już 72%. Tak właśnie utrwalane w drodze zdobywania doświadczenia życiowego i wychowania przekonania dają ciekawą mieszankę społecznych wzorców zachowań, które mogą rzutować na podejmowane wybory życiowe, kierunkować aktywność zawodową kobiet i kształtować ich kariery.

Różnice wpajane od dzieciństwa

W rolach menedżerskich, zarówno kobiety jak i mężczyźni muszą mierzyć się z potężnymi wyzwaniami, rosnącą złożonością i zmiennością otoczenia biznesowego i coraz większą niepewnością. Wiąże się to z ustawicznym podejmowaniem ryzyka, podnoszeniem z porażek i ekspozycją na ocenę. Tu rodzi się pytanie – czy różnice płynące z wychowania, stereotypów i uwarunkowań społecznych nie sprawiają, że kobiety i mężczyźni tak naprawdę grają w zupełnie różną grę?

Dziewczynek nie wychowywano w przekonaniu, że mogą być osobami sprawczymi, o dużym wpływie na otoczenie. Atrybuty, na których od pokoleń budowane są przekonania kobiet dotyczące poczucia ich wartości oraz skutecznych sposobów działania to raczej relacyjność, bezkonfliktowość i dbałość o najbliższych. Dlatego kobiety, także w pracy, czują się bardziej odpowiedzialne, więcej od siebie wymagają i są bardziej skłonne wyręczać innych, w tym swoich podwładnych, rozumiejąc to jako „wsparciowy” element roli menedżerskiej. Co ciekawe, wydawałoby się, że kobiety, mając wspólne doświadczenia, powinny być dla siebie nawzajem największym wsparciem, tymczasem aż 64% ankietowanych przez People uważa, że kobiety w pracy częściej ze sobą rywalizują, niż się wspierają. Jednocześnie kobietom, w miejsce racjonalności koniecznej do podejmowania decyzji, przypisuje się większą emocjonalność i mniejszą odporność, stąd nie do końca ufa się ich kwalifikacjom i kompetencjom, a decyzje są częściej kwestionowane. W ten sposób, kobiety na drodze do sukcesu częściej muszą dostarczać dowody swoich kompetencji – mają do pokonania dodatkową przeszkodę, taką która nie jest znana ich kolegom po fachu.

Co więcej, pomimo tego, że panie w zdecydowanej większości (60% respondentek, w tym 80% z największych miast) nie zgadzają się ze stwierdzeniem, iż większy odsetek mężczyzn na najwyższych stanowiskach wynika z ich wyższych kompetencji, to jednocześnie mniej więcej tyle samo uważa, że mężczyźni mają więcej odwagi w negocjowaniu warunków pracy. Potwierdzenie tej tezy stanowi m.in. wciąż znacząca różnica wynagrodzeń pomiędzy zarobkami kobiet i mężczyzn, która w 2019r. wynosiła w Europie 14,1% (w Polsce 8,5%) na korzyść mężczyzn. Rodzimy GUS wskazuje również, że w Polsce grupy zawodowe, gdzie kobiety stanowią większość to usługi i sprzedaż, stanowiska specjalistyczne i biurowe oraz proste prace. We władzach publicznych, na wyższych stanowiskach urzędniczych i kierowniczych dominują mężczyźni. Jednocześnie wynagrodzenie kobiet piastujących analogiczne role w tym sektorze jest aż o 26% niższe niż u panów (dane GUS za 2018 rok).

„Women shaming” to w Polsce powszechne zjawisko

Droga do sukcesu jest równie wymagająca dla wszystkich, składa się z wielu nieudanych prób, mierzenia się z ryzykiem i porażkami, wiele osób poddaje się na którymś z zakrętów. Ale, czy upragniony szczyt rzeczywiście jest tak atrakcyjny, jak sobie wyobrażamy i czy wygląda tak samo dla kobiet i mężczyzn? Pierwszy mit, z którym boleśnie zderzają się osoby osiągające sukces to taki, że będą cieszyć się powszechnym uznaniem i szacunkiem. Tymczasem im wyżej sięgamy, tym bardziej jesteśmy widoczni, tym więcej ludzi nas ocenia i rozlicza.

Jeśli mamy szczęście otaczać się osobami, które nam kibicują, rozumieją i wspierają, rzeczywiście możemy rozkwitać i odcinać kupony z wypracowanej pozycji. Jednak rzeczywistość nie zawsze jest tak sprzyjająca. Często, niestety, gdy odnosimy sukces i znajdujemy się w miejscu dla większości już niedostępnym, coraz donośniej w naszym życiu zaczynamy słyszeć głos otoczenia, które wcale nie podziela radości z naszych osiągnięć. I tu zarysowują się kolejne wyraźne różnice w odbiorze tej sytuacji prze kobiety i mężczyzn.

Mężczyzna osiągający sukces zawodowy jest raczej powszechnie szanowany w swoim środowisku, a jego rodzina korzysta z płynących z tego faktu benefitów. Nawet jeśli trafia na krytykę, wzmocnienie ze strony najbliższego otoczenia równoważy ten dyskomfort. Przyjrzyjmy się natomiast sytuacji kobiety na eksponowanym stanowisku. Często uruchamiają się stereotypy takie jak: „poświęciła rodzinę”, „za mało kobieca”, „karierowiczka”.

Środowisko, tak zawodowe, jak i najbliższa rodzina, bezceremonialnie potrafi użyć wrażliwych obszarów, aby skutecznie obniżyć jej samoocenę. I tak dla kobiety otwiera się zupełnie nowe pole zmagań, na którym musi znaleźć równowagę – ja-osoba robiąca karierę vs. ja-kobieta. Dla mężczyzn taki dualizm nie istnieje. Mężczyzna szef jest postrzegany jako zdecydowany i stanowczy, kobieta jako… Jak to ujęła Michelle Obama: „Najłatwiej podważyć głos kobiety przedstawiając ją jako jędzę”.

Młode kobiety widzą dla siebie szansę

Mimo wynikających z tradycji nierówności, od pewnego czasu można jednak zaobserwować pewną zmianę postaw. Zapytaliśmy nasze respondentki czy wychowanie i edukacja dobrze przygotowują kobiety do roli liderek. Wprawdzie tylko połowa z nich odpowiedziała twierdząco, jednak osoby ankietowane bardzo różniły się w opiniach w zależności od wieku – w dobre przygotowanie kobiet do roli liderek wierzą w większości najmłodsze uczestniczki rynku pracy (ok. 60%), podczas gdy kobiety w przedziale 31-35 lat zgadzają się z tym stwierdzeniem już tylko w 30%. Taka różnica w opiniach, jak również optymizm młodych kobiet może wskazywać na istotne zmiany zachodzące w wychowaniu i systemie edukacji, wzmacniające w kobietach przekonanie o możliwości łączenia kariery zawodowej z planami osobistymi, a także o powolnym rozluźnianiu tradycyjnych podziałów społecznych.

Kluczowe zadanie pracodawców

Co zatem mogą zrobić firmy, by zwiększyć udział kobiet w kierowaniu zespołami i przedsiębiorstwami? Działania powinny zacząć się już na poziomie rekrutacji, gdzie można zadbać o to, by proces był neutralny płciowo, nie wprowadzał rywalizacyjnych sformułowań kojarzących się z tradycyjnie męskim sposobem wyrażania i komunikowania się, jak np. „ambitny”, ‚dynamiczne środowisko pracy”, czy eliminował decyzje wynikające ze stereotypów na jego wczesnym etapie.
Według Eurostatu w Unii Europejskiej wciąż istnieje kilkunastoprocentowa różnica pomiędzy zarobkami kobiet i mężczyzn, i jest to trend, który pozostaje niemal niezmienny od wielu lat. Z pewnością przejrzysta struktura płacowa oraz transparentność awansów i zasad udzielania podwyżek mógłby przyczynić się do stopniowego niwelowania tych różnic. Kobiety rzadziej są skłonne aplikować o wyższe stanowiska, zatem polityka zatrudnienia mogłaby proaktywnie zachęcać je do ubiegania się o promocję wewnątrz organizacji. Znane są praktyki, gdzie menedżerowie wyższego szczebla mają obowiązek sprawdzać, czy na dane stanowisko aplikują również kobiety. Także promowanie i eksponowanie wewnątrz organizacji kobiet odnoszących sukcesy dzięki postawom szacunku, zrozumienia i dialogu w miejsce rywalizacji jest sygnałem, że dana firma jest otwarta na bardziej koncyliacyjny, wspierający model zarządzania. Nie bez znaczenia pozostaje także wiedza, dlaczego kobiety odchodzą z organizacji. Informacje te, uzyskane w trakcie exit interview mogą być cennym sposobem na tworzenie warunków pracy, które będą wspierać kobiety w rozwoju ich kariery.
O tym, jak wyboista (lub gładka) będzie w przyszłości droga Polek do kariery i sukcesu decydować będzie także sytuacja ekonomiczna w kraju i na świecie. Już teraz eksperci mają podstawy by twierdzić, że załamanie gospodarcze związane z pandemią w znacznie większym stopniu dotknęło (i nadal będzie dotykać) kobiety niż mężczyzn. Wszystko wskazuje więc na to, że na prawdziwą zmianę status quo na rynku pracy, która mogłaby oznaczać np. wyrównanie szans w rozwoju kariery, Polki będą musiały poczekać jeszcze przynajmniej kilka najbliższych lat.

Autor: Lucyna Pleśniar, Prezes Zarządu People

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Shecession, czyli jak pandemia Covid-19 wpłynęła na kobiety na rynku pracy i dlaczego potrzebujemy więcej liderek

Women manager

Coraz więcej pracodawców dba o zrównoważony zespół. Jednak w tym temacie globalnie mamy jeszcze wiele do zrobienia. Jak pokazuje raport Global Gender Gap 2020, czas potrzebny do osiągnięcia parytetu płci w biznesie co prawda się skrócił, ale ze 108 lat do… 99,5 roku. Pozytywne trendy zostały zahamowane przez wybuch pandemii, której kobiety stały się milczącymi ofiarami. Międzynarodowa Organizacja Pracy potwierdza, że więcej pań niż panów straciło pracę w wyniku korona-kryzysu.

To zjawisko otrzymało już własną nazwę – shecession1, opisującą spowolnienie gospodarcze, które odczuły najbardziej kobiety.

Jest to podwójnie dotkliwy problem, bo jak pokazuje doświadczenie wielu firm, także w Polsce w pandemicznym 2020 roku, przedsiębiorstwa, które posiadają odpowiedni odsetek kobiet – pracowników w swoich zespołach, szczególnie na kierowniczych stanowiskach, lepiej poradziły sobie w korona-kryzysie. Faktem jest również to, że zespoły i firmy zarządzane przez kobiety odnoszą większe sukcesy.

Empatia, wyrozumiałość, troska, biegłość w komunikacji – to cechy posiadane właśnie przez liderki. Są lekarstwem na zmierzch Menedżera-Superbohatera, który był dotychczasowym wzorcem przywództwa. O tym, dlaczego potrzebujemy więcej menedżerek, prezesek i dyrektorek nie tylko w czasach kryzysu, przekonuje Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji w Intrum.

Podwójny lockdown dla kobiet

Pandemia zamknęła kobiety w domu, i nie chodzi w tym przypadku tylko o lockdown. Niedziałające żłobki, przedszkola i szkoły pozostawiły rodziców z problemem zapewniania swoim pociechom opieki przez 24 godziny na dobę. W dużej mierze ten obowiązek spadł na kobiety. Nierówność płacowa, z którą mamy cały czas do czynienia w Polsce, fakt, że kobiety zarabiają po prostu mniej od mężczyzn, ułatwił w niejednej rodzinie podjęcie ważnej decyzji: bardziej opłaca się, aby to mama pożegnała się z pracą i została w domu niż, żeby płacić „obcym” osobom za wielogodzinną opiekę nad dziećmi.

Kryzys gospodarczy, który nastąpił w efekcie pandemii, nie uwzględnił równości płci. Jeżeli chodzi o biznes, skutki pandemii najbardziej odczuły: gastronomia, turystyka i hotelarstwo, szeroko rozumiana rozrywka czy sektor beauty,a to branże zdominowane przez kobiety. Zatem wszelkie doniesienia medialne informujące o zwolnieniach, przymusowych cięciach wynagrodzeń dotyczyły niestety głównie kobiet.

Panie pracują także w usługach, prowadząc, chociażby salony fryzjerskie, kosmetyczne i inne tzw. drobne biznesy, stanowiące znaczący odsetek mikro- i małych przedsiębiorstw w Polsce. Jak już wiemy, po roku obecności korona-kryzysu, to właśnie z nimi pandemia obeszła się najgorzej. Wiele firm przestało funkcjonować z dnia na dzień i nie ma szans, aby otworzyły się ponownie. Z badania Mobile Institute wynika, że pracę z powodu pandemii straciło aż 22% Polek2.

Co więcej, wiele wskazuje na to, że kobiety będą dalej tracić stanowiska. Po kryzysie wiele firm będzie szukać sposobów na oszczędności, dlatego postawi na rozwój automatyzacji pracy. Może nie jest to perspektywa najbliższych miesięcy, ale na stanowiskach biurowych, w administracji czy obsłudze klienta, kobiety będą sukcesywnie zastępowane przez sztuczną inteligencję i staną się wtórnymi ofiarami pandemii.


Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji, Intrum

Koronawirus ograniczył szanse zawodowe kobiet

72% kobiet w naszym kraju deklaruje, że przez pandemię ma mniejsze możliwości zawodowe3. To szczególnie zasmucająca statystyka, bo pomimo tego, że coraz więcej pracodawców tworząc zespół, uwzględnia parytet i kolejne szklane sufity pękają, to szczególnie na wyższych, menedżerskich stanowiskach kobiety są nadal zbyt mało widoczne. Na pocieszenie można dodać, że nie jest to tylko problem Polski.

Na liście 100 najefektywniejszych prezesów opublikowanej przez Harvard Business Review znalazły się tylko 4 kobiety4. Przy czym należy zaznaczyć, że nie chodzi o to, że kobiety nie zasłużyły, by się znaleźć w takim rankingu, a o to, że nadal stanowią mały odsetek kadry kierowniczej. A kobiety mają apetyt na zarządzanie! Blisko 4 na 10 kobiet w naszym kraju przyznaje, że chciałoby pracować na stanowisku kierowniczym. Co więcej, pod tą deklaracją podpisuje się 70 proc. pań, które posiadają dzieci5.

Dlaczego to takie ważne, by jak najwięcej kobiet obejmowało stanowiska kierownicze, zostawało menedżerkami wysokiego szczebla, CEO, prezeskami, dyrektorkami? Kobiece przywództwo może pomóc rozwiązać wiele kryzysów, które pojawiły się w firmach od czasu wybuchu pandemii, szczególnie w obszarze HR, zarządzania zespołem, itp.

Masz problem w zespole? Zatrudnij kobietę!

 

Kobiecość jest w naszej kulturze tradycyjnie kojarzona z emocjonalnością, empatią, instynktem opiekuńczym, itp. Kobiety wkraczające w świat biznesu, świadomie odrzucają tę charakterystykę, bo łączy się ona także ze słabością oraz niekoniecznie z kierowaniem się racjonalnym osądem, i w ogóle nie jest kluczem do osiągnięcia sukcesu w męskim świecie. A jak pokazał trudny 2020 rok, firmom potrzebne są te cechy potrzebują „kobiecego przywództwa”.

Pandemia przyniosła nową rzeczywistość, w której musieli się znaleźć nie tylko pracownicy, którym w większości do tej pory obcy był model pracy zdalnej, ale również szefowie zespołów. Ci drudzy stanęli przed nowymi wyzwaniami, np. jak zarządzać rozproszonym zespołem, gdy część pracowników zaczęła pełnić swoje obowiązki z domów, a pozostali nadal działali z biur, jak zapanować nad chaosem informacyjnym związanym z pandemią, jak motywować pracowników, którzy wraz z kolejnymi tygodniami trwania korona-kryzysu tracili zapał do pracy? Prawie po roku funkcjonowania w covidowej rzeczywistości, doświadczenie wielu marek pokazało, że z tymi problemami poradziły sobie znacznie lepiej te firmy, w których za strategiczne działania, komunikację, obszar HR odpowiadały kobiety. Wyniki badań analizujących efektywność pracowników w trakcie pandemii pokazują również, że jej poziom nie zmalał, a nierzadko wręcz wzrósł wśród tych zespołów, które były zarządzane przez menedżerki – kobiety.

Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji, Intrum

Skąd te wnioski? Empatia, wyrozumiałość, które są przypisywane kobietom, były i nadal są bardzo pożądanymi cechami osobowości/charakterystykami przywództwa wśród osób, które zajmują stanowiska kierownicze. Każdy szef na co dzień musi rozwiązywać szereg problemów w swoim zespole, a pandemiczny kryzys przyniósł kolejne.

Niektórzy liderzy mieli do czynienia z prawdziwymi ludzkimi dramatami, ponieważ pewna grupa pracowników naprawdę źle zniosła zamknięcie i kompletną zmianę dotychczasowego trybu życia. Do obowiązków szefa należało podniesienie danej osoby na duchu i zmotywowanie do pracy. Nie można ukrywać, że pracownicy najbardziej bali się o swój byt, kiedy kondycja finansowa wielu firm znacznie się pogorszyła. To właśnie do bezpośrednich przełożonych należało przekazanie trudnej decyzji o redukcji wynagrodzenia czy o zwolnieniu. W tych wszystkich sytuacjach niezbędna była empatia, zrozumienie i odpowiednie kompetencje interpersonalne. Komunikacja z pracownikami w czasie pandemii była/jest jedną z najtrudniejszych kwestii, ale kobiety – liderki zdały ten egzamin na 5. Co więcej, od kilku lat obserwujemy tendencję, którą można określić zmierzchem Menedżerów-Superbohaterów. Niewzruszoność, stanowczość na granicy z surowością, „zimne” opanowanie nie są cechami, które są dzisiaj poszukiwane u liderów. Pracownicy wolą „szefa z ludzką twarzą”, przed którym nie będą się bali otworzyć i który zawsze okaże im wsparcie. Emocje czy empatyczność nie są już dłużej postrzegane jako słabość, a jako wartość dodana.

Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji, Intrum

To nie znaczy, że wspomniane cechy czy umiejętności są niedostępne dla mężczyzn, albo że kobiety z natury mają większą inteligencję emocjonalną czy potrafią się lepiej komunikować. To kultura wmówiła kobietom, że mają takie być, więc te przez lata wykształciły typowo „kobiecie” cechy. W czasie pandemii „nadmierna” emocjonalność czy empatia zaczęły grać główną rolę i zostały docenione. Można ironicznie stwierdzić, że kobiety w końcu w pełni mogły pokazać swój potencjał.

W Intrum już od początku pandemii wdrożyliśmy odpowiednią komunikację kryzysową oraz szereg inicjatyw dla pracowników, dzięki którym było łatwiej im przetrwać trudniejszy czas, zdobyć nową dawkę motywacji. To nie przypadek, że autorkami takich akcji w naszej firmie, jak chociażby cykl porad dotyczący wellbeing, czyli dbania o własny dobrostan, wspólne czytanie bajek dla dzieci pracowników pracujących z konieczności w domach czy odstresowujące sesje jogi, były kobiety, nasze Ambasadorki, a nie mężczyźni.

Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji, Intrum

Przedsiębiorco, nie rezygnuj z różnorodności!

Wiele danych potwierdza, że opiekuńcza rola, która jest domeną kobiet i tzw. kobiece cechy osobowości są potrzebne firmom, nie tylko w czasie kryzysu. Zatem wniosek i jednocześnie zalecenie dla pracodawców może być tylko jeden: dbanie o zrównoważony rozwój zespołu, tj. zatrudnianie podobnej liczby kobiet i mężczyzn jest koniecznością!

Przywództwo oparte na różnorodności to klucz do sukcesu firmy. Przedsiębiorstwa, które stawiają na takie podejście i utrzymują ten wskaźnik różnorodności powyżej średniej, odnotowują średnio 45 proc. przychodów z innowacyjności. W przypadku wskaźnika, który jest poniżej średniej, odsetek ten spada do 26 proc6. Zdaniem Polek piastujących stanowiska menedżerskie, kobiety do stylu zarządzania firmą wnoszą przede wszystkim kompetencje skutecznej komunikacji, efektywnego budowania relacji i dialogu (aż 93% ankietowanych wskazało taką odpowiedź7). Ma to ogromny wpływ na realizację założonej wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Firmy, które dążą do konkurencyjności, które chcą nadążać za trendami – powinny stawiać na wspieranie tych właśnie umiejętności.

 

Jako kobieta na stanowisku menedżerskim jestem szczególnie dumna z celu, jaki wyznaczyliśmy sobie w całej Grupie Intrum, którym jest dążenie do utrzymania struktury zatrudnienia w naszych lokalnych zespołach na poziomie 60 proc. mężczyźni i 40 proc. kobiety. To absolutne minimum, aby działać zgodnie z polityką sustainability. Intrum w Polsce jest pozytywnym przykładem w tym obszarze. Mimo tego, że działamy w branży finansowej, gdzie kobiety zawsze stanowiły znaczny odsetek naszych pracowników – obecnie jest to 60 proc. Regularnie zwiększamy zatrudnienie kobiet na stanowiskach menedżerskich. Aktualnie są to aż 24 osoby, czyli 44 proc.

Agnieszka Surowiec, Dyrektor HR i Komunikacji w Intrum

Nie chodzi tylko o dążenie do uzyskania parytetu w miejscu pracy. Pracodawcy powinni zadbać o swoich aktualnych pracowników – o kobiety już obecne w firmie, szczególnie te na niższych stanowiskach. Udzielone wsparcie, odpowiedni program szkoleń i mentoring z prawdziwego zdarzenia pomogą „odkryć” nowe talenty w firmie. Wtedy może okazać się, że w danym zespole jest zdecydowanie więcej liderek, niż przypuszczano. Dla pracodawcy to także komfortowa sytuacja – lepiej inwestować w pracownika, który jest już zżyty z firmą, zna jej cele i wartości niż zatrudniać nową osobę, która musiałaby przejść onboarding i wdrożyć się do pracy. Chyba że tym nowym pracownikiem jest kobieta!

Chociaż pracodawcy w naszym kraju mają jeszcze wiele do zrobienia w kwestii zadbania o zrównoważony zespół, jest coraz lepiej, szczególnie gdy spojrzymy na statystyki z USA. 39 proc. wyższej kadry kierowniczej polskich firm stanowią kobiety (średnia dla UE wynosi 30 proc., a dla świata 29 proc.). Ponad 50 proc. polskich przedsiębiorców uważa, że o równouprawnienie w firmach powinien dbać sam biznes, a nie ustalony odgórnie parytet, co jest dodatkowo pocieszającym faktem8.

Więcej kobiet w biznesie, więcej kobiet w zarządach – tego życzymy wszystkim pracownikom z okazji Dnia Kobiet!


1 Nicole Mason, prezes i dyrektor generalna Institute for Women’s Policy Research.

2 Mobile Instytut, Siła Kobiet, 2020

3 Dane: Fundacja Sukcesu Pisanego Szminką

4 Ranking The BestPerforming CEOs in the World, 2019

5 Mobile Institute, Siła Kobiet, 2020.

6 Badania nt. innowacyjności i różnorodności zrealizowane przez firmę doradczą BCG, 2017.

7 Badania PwC przeprowadzone we współpracy z organizacją Sukces Pisany Szminką „Kobiety menedżerami przyszłości. Wyzwania w skutecznym kształtowaniu liderek”, 2015.

8 Dane: Grant Thornton, Women in Business 2020. Polski biznes otwarty na kobiety.


Źródło: Intrum

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Liczy się czas, czyli dlaczego metodyka Scrum działa

metodologia SCRUM

Scrum istnieje w świecie technologii już od wielu lat, ale nadal wywołuje mnóstwo pytań nawet u osób mocno związanych z tą metodyką. Choć definicja jest lekka i łatwa do zapamiętania, trudności przysparza jej opanowanie oraz efektywne wprowadzenie do organizacji. Czym Scrum jest i dlaczego warto go rozważyć w pracy nad projektami? Chodzi m.in. o czas, a w świecie szybko zmieniających się technologii często jest to surowiec na wagę złota.

Scrum został stworzony przez Kena Schwabera i Jeffa Sutherlanda na początku lat 90. Od 2009 roku metodyka ta jest oficjalnie zdefiniowana w publicznym dokumencie o nazwie „The Scrum Guide”. Od tego czasu dokument był aktualizowany już 5 razy – obecnie najnowsza wersja pochodzi z listopada 2017 roku. Przewodnik od samego początku jest dostępny dla wszystkich zainteresowanych użytkowników za darmo. Do dziś został przetłumaczony na ponad 30 języków, w tym na język polski.

Czym jest Scrum?

Scrum to framework (zorganizowany system), wykorzystywany w procesach wytwarzania, dostarczania i utrzymywania złożonych produktów. Najczęściej jest nim oprogramowanie, ale może to być również dowolna inna rzecz, która dostarcza wartość końcowym użytkownikom, np. rozwój sprzętu, usług, produktów chmurowych, czy marketingowych.

System ten definiuje ramy postępowania, które są wykorzystywane w zarządzaniu wytwarzaniem złożonych produktów. Warto podkreślić, że Scrum nie jest procesem, techniką wytwórczą, czy też wyczerpującym opisem sposobu działania. W jego ramach określono jedynie ogólne reguły postępowania, w zakresie których możliwe jest stosowanie różnego rodzaju procesów i technik. Z systemem tym wiążą się również wydarzenia oraz sprinty, które odgrywają ważną rolę w działaniu metodyki.

Wydarzenia opisane w Scrumie są używane do wprowadzenia regularności i zminimalizowania potrzeby organizowania innych, nieujętych we frameworku spotkań. Wszystkie wydarzenia są ograniczone czasowo (ang. timebox), co oznacza, że mają ustalony maksymalny czas trwania.

Sercem tej metodyki jest z kolei „sprint” — ograniczony czasowo do maksymalnie jednego miesiąca, podczas którego wytwarzany jest „ukończony”, gotowy do użycia i potencjalnego wydania przyrost. Po rozpoczęciu sprintu nie można go ani skracać, ani wydłużać – jego ramy są stałe.

Zgodnie z definicją, Scrum składa się z zespołu scrumowego oraz związanych z nimi ról, wydarzeń, artefaktów (ang. artifacts) i reguł. Każdy z elementów służy konkretnym celom i jest niezbędny do osiągnięcia sukcesu w stosowaniu tej metodyki. Reguły Scruma łączą ze sobą wydarzenia, role i artefakty, definiując powiązania oraz relacje pomiędzy nimi.

Najważniejsi są ludzie

Zespoły Scrumowe są samoorganizujące się i międzyfunkcjonalne (ang. cross-functional). Samoorganizacja zespołu polega na samodzielnym decydowaniu, w jaki sposób najlepiej wykonywać pracę i dostarczyć oczekiwaną wartość, nie będąc przy tym kierowanymi przez osoby spoza zespołu. Międzyfunkcjonalność z kolei oznacza, że posiadają wszelkie kompetencje niezbędne do ukończenia pracy i nie są zależne od osób spoza zespołu.

Ich cechą charakterystyczną jest to, że dostarczają produkty iteracyjnie – powtarzając tę samą operację w pętli aż do osiągnięcia oczekiwanego wyniku – oraz przyrostowo, zwiększając szanse na jak najwcześniejsze uzyskanie informacji zwrotnej od wszystkich interesariuszy, a także na wprowadzenie ewentualnej zmiany w tworze lub w rejestrze jego wymagań. Przyrostowe dostarczanie „ukończonego” wyniku pracy zapewnia nieprzerwaną dostępność działającego produktu oraz gwarantowanie wartości użytkownikom przy każdej potencjalnie użytecznej wersji.

W zespole scrumowym wyróżniamy trzy role: Product Owner, czyli właściciel produktu, zespół deweloperski oraz Scrum Master.

Product Owner odpowiedzialny jest za maksymalizację wartości produktu i pracy zespołu deweloperskiego. Jego jednym z najważniejszych obowiązków jest zarządzanie backlogiem produktu (ang. Product Backlog), czyli uporządkowaną listą rzeczy do realizacji w obrębie danego tworu. Zespół deweloperski złożony jest z profesjonalistów, których zadaniem jest dostarczenie – na zakończenie każdego Sprintu – „ukończonego” i gotowego do potencjalnego wydania przyrostu produktu. Z kolei Scrum Master jest odpowiedzialny za promowanie i wspieranie stosowania tej metodyki. Osiągają to poprzez wspieranie wszystkich w zrozumieniu teorii, jego praktyk, reguł i wartości. Pomagają również osobom spoza zespołu scrumowego zrozumieć, które z ich interakcji z zespołem są właściwe, a które nie.

Spotkania kluczem do sukcesu

Miarą powodzenia w Scrumie są spotkania. Ktoś mógłby powiedzieć, że jest ich zdecydowanie za dużo, ale odgrywają istotną rolę w finalizacji prac. Dzięki nim wszyscy członkowie zespołów scrumowych są informowani na bieżąco o postępie prac. Najbardziej charakterystycznym jest „daily standup”, czyli codzienne spotkanie dla zespołu deweloperskiego. Takie zebranie powinno trwać do 15 minut, a zespół w tym czasie planuje pracę na najbliższe dwadzieścia cztery godziny.

Kolejne z nich to „sprint planning” – spotkanie określające cel sprintu oraz plan pracy do wykonania w jego ramach. Jest to „sprint backlog”, który powstaje dzięki współpracy członków zespołu.

Następnym spotkaniem jest „sprint review”, który jest organizowany na zakończenie sprintu w celu przeprowadzenia inspekcji przyrostu i, jeśli zajdzie taka potrzeba, dostosowania backlogu produktu. Podczas przeglądu sprintu zespół oraz interesariusze wspólnie analizują to, co zostało ukończone w sprincie oraz rozważają, co mogłoby być wykonane w następnej kolejności, aby zoptymalizować wartość.

Ostatnim jest „sprint retrospective”. To okazja dla zespołu scrumowego do przeprowadzenia inspekcji swoich działań i opracowania planu usprawnień, który zostanie wcielony w życie w najbliższym sprincie.

Firmowy znak jakości

W firmie ITMAGINATION projekty w metodyce Scrum są realizowane już od lat, niezależnie od tego, czy zespół pracuje w strukturach organizacji, czy u zewnętrznego klienta. Dzięki temu systemowi możemy sprostać nawet największym oczekiwaniom, razem z klientem realizując ustalone wcześniej założenia. Choć jeszcze kilka lat temu Scrum nie był aż tak popularny, dzisiaj nie musimy już przekonywać żadnego z naszych klientów do pracy tą metodyką. W związku z tym ITMAGINATION może się na przestrzeni ostatnich lat poszczycić wieloma projektami, które zostały zrealizowane w założonym czasie i budżecie, jednocześnie nie zapominając o elastyczności przy określaniu wymagań względem powstającego produktu.

W ITMAGINATION grupy projektowe zawsze są dopasowane do potrzeb konkretnego projektu oraz klienta. Dobierając poszczególne osoby dbamy, aby zespół był międzyfunkcjonlany i samoorganizujący tak, by mógł samodzielnie wykonać wszystkie zadania w projekcie. W skład takiego teamu poza programistami wchodzą specjaliści od QA, bezpieczeństwa, DevOps, analizy biznesowej i systemowej czy User Experience.

Pracę zespołu deweloperskiego wspiera Scrum Master, dbając o organizacje i przebieg wydarzeń scrumowych. Usuwa przeszkody ograniczające postępy, głównie poprzez ułatwienie komunikacji między zespołem a pozostałymi interesariuszami. Scrum Master w szczególności jest pomocny, gdy projekt jest realizowany dla organizacji, w której Scrum nie jest jeszcze w pełni przyjęty.

Najważniejszą rolą z punktu widzenia klienta jest Product Owner. Jest on odpowiedzialny za maksymalizację wartości produktu poprzez odpowiednie zarządzanie backlogiem produktu (rejestrem wymagań), w tym jasnego artykułowania wymagań i porządkowania elementów w sposób pozwalający jak najlepiej osiągać założone cele. Rolę Product Ownera w projektach komercyjnych zazwyczaj przyjmuje przedstawiciel klienta, odpowiedzialnego za projekt po stronie zamawiającego. ITMAGINATION wspiera go dzięki analitykowi biznesowo-systemowemu, który wspomaga go w zarządzaniu wymaganiami, w tym analizie, definiowaniu oraz dokumentowaniu potrzeb. W zależności od potrzeb i doświadczenia klienta w projektach IT, analityk biznesowy może przejąć większą odpowiedzialność i pełnić rolę tzw. Proxy Product Ownera – w tym modelu klient bardziej skupia się na potrzebach/wymaganiach i ich odpowiedniej priorytetyzacji. Analityk z kolei dba o odpowiednią dekompozycję i dokumentację wymagań oraz przyjmuje odpowiedzialność za komunikowanie ich do zespołu deweloperskiego.

Niezależnie od wybranego sposobu pracy, Product Ownera zawsze wspiera Scrum Master, który dba, aby cele, zakres i domena produktowa były zrozumiałe dla wszystkich. Wspiera również komunikację pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami.

Z naszego doświadczenia wynika, że metodyka Scrum sprawdza się zarówno w projektach typu „start-up”, gdzie konieczne jest szybkie uruchomienie produktu (tzw. MVP – Minimum Viable Product), jak i projektów o dłuższym stażu, będących w tak zwanej „stabilizacji i rozwoju”. Wówczas sprinty mogą być łączone w tzw. „releasy”, gdzie biznes ma pełną kontrolę nad funkcjami i zmianami wdrażanymi na produkcję z wersji na wersję.


Autor: 

Michał Łaszcz – Senior Software Analyst w ITMAGINATION

 

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Trenerem być…

Jose Mourinho / Strategia życia. Trenerskie zasady, Netflix

Po ostatnim weekendzie za sprawą Igi Świątek pewnie znaczna część Polaków czuje się niezłymi znawcami tenisa ziemnego, choć może nigdy w życiu nawet nie dotknęła rakiety…  Pewnie też część nas oglądając relacje z French Open w myślach lub na głos dawała „rady” młodej tenisistce… Może część poczuła się „trenerem”, choćby było to tylko trenowanie z poziomu kanapy...

A może tak można? Czy trzeba być utytułowanym mistrzem w jakiejś dyscyplinie sportowej, aby stać się świetnym trenerem? 🙂

Pytanie przewrotne, ponieważ często tak właśnie kojarzymy profesjonalizm – wzrastanie w danej profesji, przechodzenie kolejnych szczebli, by wreszcie stać się najlepszym, liderem, a później może też pełnić rolę mentora, doradcy, coacha. Niektórzy twierdzą, że jeśli nie dotkniemy materii, nie będziemy w stanie zrozumieć jej. Zderzenie z dylematem często obserwowanym trzy dekady temu: jak można zarządzać szpitalem nie będąc lekarzem… 🙂

Czasami jednak może być inaczej…

Wygrana Igi Świątek w French Open i opanowanie paryskich kortów zbiegło się z oglądanym  przeze mnie serialem A Coach’s Rules of Life (w polskiej wersji językowej jako  Strategia życia. Trenerskie zasady, Netflix).

Pięć różnych strategii, odmiennych podejść, różnych dróg dochodzenia do osiągania sukcesów, także różnych dróg w życiu prywatnym i związanym z tym ułatwień lub wyzwań, barier i mielizn. Dwie trenerki, trzech trenerów i ich zestawy „zasad”. Warto obejrzeć cały sezon, aby uświadomić sobie, że nie ma złotych recept, a znalezienie tej właściwej drogi musi być skrojone na miarę osoby, która nią kroczy. Tutaj nie ma dróg na skróty i „wyszło mi”, bo nawet o szczęściu mówi się po tysiącach godzin treningu i hektolitrach wylanego potu.

Nie ze wszystkimi zasadami zgadzam się, a może raczej nie wszystkie są dla mnie zrozumiałe lub nie były moim doświadczeniem. Niektóre z zasad gryzą się z wartościami bliskimi mi. Część znów jest oczywista, znana powszechnie. To też wskazówka, że czasami sprawdza się to co proste, znane i w zasięgu ręku. Część zasad może inspirować i budzić refleksję…

Poniżej kilka wybranych zasad trenerek i trenerów będących bohaterkami i bohaterami serialu…

Doc Rivers (trener koszykówki): „Dobry trener musi przekonać zawodników, że wierzy w wygraną w kolejnym meczu”.

  • Ukończ wyścig
  • Nie bądź ofiarą
  • Presja to przywilej

Jill Ellis (piłka nożna kobiet):

  • Na szczycie jest mało miejsca, a powietrze jest przerzedzone
  • Działaj, jeśli chcesz, by cię usłyszeli

Jose Mourinho (chyba nie trzeba przedstawiać, ale dla zasady: piłka nożna mężczyzn): „Mili ludzie nie wygrywają”  czy „Nie chcę wywierać na was presji mówiąc, że mamy wygrać, ale… nie możemy przegrać

  • Jeśli jesteś gotowy na najlepsze, jesteś gotowy
  • Pociąg nie zatrzymuje się dwa razy
  • Nie trenuj zawodnika, tylko drużynę

Patrick Mouratoglou (trener tenisa ziemnego): „Wszystko, co nas spotyka ma większy sens

  • Największa słabość może stać się największą siłą
  • Błędy są nieuniknione, ale nie pozwól, aby cię definiowały
  • Uczucia są najgorszym doradcą
  • Dobre kłamstwo może stać się prawdą

Dawn Staley (koszykówka kobiet):

  • Rozwój wymaga wyjścia ze strefy komfortu
  • Twoje boisko ma dawać przewagę

 

Serial daje do myślenia o zasadach w naszym życiu, o naszej drodze zawodowej.

Czy mamy takie zasady?
Jak one brzmią?
Czy są niezmienne, a może dojrzewają wraz z nami?

Skusisz się na chwilę refleksji nad swoimi „zasadami trenerskimi”? 🙂

 

 

 

Dr habilitowana w dyscyplinie "nauki o mediach", pracownik naukowo-dydaktyczny Uniwersytetu Warszawskiego i biegły sądowy z zakresu mediów i komunikacji społecznej (prawo i etyka mediów oraz public relations, kreowanie wizerunku publicznego i medialnego, naruszenia wizerunku offline oraz online). Od ponad 20 lat naukowo i w praktyce łączy aktywność public relations i innych obszarami komunikowania społecznego. Doradca i trener. Najwięcej emocji znajduje tam, gdzie komunikowanie się spotyka politykę, wywołuje sytuacje kryzysowe, używa nowych mediów czy narusza etykę. monikakaczmarek-sliwinska.pl

Monika Kaczmarek-Śliwińska

3 sposoby optymalizacji zarządzania firmą

biznesmen liczy na kalkulatorze przy komputerze

U podstaw każdego przedsiębiorstwa leżą zasoby i procesy. Te elementy wzajemnie na siebie wpływają, dlatego aby firma dobrze funkcjonowała, trzeba nimi odpowiednio zarządzać. Utrzymywanie kontroli nad dokumentami i przetwarzanymi informacjami to optymalizacja nie tylko pracy, ale także czasu i kosztów.

Myśląc długofalowo o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa, warto postawić sobie cele do zrealizowania. Jeśli chcemy przyśpieszyć pracę firmy, a jednocześnie mieć pewność, że żaden istotny element nie zostanie przeoczony przez pracowników, opracujmy system, który pomoże w kontrolowaniu każdego etapu działań zachodzących w firmie.

O czym należy pamiętać

Zmiany przyczyniają się do rozwoju. W przypadku biznesu to właśnie one sprawiają, że firmy stają się bardziej konkurencyjne. Istnieje jednak kilka czynników, które niezmiennie będą wpływać na przedsiębiorstwa.

Jednym z podstawowych jest stale idąca do przodu technologia. Dzięki niej zadania wykonujemy szybciej i precyzyjniej, często także zmieniając sposób myślenia o danej branży. Technologia pomaga nam zatem dostrzegać nowe możliwości, których niedawno jeszcze nie mieliśmy.

Rynek ulegający przeobrażeniom – to kolejny element, który nie może umknąć firmom. Niejednokrotnie zdarza się, że dane rozwiązanie wdraża coraz więcej przedsiębiorstw z branży, co wymusza tzw. dostosowanie się, aby nadążyć za wymaganiami konsumentów. Sytuacja może też wyglądać nieco inaczej – firma, jako pierwsza na rynku, zaczyna korzystać z rozwiązania, pokazując innym, że warto wprowadzić nowy system.

Równie ważne są wszelkie zmiany w prawie oraz wchodzące w życie nowe ustawy i rozporządzenia. Każde przedsiębiorstwo powinno śledzić je na bieżąco i dostosowywać do nich swoje działania. Doskonałym przykładem tego, jak duży wpływ mają one na funkcjonowanie firm, jest chociażby RODO. Początkowo było ono postrzegane jako kolejna komplikacja, dziś jednak zgodność z tą regulacją jest już wpisana w funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Analiza dotychczasowych działań to pierwszy krok ku optymalizacji zarządzania firmą. Najczęściej po przemyśleniu okazuje się, że podstawowe problemy, z jakimi mierzą się na co dzień przedsiębiorstwa, wiążą się z dokumentacją, fakturami czy umowami. Istnieje jednak kilka sposobów na usprawnienie zarządzania tymi obszarami.

1. Archiwizacja dokumentów

Zarządzanie dokumentacją wymaga znajomości prawa, które jasno określa, jak należy je przechowywać oraz na co zwrócić uwagę w organizowaniu tego procesu. Prawo dopuszcza obecnie możliwość przechowywania dokumentów w formie elektronicznej, pozwalając tym samym ograniczyć ilość papieru używanego w firmie, a co za tym idzie – uczynić przedsiębiorstwo bardziej ekologicznym. Ponadto, dokumenty w tradycyjnej formie gromadzone są w teczkach czy segregatorach, które również zajmują cenną biurową przestrzeń.

Szeroko pojęta cyfryzacja pozwala dziś stworzyć całe elektroniczne archiwa, a wszystko to w zgodzie z obowiązującym prawem. Przykładowo, tradycyjne faktury mogą być również przechowywane w formie elektronicznej, o czym mówi chociażby interpretacja dyrektora Krajowej Informacji Skarbowej z dnia 26 czerwca 2017 roku. Znalazła się w niej informacja, iż obowiązujące regulacje prawne dają możliwość przechowywania elektronicznych faktur w dowolny sposób. Może to być zapis elektroniczny na elektronicznych nośnikach danych, jeśli tylko pozwoli na szybkie ich odszukanie, zapewni autentyczność ich pochodzenia, czytelność i integralność treści oraz możliwość bezzwłocznego poboru na żądanie odpowiednich organów.

Częstym problemem w firmach jest konieczność szybkiego odnalezienia ważnego dokumentu. Korzystanie ze specjalnego archiwum elektronicznego, w którym zgromadzimy wszystkie niezbędne dane, pozwala go wyeliminować. Co ważne, uprawnieni pracownicy mają do niego dostęp w każdej chwili. Jeśli dodatkowo takie rozwiązanie pomaga też automatycznie odczytywać dane z faktur, to oszczędzamy czas poświęcany dotąd na ręczne wprowadzanie dokumentów.

Krzysztof Wojtas, prezes zarządu BrainSHARE IT, producenta SaldeoSMART

2. E-teczki pracownicze

W okresie pandemii, gdy nadal wiele firm działa w oparciu o zespoły hybrydowe lub pracuje z domu, szczególnie cenny staje się także dostęp do akt pracowniczych. Na ogół przechowuje się je zabezpieczone w biurach, jednak jeśli nie przebywamy codziennie w siedzibie firmy, to dostęp do ważnych dokumentów staje się utrudniony. Mnożące się przepisy dotyczące przechowywania danych również nie ułatwią firmom zadania.

1 stycznia 2020 roku przedsiębiorców zobowiązano do przestrzegania nowych, bardziej restrykcyjnych norm. W pomieszczeniach, w których znajdują się akta pracownicze, należy zachować odpowiednią temperaturę i wilgotność. Ponadto, obecnie wymaga się codziennych pomiarów temperatury i wilgotności oraz zapisu otrzymanych wyników.

Wdrożenie e-teczek pracowniczych w przedsiębiorstwie sprawia, że te obostrzenia przestają nas dotyczyć. Elektroniczna dokumentacja wymaga jednak stosowania się do przepisów bezpieczeństwa, które jednoznacznie stwierdzają, iż dostęp do akt mogą mieć tylko uprawnione, wskazane przez pracodawcę osoby. Akta pracownicze są przy tym prowadzone systematycznie i zgodnie z wymogami ustawy. Pełne archiwum danych przydaje się w sytuacjach, gdy dobiega końca okres ważności badań lekarskich, pojawia się kontrola inspekcji pracy bądź należy przeprowadzić szkolenia BHP. Dzięki temu pracownicy działu HR czy kadr mają pod ręką wszystkie niezbędne informacje.

Krzysztof Wojtas, prezes zarządu BrainSHARE IT, producenta SaldeoSMART

Obecne rozwiązania technologiczne sprawiają zatem, że dostosowanie się do najnowszych przepisów wcale nie musi być żmudnym procesem. Wystarczy jedynie dostęp do internetu i oprogramowania oraz wyznaczenie konkretnych osób zajmujących się danymi.

3. Faktury podstawą firmy

Sprawne zarządzanie fakturami to bardzo istotny element każdego przedsiębiorstwa. Jeśli nie kontrolujemy ich przepływu oraz terminów ich płatności, możemy narazić się na problemy. Równie istotne staje się nie tylko archiwizowanie faktur, ale także ich wystawianie.

Proces optymalizacji zarządzania firmą to także wystawianie faktur sprzedażowych. Nie ma znaczenia czy są to faktury VAT, czy faktury dla nie-vatowców. Ważne, aby wystawiać je w programie online, a nie ręcznie, dzięki czemu przedsiębiorca ma zawsze dostęp do pełnej listy wystawionych faktur. W codziennych działaniach pomocna jest też kontrola rozliczeń z kontrahentami oraz możliwość wysyłania przypomnień i wezwań do zapłaty.

Systematyczne śledzenie finansów stanowi zatem punkt wyjścia do nadzoru nad innymi działaniami przedsiębiorstwa, pozwalając tym samym zaplanować kolejne kroki.

Optymalizacja zarządzania przedsiębiorstwem nie musi być skomplikowana. Nowoczesne narzędzia sprawiają, że można tego dokonać w sposób kompleksowy, uprzednio planując cały proces. Stosowanie archiwizacji dokumentów w formie elektronicznej, e-teczek oraz wystawianie faktur za pomocą programu znacząco usprawnia działania firmy, zwłaszcza w warunkach pandemii, gdy dostęp do ważnych plików w dowolnym momencie staje się tak cenny. To również zmniejszone ryzyko pomyłek przy wystawianiu dokumentów, bezpieczniejsze działanie firm oraz systematyczne dopasowywanie się do najnowszych prawnych wytycznych.


Źródło: informacja prasowa SaldeoSMART

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Kiedy pandemia stwarza okazję dla przedsiębiorców

Webinar szanse dla przedsiębiorców Paulina Mazur

Komunikacje i relacje z kandydatami oraz pracownikami stały się przedmiotem zainteresowań klientów, opinii publicznej, mediów. Oczekujemy, że biznes zatroszczy się o pracowników, zatroszczy się o nas. I tu tworzą się okazje. Dla małych i dużych przedsiębiorstw na pokazanie prawdziwego oblicza. Choć to, co dla jednych jest szansą, dla innych może być zagrożeniem…

Gdybym miała dziś obstawiać to słowami roku 2020 pewnie będą: pandemia, covid, zmiany. A zaraz za nimi możemy postawić „naukę” i „szansę na rozwój”. Jeśli dobrze wykorzystamy obecną okazję.

Dla przedsiębiorców 2020 to czas próby, dla menedżerów egzamin, dla wszystkich czas niepewności. Komunikacje i relacje z kandydatami oraz pracownikami stały się przedmiotem zainteresowań klientów, opinii publicznej, mediów. Wszyscy oczekiwaliśmy i oczekujemy, że biznes zatroszczy się o swoich pracowników, o nas.

W telewizji oglądaliśmy reklamy marketów o tym, jak dbają o bezpieczeństwo sprzedawców. Wszyscy oceniamy decyzje o zwolnieniach i komentujemy decyzje prezesów o tym czy praca zdalna, czy home office. Zaglądamy do pracodawców „przez” social media i wyrabiamy sobie o nich opinie.

I tu tworzą się okazje. Dla małych i dużych przedsiębiorstw na pokazanie prawdziwego oblicza. Choć to, co dla jednych jest szansą, dla innych może być zagrożeniem…

Najwięcej chyba stracili pracodawcy milczący. Bo na milczeniu wyrasta najwięcej plotek. Na pustym polu rozsiewają się domysły, rosną spekulacje i osądy. Najwięcej wygrali pracodawcy, którzy zadbali o ludzi, nie musieli przy tym dużo mówić ani się chwalić. Bo pracownicy pochwalili się za nich. (o docenionych przez pracowników pracodawcach pisałam już tu)

„Pracodawca o nas super zadbał, czuję się bezpieczna” – powiedziała mi Klientka w kwietniu 2020. I to jest najlepsza rekomendacja i najlepszy employer branding.

Na portalach społecznościowych oglądamy posty o szkoleniach z bezpieczeństwa, o pracy zdalnej, o docenieniu, o liderach, którzy nagrywają live’y, aby uspokoić swoich pracowników. Dobre przykłady i praktyki pracodawców, które się sprawdziły zbierałam dla Was na blogu.

Na webinariach spotykałam pracowników zadowolonych z rozwiązań, z aktywności, ze wsparcia jakie otrzymali od pracodawców. Większość działań oparta o empatię, uważne słuchanie i otwarcie na dialog, zrozumienie potrzeb. Niewiele rozwiązań wymagających dużych budżetów.

Trendy i kierunki employer brandingu, takie jak employee advocacy, czyli ambasadorzy pracodawców, nabrały turbodoładowania przez pandemię. Praca zdalna z dnia na dzień zastała nas w domu. A rekrutacja przeniosła się w on-line.

Pracodawcy zwracający na siebie uwagę aktywnością i komunikacją w czasach kryzysu wygrywają naszą sympatię i zyskują docenienie. Nad pandemią zapanujemy, kryzys się skończy, ale wrażenia i opinie o pracodawcach pozostaną.

Warto dobrze wykorzystać ten czas i nie przespać okazji na employer branding. Sprawić, aby słowami 2020 roku były: współpraca, zaufanie, dobre relacje, odpowiedzialni pracodawcy. 

 

<Jeśli interesują Cię trendy w EB zapraszam na webinar 16 lipca 2020. Liczba miejsc jest ograniczona, obowiązują zapisy.>

Paulina Mazur – Konsultant HR i Strateg EB, Mówca i Ekspert ds. pokoleń. Doradza, szkoli i inspiruje pracodawców do budowania dobrych relacji z pracownikami przyszłymi, obecnym i przeszłymi. Z pracownikami wszystkich pokoleń. Rozwiązuje wyzwania związane z pozyskaniem i rekrutacją. Dostrzega połączenia między generacjami (BB, X, Y, Zet), wyszukuje i definiuje podobieństwa pokoleniowe. Współpracy pokoleniowej poświęciła swój TEDx: https://www.youtube.com/watch?v=zZHrVPWW_kQ Wcześniej przez 14 lat, w firmie doradztwa personalnego BIGRAM, rozwinęła w Polsce dwa międzynarodowe programy. Łączyła młode talenty z pracodawcami w konkursie GMC Poland oraz programie Enactus. Prowadziła badania motywacji menedżerów i millenialsów. Organizowała wydarzenia łączące pokolenia. Pracowała dla ponad 150 pracodawców, tj.: AVON, Budimex, Grupa Kapitałowa PGE, Bank Zachodni WBK, PKO Bank Polski, ING Bank Śląski, Grupa AXA, PwC, Saint - Gobain, LOTTE Wedel, Klimate-KIC, Green Factory, KNAUF Industries, Orange, KGHM, Grupa Wirtualna Polska. Dziś, pod własną marką, promuje autentyczny employer branding i odpowiedzialny marketing rekrutacyjny. Doradza, konsultuje, szkoli z employer brandingu i personal brandingu liderów. Moderuje warsztaty dla pracowników różnych pokoleń, pomaga liderom zrozumieć różnice pokoleniowej i skorzystać z potencjału płynącego z różnorodności pokoleniowej. Występuje na konferencjach m.in. I love Marketing, Linkedin Local, Sales Angels. Jest również autorem i opiekunem studiów podyplomowych z employer brandingu we Wrocławiu.

Paulina Mazur

Kiedy pracownicy są dumni z miejsca pracy?

pracownicy dumni z miejsca pracy

Jak oceniamy firmy po wydarzeniach i zmianach wywołanych pandemią? Czy marki zdały egzamin na odpowiedzialnych pracodawców? Czy firmy dały nam powody do dumy? Które marki wygrały i co zyskały?

W ostatnich tygodniach wielu pracodawców dało swoich pracownikom powód do dumy. Aktywnie włączając się w walkę z koronawirusem, ale też dbając o swoich ludzi, o klientów, o lokalne społeczności. Wzmacniając relacje, budując zaufanie i demonstrując prawdziwe wartości.

Czego oczekiwaliśmy od biznesu w sytuacji nastania pandemii?

Przede wszystkim – reakcji! Według badań najbardziej interesowało nas, aby firmy zadbały o swoich pracowników i w miarę możliwości pozwoliły im na pracę zdalną lub w elastycznych godzinach. (Baromentr Covid-19 Kantar). Następnie oczekiwaliśmy, że marki włączą się w walkę ze skutkami pandemii.

Wiele firm dało nam powody do dumy i zyskało nasze uznanie, bo zareagowało na pandemię. Od datków finansowych poprzez działania, wolontariat i zaangażowanie osobiste wielu liderów, pracodawców dało swoim pracownikom powody do dumy. W social media mogliśmy oglądać posty pracowników uczestniczących w akcjach wspierających szpitale, lokalne społeczności.

Przykład? Pracownicy Ikea dumni, że są włączeni w udzielanie pomocy, m.in. dostarczając niezbędne produkty do wyposażenia ośrodków dla osób bezdomnych (kołder, pościeli). Posty pracowników Lenovo, doceniających, że firma zaangażowała się w inicjatywę studentów wydziału fizyki UW, którzy drukują na drukarkach 3D przyłbice dla służby zdrowia. Pracownicy małych i dużych gastronomii dumni ze wsparcia udzielonego przez ich pracodawcę lekarzom i ratownikom.

Wielu pracowników w social media prowadzi dziś działania promujące swoich pracodawców, okazując dumę z tego, jak ich firmy zareagowały w czasie kryzysu i jak reagują. Robią to z własnej woli, autentycznie i skutecznie przekonując nas do tego, że ich pracodawcy to odpowiedzialne i fajne firmy. (Takie działania w employer brandingu, marketingu pracodawcy są określane jako employee advocacy, i są marzeniem wielu pracodawców.)

 

Doceniliśmy firmy za stworzenie nam dobrych warunków do pracy.

Home-office w ostatnich tygodniach nie był zwyczajny, bo w domach byliśmy całymi rodzinami. Przejście z dnia na dzień na pracę w domu, w sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa i zdrowia dla wszystkich wiązało się z dużym stresem. Na uznanie i docenienie zasługują pracodawcy, którzy szybko zorganizowali się w nowych okolicznościach. W social media możemy zobaczyć video mBanku z podziękowaniem dla działu IT, który przeniósł 85% pracowników na tryb pracy z domu. Wiele firm zadbało o pracowników dostarczając im sprzęt, nie tylko komputery, ale też biurka i fotele.

Oprócz pomocy psychologów, spotkań on-line z lekarzami, szkoleń z pracy zdalnej, pracodawcy organizowali również zajęcia dla najmłodszych wspierając rodziców pracujących w domy z dziećmi. Nationale Nederlanden, Bosch Polska, GFT Technologies, Credit Agricole Bank Polska organizowało zajęcia on-line dla najmłodszych, przedszkola, kursy językowe, a nawet kursy programowania.

 

Pracodawcy, którzy nie milczeli wygrali zainteresowanie kandydatów.

O tym, że milczenie może firmy wiele kosztować pisałam już tu. Milczenie prowokuje domysły, a te rodzą plotki, a od nich już krótka droga do wystawiania opinii o pracodawcach. A opinie, w Internecie, szybko nie zginą.

Według bania „Marka Pracodawcy w czasie pandemii”, realizowanego przez agencję MJCC 30% z nas już złożyła aplikacje do firm, których aktywność i komunikacja w sytuacji kryzysowej zwróciły nasza uwagę. Do tego, aby zwrócić nasza uwagę, nie były konieczne rekrutacje. Wielu pracodawców, pomimo trudnej sytuacji biznesowej dało dowód na dbałość o pracowników. Tadeusz Gołębiewski, właściciel hoteli, który wziął kredyt pod zastaw majątku, aby nie musieć zwalniać żadnego z pracowników. Prezes LPP, Marek Piechocki, który w początkowej fazie zarządził obniżenie wynagrodzeń zarządu do złotówki. Wielu liderów dało się poznać jako odpowiedzialni pracodawcy, zdeterminowani do walki o swoje firmy i swoje zespoły. Wielu liderów poznaliśmy, dlatego że rozpoczęli otwartą komunikację w social media, nawiązali dialog i relacje z lokalnymi społecznościami. O nich będziemy pamiętać.

(o komunikacji liderów możesz tez przeczytać tu)

Kryzys minie, nad pandemią zapanujemy, ale opinie o markach zostaną z nami na dłużej.

Odpowiedzialnych i aktywnie komunikujących się pracodawców będziemy doceniać i pamiętać. Choć wiele firm zatrzymało wydatki na employer branding, to marketing pracodawcy toczy się dalej, nawet jeśli nie jest planowany. Pracodawcy nadal, a nawet bardziej wywołują dziś wrażenie, prowokują opinie. Przychylne spojrzenia kandydatów (ale i klientów) kierują się ku pracodawcom, którzy udowodnili, że panuje u nich kultura oparta na zaufaniu, zauważeniu i docenieniu pracowników.

Czy można jeszcze powalczyć o markę dobrego i odpowiedzialnego pracodawcy?

Można! Nie jest jeszcze za późno, aby przerwać milczenie. Powroty do biur, kreowanie „nowej normalności” to duża okazja na wykazanie się odpowiedzialnością i dbałością o pracowników. Przede wszystkim nie podejmować decyzji bez zapytania pracowników o ich obawy. (więcej o odpowiedzialnych powrotach do biur też na moim blogu).

Od mojego klienta, któremu doradzam w komunikacji na LinkedIn usłyszałam ostatnio, że to właśnie pandemia zmusiła zarząd do regularnej komunikacji z pracownikami. Coś co wcześniej wydawało się niemożliwe lub było oceniane jako niepotrzebne, teraz się dzieje. Dziś jest normą, dobrą normą, bo docenianą przez pracowników.

Może warto skorzystać z „okazji pandemii” do wprowadzania nowych praktyk, dobrych praktyk.

 

 

Paulina Mazur – Konsultant HR i Strateg EB, Mówca i Ekspert ds. pokoleń. Doradza, szkoli i inspiruje pracodawców do budowania dobrych relacji z pracownikami przyszłymi, obecnym i przeszłymi. Z pracownikami wszystkich pokoleń. Rozwiązuje wyzwania związane z pozyskaniem i rekrutacją. Dostrzega połączenia między generacjami (BB, X, Y, Zet), wyszukuje i definiuje podobieństwa pokoleniowe. Współpracy pokoleniowej poświęciła swój TEDx: https://www.youtube.com/watch?v=zZHrVPWW_kQ Wcześniej przez 14 lat, w firmie doradztwa personalnego BIGRAM, rozwinęła w Polsce dwa międzynarodowe programy. Łączyła młode talenty z pracodawcami w konkursie GMC Poland oraz programie Enactus. Prowadziła badania motywacji menedżerów i millenialsów. Organizowała wydarzenia łączące pokolenia. Pracowała dla ponad 150 pracodawców, tj.: AVON, Budimex, Grupa Kapitałowa PGE, Bank Zachodni WBK, PKO Bank Polski, ING Bank Śląski, Grupa AXA, PwC, Saint - Gobain, LOTTE Wedel, Klimate-KIC, Green Factory, KNAUF Industries, Orange, KGHM, Grupa Wirtualna Polska. Dziś, pod własną marką, promuje autentyczny employer branding i odpowiedzialny marketing rekrutacyjny. Doradza, konsultuje, szkoli z employer brandingu i personal brandingu liderów. Moderuje warsztaty dla pracowników różnych pokoleń, pomaga liderom zrozumieć różnice pokoleniowej i skorzystać z potencjału płynącego z różnorodności pokoleniowej. Występuje na konferencjach m.in. I love Marketing, Linkedin Local, Sales Angels. Jest również autorem i opiekunem studiów podyplomowych z employer brandingu we Wrocławiu.

Paulina Mazur

Rynek pracy IT – benefity nie znikają, kandydaci wybierają B2B

rynek pracy IT

Elementy oferty pracy, które liczą się najbardziej to: zarobki (87 proc.), warunki i forma zatrudnienia (83 proc.) oraz spis obowiązków na danym stanowisku (82 proc.). W najbliższym czasie wiele branż będzie przeżywać kryzys, dlatego aplikujący programiści będą staranniej sprawdzać pracodawców - jakiego typu usługi świadczą, jaką mają opinię w internecie, jak się komunikują oraz czego mogą oczekiwać od nich w przyszłości.

Najważniejsze są widełki. Szuka ich 87 proc. kandydatów

Aż 72 proc. procent ankietowanych wskazało, że nie znajduje w ogłoszeniach informacji o zarobkach. Jednocześnie dla 87 proc. respondentów właśnie wysokość pensji (bądź jej widełek) to najważniejsze kryterium wyboru oferty. Na kolejnych miejscach są warunki i forma zatrudnienia oraz spis obowiązków na stanowisku – odpowiednio ważne dla 83 proc. i 82 proc. aplikujących. Wśród brakujących informacji w ofertach aż 32 proc. ankietowanych wskazało te o możliwości rozwoju.

Z raportu No Fluff Jobs o doświadczeniach kandydatów w IT wynika, że nawet w dobie spowolnienia gospodarczego i zahamowania wielu inicjatyw biznesowych, wiarygodność pracodawcy będzie miała kluczowe znaczenie dla powodzenia jego procesów rekrutacyjnych.  Ponad 70 proc. ankietowanych sprawdza opinie o firmie w Internecie, zanim zdecyduje się aplikować na ofertę pracy. Pracodawca, który w sposób kompleksowy i spójny z marką komunikuje się z kandydatami, zyskuje o 27 proc. więcej aplikacji niż ten, który tego nie robi.

Choć branża IT chyba najbardziej kojarzy się z transparentnością wynagrodzeń, to zdaniem kandydatów wciąż jest tu dużo do poprawy.

Seniorzy oraz team leaderzy szukają w ofertach informacji o możliwości pracy zdalnej. Wielu pracodawców w ostatnich tygodniach już przekonało się, że pracownicy z jasno określonymi obowiązkami, wskazówkami i dostępnością narzędzi  są zdolni w domu wykonywać te same czynności, które do tej pory były zarezerwowane dla pracy stacjonarnej i potrafią wykonywać je równie, jak nie bardziej efektywnie, niż siedząc za służbowym biurkiem.

Benefity bez zmian.  Znacznie więcej wymagań wobec pracowników

Analizy ofert pracy pojawiających się od marca na No Fluff Jobs pokazują, że pracodawcy nie ścinają benefitów, czyli dodatkowych świadczeń dla pracowników. W 2019 roku średnio na jedną ofertę pracy przypadało około 4 benefitów, a  w 2020 jest ich 5. Na popularności zyskuje prywatna opieka zdrowotna. Rzadziej pojawiają się natomiast w ofertach  wydarzenia firmowe czy budżety na szkolenia. Częściej za to bony na posiłki czy możliwość realizowania międzynarodowych projektów.

Obserwujemy kilkuprocentowy trend wzrostowy dla ofert UoP ze strony pracodawców, ale jednocześnie wzrost zainteresowania ofertami B2B ze strony osób poszukujących pracy (wzrost o 4 pp między marcem a kwietniem 2020). W maju No Fluff Jobs odnotował też rekordową liczbę ofert – jest ich ponad 2000.

Na przestrzeni ostatnich miesięcy pracodawcy zwiększyli znacznie wymagania wobec kandydatów. W 2019 na jedną ofertę pracy przypadało średnio 5 wymagań, podczas gdy w 2020 roku jest ich już 8. To wzrost aż o 60 proc.

Praktycznie na stałym poziomie w stosunku do 2019 pozostały oczekiwania dotyczące tzw. umiejętności miękkich. W dobie pandemii mniej pracodawców oczekuje od przyszłych pracowników umiejętności pracy zespołowej (spadek z 52 na 48 proc.). Na stałym poziomie utrzymują się natomiast pozostałe trzy spośród czterech najczęściej pojawiających się w ofertach wymagań dotyczących umiejętności miękkich: proaktywność, myślenie krytyczne, umiejętność zarządzania zespołem.

Ze względu na panujący obecnie kryzys gospodarczy na rynku przybywa i będzie przybywać kandydatów, także na rynku IT. To z kolei sprawi, że będzie większa konkurencja wśród poszukujących pracy, a rekruterzy będą bardziej uważni i wymagający już na etapie selekcji CV. Specjaliści, którzy potrafią pracować zwinnie i szybko adaptować się do zmian, a do tego mają zacięcie biznesowe i umieją działać interdyscyplinarnie, będą bez wątpienia najbardziej pożądanymi kandydatami w dobie kryzysu.

Magdalena Gawłowska-Bujok, COO No Fluff Jobs

Rewolucja w rekrutacji

Obecnie rekrutacje prowadzone są online i wielu ekspertów z branży HR przewiduje, że tak będzie przez najbliższe miesiące. Aż 43 proc. ankietowanych przez No Fluff Jobs wskazało, że najlepszą formą pierwszego kontaktu z rekruterem jest e-mail. Co trzeci wybrałby kontakt telefoniczny, a co piąty preferuje wiadomość na LinkedIn. W dodatkowych odpowiedziach respondenci zwracali uwagę, że to nie forma kontaktu jest najważniejsza, ale czas i komfortowe warunki, w jakich ten kontakt następuje. Dotyczy to również sposobu prowadzenia procesów rekrutacyjnych – obecnie ponad 80% pracodawców publikuje oferty pracy z możliwością przeprowadzenia rekrutacji całkowicie zdalnie, podczas gdy na początku roku możliwość rekrutacji zdalnej oferował co 10. pracodawca.

Według No Fluff Jobs kwestia wynagrodzenia (chociażby widełek wynagrodzeń), terminu i rodzaju umowy w niepewnych czasach, podana wprost, będzie uspokajać kandydatów, którzy znajdą się w trudnej sytuacji i będą planować dalsze kroki zawodowe. Raport pokazuje, że inne sektory gospodarki mogą pozazdrościć branży IT stabilności, także w temacie zarobków i warunków pracy, bo obecny kryzys wciąż jeszcze nieznacznie wpłynął na wysokość wynagrodzeń. Oczywiście sytuacja może się zmienić, a wtedy do głosu dojdzie wiele innych czynników, które wpłyną na pozyskanie dobrych pracowników i zespołów, którzy są w stanie pracować również w trudnych, mniej dogodnych warunkach i zwinnie adoptować się do zmian i nowych wymagań.

Szczególnego znaczenia w trudnym okresie nabierają informacje o projektach i inicjatywach biznesowych prowadzonych przez firmy. Kandydaci liczą na konkretne informacje, jak ta czy firma rekrutuje do projektu na kilka miesięcy czy oferuje zatrudnienie na czas nieokreślony.

Aleksandra Kubicka, HR Business Partner w No Fluff Jobs

 

✔️ doświadczony menedżer i lider zespołu, ✔️dyrektor w agencji komunikacji i marketingu, ✔️ ekspert rynku nieruchomości i budownictwa, ✔️ dziennikarz biznesowy, specjalista od "treści" i nowoczesnych mediów, ✔️doradca w wielu obszarach i dużych projektach biznesowych.

Adam Białas

Organizacja powrotu do biura. Czy jest po co wracać?

Wszyscy uczymy się pracy zdalnej. A pracodawcy uczą się ufać pracownikom, że pracę wykonają. Od kilku tygodni przechodzimy przyśpieszoną digitalizację procesów i kontaktów międzyludzkich. Dla jednych postrzegana jako szansa na dobrą zmianę, dla innych niechciana, bo nagła i trudna. Praca na home-office, czyli "praca domowa".

Czy można być efektywnym w domu tak jak w biurze?

Według danych z raportu pracuj.pl* 63% z nas uważa, że jest co najmniej tak samo efektywna jak w pracy w biurze. Globalne badania Aon** wskazują na to, że 25% z nas jest nawet bardziej efektywnych na pracy zdalnej. Oczywiście zależy to w dużym stopniu od tego jak się organizujemy (rodzinom z dziećmi jest trudniej).

Aby utrzymać efektywność trzeba zadbać o motywację. A ta niestety ma skłonności spadać, jeśli pracownicy nie czują się połączeni z firmą, dostają zbyt mało informacji, a jeśli już przychodzą newsy, to z końcem miesiąca i dotyczą zwolnień kolegów i koleżanek.

Ale można temu zaradzić, co udowodniło wielu pracodawców, poprzez angażującą i regularną komunikację wewnętrzną. Częstszą niż wcześniej, szczerą i powtarzaną.

(jak co i kiedy komunikować pracownikom możesz przeczytać tu)

Gdy to się skończy, pójdziemy razem do biura?

Praca zdalna dla wielu z nas jeszcze kilka miesięcy temu była marzeniem. Ale to było zanim zostaliśmy do niej niejako przymuszeni. Są wśród nas tacy, co szybko dostrzegli korzyści, np. oszczędność czasu na dojazdach. Są tacy, którzy przez pierwsze tygodnie walczyli ze znalezieniem  sobie miejsca, czasu, znalezieniem w sobie dyscypliny. Są też tacy, którzy całymi rodzinami walczyli o zachowanie work life balance (o ile jeszcze w ogóle możemy posługiwać się tym sformułowaniem).

Podsumowując, według pracuj.pl 90% z nas chciałoby po pandemii mieć możliwość pracy łączonej, czyli zachowania w pewnym stopniu pracy zdalnej. 69% z nas liczy, że firmy będą inwestować w narzędzia wspierające pracę zdalną, a 65% wierzy, że firmy dostrzegą zalety i oszczędności płynące z tego modelu współpracy. I dobrze kalkulujemy, bo na pracę zdalną planuje otworzyć się zdecydowana większość pracodawców (również jak wszystko wróci do „normy”).

Można szacować, że praca zdalna i związane z nią umiejętności będą też cenną kompetencją kandydatów w oczach pracodawców. Warto zatem skorzystać z obecnego czasu i rozwinąć wiedzę o narzędziach i sposobach współpracy w zespołach rozproszonych.

Jak ocenimy przygotowanie pracodawców do otwarcia biur?

Samo słuchanie pracowników i otwarcie na chęć pozostania w modelu pracy zdalnej bardzo dobrze świadczy o pracodawcach. Sama możliwość wyboru miejsca pracy już zwiększa naszą motywację.

Do biur chcemy wracać, ale chyba nie dlatego, że tęsknimy za biurkiem, lecz za ludźmi. To potrzeba kontaktu ze współpracownikami, potrzeba zmiany otoczenia (z domowego) wzywa nas do biura.

Ale nie będziemy chcieli być do powrotów przymuszani. Dlaczego? Ponieważ się boimy, o bliskich, o siebie. Według badań przeprowadzonych w kwietniu przez Randstad*** tylko połowa firm wyposażyła miejsca pracy w dodatkowe środki czystości i środki dezynfekcyjne to najczęściej podejmowane działanie w związku z wprowadzonym stanem epidemii. To nie brzmi zachęcająco… Ale pozostaje wierzyć, że od czasu badań dużo się zmieniło, na lepsze.

Jak to dobrze zrobić? Jak zorganizować powrót pracowników do biur?

Przede wszystkim powoli i rozważnie. Covid – 19 się nie skończył (choć niektóre wpisy na social media wskazują, że już jest „normalnie”). Przygotujmy się do powrotów, zadbajmy o miejsca pracy, o środki bezpieczeństwa i środki do higieny. Zalecenia epidemiologów powinniśmy traktować z pełną powagą. (Bo tu nie chodzi o nas, ale też i o zdrowie innych.)

  • Wykorzystajmy okazję do zapytania pracowników – jak i dlaczego chcą, lub nie chcą, wracać do biur?
  • Wykorzystajmy okazję do zadania sobie pytania: po co nam w ogóle biuro? Jakie funkcje pełni i czemu służy? (może to dobra okazja do reorganizacji?)

Przede wszystkim nie zmuszajmy pracowników do powrotów. Znam przypadki, w których pracodawcy po prostu zarządzają powroty, wbrew pracownikom. Ale szczęśliwie znam więcej przykładów dobrych, w których pracodawcy zachowują elastyczność i otwartość na obawy i oczekiwania pracowników. Opisuję je na moim blogu. 

Są tacy co zarządzają pracę zdalną „na zawsze” jak Twitter, albo tacy co pozwalają korzystać z biur tylko chętnym, jak Asseco. Niezależnie od terminu powrotu to doskonała okazja, aby pokazać pracownikom, że nam na nich zależy. To okazja do pokazania atrakcyjności pracodawcy i do employer brandingu.

Wracajmy, jeśli tak podpowiada nam serce. Ale bezpiecznie i z głową.

Wracajmy, dbając o bezpieczeństwo i komfort naszych ludzi.

 

 

Dodatkowe materiały w temacie:

*Raport pt. Praca w dobie koronawirusa, pracuj.pl

** Publikacje Aon na Linkedin

***monitor-rynku-pracy-39-edycja Randstad

Paulina Mazur – Konsultant HR i Strateg EB, Mówca i Ekspert ds. pokoleń. Doradza, szkoli i inspiruje pracodawców do budowania dobrych relacji z pracownikami przyszłymi, obecnym i przeszłymi. Z pracownikami wszystkich pokoleń. Rozwiązuje wyzwania związane z pozyskaniem i rekrutacją. Dostrzega połączenia między generacjami (BB, X, Y, Zet), wyszukuje i definiuje podobieństwa pokoleniowe. Współpracy pokoleniowej poświęciła swój TEDx: https://www.youtube.com/watch?v=zZHrVPWW_kQ Wcześniej przez 14 lat, w firmie doradztwa personalnego BIGRAM, rozwinęła w Polsce dwa międzynarodowe programy. Łączyła młode talenty z pracodawcami w konkursie GMC Poland oraz programie Enactus. Prowadziła badania motywacji menedżerów i millenialsów. Organizowała wydarzenia łączące pokolenia. Pracowała dla ponad 150 pracodawców, tj.: AVON, Budimex, Grupa Kapitałowa PGE, Bank Zachodni WBK, PKO Bank Polski, ING Bank Śląski, Grupa AXA, PwC, Saint - Gobain, LOTTE Wedel, Klimate-KIC, Green Factory, KNAUF Industries, Orange, KGHM, Grupa Wirtualna Polska. Dziś, pod własną marką, promuje autentyczny employer branding i odpowiedzialny marketing rekrutacyjny. Doradza, konsultuje, szkoli z employer brandingu i personal brandingu liderów. Moderuje warsztaty dla pracowników różnych pokoleń, pomaga liderom zrozumieć różnice pokoleniowej i skorzystać z potencjału płynącego z różnorodności pokoleniowej. Występuje na konferencjach m.in. I love Marketing, Linkedin Local, Sales Angels. Jest również autorem i opiekunem studiów podyplomowych z employer brandingu we Wrocławiu.

Paulina Mazur