...

BRIEF dociera do polskich firm i ich pracowników – do wszystkich tych, którzy poszukują inspiracji w biznesie i oczekują informacji o ludziach, trendach i ideach.

Skontaktuj się z nami

Zestresowany pracownik, niespełniony przywódca i nieszczęśliwy zespół, czyli trujący klimat organizacji

Większość praktyk zarządzania, z których korzystamy dzisiaj, jest nadal zakorzeniona w starym wzorcu „zarządzaj i kontroluj". Nic więc dziwnego, że Polacy są najbardziej zestresowanym narodem w Europie [1]. Jakie błędy najczęściej popełnia kadra menedżerska? Kim jest niespełniony przywódca i czy naprawdę „taki mamy klimat”?

Wielu z nas spędza lata wspinając się po korporacyjnej drabinie, by osiągnąć oczekiwany sukces. Podróż jaką musimy przebyć pozostawia jednak wiele pytań i przemyśleń na temat tego, w jaki sposób korporacje kształtują ludzi oraz relację między nimi. Oprócz bezcennego doświadczenia zawodowego, jest to również świat pełen toksycznych praktyk zarządzania, które niejednego specjalistę doprowadziły do decyzji o zakończeniu swojej korporacyjnej podróży. W czym tkwi problem?

Niespełniony przywódca

Aż 40% nowo mianowanych menedżerów nie radzi sobie i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy [2]. Są również tacy, którzy zostają liderami chociaż nie czują do tego powołania czy predyspozycji. Czasem powodem jest nieobsadzony w firmie wakat lub brak pomysłu na dalszy rozwój kariery zawodowej. Czasem też menedżerem zostaje osoba, której praktyki oparte są o strach, manipulacje, rygorystyczny monitoring czy nierealistyczne cele. Swoje uzasadnienie ma tutaj maksyma „ludzie nie odchodzą z pracy, ale od swoich szefów”. W takiej sytuacji pozostają jedynie przykre konsekwencje – dla menedżera, zespołu i całej firmy. Zazwyczaj oznacza to zwiększoną rotację w organizacji, spadek wyników i generowanie kosztów zatrudnienia nowych pracowników.

Branże, które potrzebują kompetentnych liderów i opierają się na pracy zespołowej to w głównej mierze: marketing, działy HR, logistyki, produkcji i również coraz częściej branży IT, w której managerowie projektów pracują nad wdrożeniami nowych produktów lub funkcjonalności.

Nieszczęśliwy zespół

Nieszczęśliwy zespół to taki, którego nie słucha menedżer – nie zna potrzeb, nie angażuje się w projekty lub angażuje się przesadnie (tzw. mikrozarządzanie) oraz stosuje inne złe praktyki. Bardzo często zdarza się również, że menedżerowie nie wspierają rozwoju swoich pracowników, czasami wręcz blokują ich awanse. W efekcie wielu z nich ma poczucie, że utknęli w organizacji i nie mają szans na zmianę swojej sytuacji zawodowej. Są pracodawcy, którzy w sytuacjach kryzysowych proponują specjalne szkolenia z umiejętności zarządzania lub przesuwają menedżera na inne stanowisko w strukturach firmy. Warto jednak zaznaczyć, że pewne cechy są możliwe do wypracowania, ale nie każdy może i powinien zostawać liderem grupy, a historia zna wiele przypadków na ten temat.

Zestresowany pracownik

Pewien poziom stresu w pracy jest naturalny i potrzebny, ale tę granicę łatwo przekroczyć. Najbardziej narażeni na stres są pracownicy branż: finansowej (46 proc.), gastronomii i rozrywki (38 proc.) oraz opieki zdrowotnej (38 proc. [3]). To ze względu na tempo pracy, zakres obowiązków przekraczający czas i możliwości pracownika czy wysoki zakres odpowiedzialności. Duże znaczenie mają również kwestie interpersonalne, takie jak: brak wsparcia ze strony przełożonych, problemy z komunikacją, delegowaniem zadań, złe zarządzanie i coraz częściej mobbing. Pracą pod presją w dłuższej perspektywie czasu jest niemożliwa. Spada poziom motywacji i efektywności pracowników, wpływa destrukcyjnie na relacje w zespole, a nawet w domu.

Czy naprawdę „taki mamy klimat”?

Podczas gdy droga do pozyskania wykwalifikowanych specjalistów jest dziś bardzo trudna, nadal mamy problem z powielaniem złych wzorców. Jednocześnie świadomość pracowników na ten temat jest już tak duża, że nie godzą się na niesprawiedliwe lub niegodne traktowanie w miejscach pracy. Zależy im na komforcie, work-life balance, a coraz częściej work-life integration. Natura współpracy również się zmienia – pracownicy oczekują możliwości pracy zdalnej i elastycznych godzin. Działają takie modele współpracy jak turkusowe organizacje. Tam gdzie władza i kontrola idą ramię w ramię, tam możemy spodziewać się wspomnianych wcześniej konsekwencji. Zdarzają się również przypadki, że korporacyjny klimat nie spełnia już oczekiwań pracownika. Dlatego coraz więcej z nich zakłada własną działalność, wybiera freelance lub dołącza do start-upu, który zwykle oznacza dużą swobodę działania i charakteryzuje się większą elastycznością.

[1] Raport “The Workforce View in Europe 2018”.
[2] Badanie Harvard Business Review
[3] Raport “The Workforce View in Europe 2018”.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Sport jako dźwignia do sukcesu w biznesie

Jak podaje Forbes aż 80% milionerów jako jeden ze swoich nawyków podaje codzienną aktywność fizyczną jeszcze przed pracą. Potwierdzone naukowo zostało, że dotlenienie organizmu poprzez uprawianie sportu wpłynęło znacząco na wydajność i prace mózgu. Nie dziwne więc dlaczego większość z najbogatszych korzysta z tego naturalnego dopalacza w celu osiągania jeszcze większych sukcesów. Przyjrzyjmy się 4 głównym aspektom według Forbsa które, w sposób bezpośredni pozwalają przenieść doświadczenia sportowe na swój biznes.

Jeśli strategia nie działa, mądry gracz zmienia taktykę

Za każdym razem stawiane są pewne warunki prawdopodobieństwa, które mają zapewnić upragniony rezultat. Nierzadko dzieje się tak, że to co na papierze w rzeczywistości nie oddaje w ogóle realiów stawianych przez rynek. Nawet najlepsza strategia wymaga ciągłego dopracowywania i strategicznego myślenia.  Na boisku nieustannie ulega zmianie sytuacja i kontekst gry. W każdej chwili, może pojawić się kryzys, pada strzał i gol stracony. Wymaga to od dobrego gracza zmiany strategii jeśli obecny system i zagrania nie zdołały pokonać obrony przeciwnika.

Przykładowo:

Budując komunikacje z potencjalnymi klientami cały czas walczymy z jego obroną. Sprawny gracz będzie znał możliwe zagrania przeciwnika( jego obiekcje i wątpliwości) dzięki czemu będzie wstanie zrobić taki unik jak gdyby mijał obrońce zmierzając prosto sam na sam z bramkarzem. Cały czas jest to strategia, która im lepiej jest przygotowana, tym lepszy daje rezultat w postaci zaufania klienta i uzyskania transakcji, zaś dla nas przynosi upragnionego „gola”. Każdego dnia tysiące handlowców stara się przebijać przez mury obronne klientów aby dotrzeć do bramki i móc zdobyć zaplanowanego gola. Kluczem ze strony menadżera będzie tak dobrana strategia która umożliwi zdobycie jak najkorzystniejszego wyniku.

Wyobraźmy sobie sytuacje, gdzie jako właściciel biznesu zasiadamy przed swoją drużyną i ustalamy strategie na sukces.

  • Czy rozumiemy kto jest naszym klientem?
  • Czy wiadomo jaką obroną dysponuje przeciwnik (klient?)
  • Czy wiemy jaka strategia sprawdzi się w celu jej pokonania.
  • Czy zespół wie jak pokonać bramkarza który najpewniej będzie
    tą najbardziej ukrytą obiekcją lub po prostu brakiem zaufania ?

Te wszystkie pytania i poznanie na nie odpowiedzi charakteryzują nie tylko dobrego Gracza ale również Przedsiębiorce.

Wybór kapitana drużyny

Nie od dziś wiemy, że w każdej drużynie potrzebny jest silny przywódca, kapitan, niczym wódz prowadzący swoje plemię do zwycięstwa. Każdy lider bierze na siebie odpowiedzialność za dobro ogółu, tak jak to ma miejsce w biznesie gdzie zatrudniamy własną drużynę. Nie oznacza to jednak, że wszystko powinno być na głowie kapitana, zawsze liczy się praca zespołowa i kluczem będzie tu dopasowanie umiejętności do danego stanowiska jak i talent to odszukiwania najlepszych zawodników na dane stanowisko.

Kierując zespołem sprzedażowym w drodze po kwartalne wyniki zespół potrzebuje silnego przywódcy, który będzie wstanie pociągnąć zespół do osiągnięcia progów jak i będzie oparciem w trudnych sytuacjach. Patrząc od góry to na nim spoczywa odpowiedzialność dowiezienia wyniku na tych „mistrzostwach”
Tak samo kapitan drużyny stanowi spójne ogniwo spalające wszystkich razem, dającym poczucie spójności i wspólnego celu.

Każdy sportowiec wie jak ważny jest rozwój

Czy warto stawiać na swój rozwój, swoich pracowników czy firmy?
Każdy kiedyś zaczynał niezależnie, czy dzisiaj jest małą jednoosobową firmą, zatrudniającą kilka osób czy wielką korporacją. Zawsze jest pewna droga do przebycia i wymaga ona ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Świat sportu rozwija się na przestrzeni ostatnich 50 lat szybciej niż na przestrzeni wieków. Dostępne dzisiaj narzędzia wiedza, wsparcie czyni to drogę dużo szybszą ale nie znaczy to łatwiejszą. Tak jak start-upy które zaczynały 30 lat temu były skazane na wiele błędów i ciągłe wyciąganie wniosków, tak sportowcy testowali różne strategie w celu osiągnięcia mistrzostwa. Dzisiaj zostało już przetartych wiele dróg dzięki czemu, oszczędność czasu i pieniędzy jest niewspółmierna do tamtych czasów. Nawet jeśli ktoś osiągnął już szczyt, stał się mistrzem w tym co robi to dalej musi nieustannie trenować i  doskonalić swój warsztat aby utrzymać fotel lidera. Nie ma lekko, wymaga to ciągłego rozwoju ponieważ konkurencja tylko czeka na każdy błąd, który pozwoliłbym zdeklasować rywala i zająć dostojne miejsce na szczycie.

Przypomnij sobie ile znasz napoi podobnych do znanej marki czarnego gazowanego napoju, jeśli by podsumować znalazłoby się na pierwszy rzut co najmniej 10 odpowiedników chcących zająć pozycje światowego giganta. Gdyby ten koncern zaprzestał dalszego rozwoju a przejadałby zyski mógłby zaprzepaścić dziesięciolecia budowania marki i firmy przez co konkurencja miała by otwarte okno. Nieustannie wydawane pieniądze na marketing i świadomość cały czas przypominają i kodują produkt w głowie klientów, ale ciągły rozwój i wiedza na temat ludzkiego umysłu pozwalają wykorzystywać narzędzia w jeszcze efektywniejszy i wydajniejszy sposób. Każdy gracz wie, że należy podnosić swoje umiejętności i szukać okazji tam gdzie konkurencja ma braki, tak samo w biznesie kluczem będzie szukanie przewagi rynkowej dzięki której, można cały czas podnosić wydajność jego funkcjonowania.

Poniżej przedstawiono wpływ połączenia sportu i umiejętności liderskich wśród kobiet przeprowadzone przez ESPN – „The top three leadership skills developed by sport”

5 praw każdego sukcesu w sporcie jak i w biznesie

Wizja

Posiadanie wizji, marzenia, celu, planu, pragnienia nazwij swoimi słowami, to klucz do tego, żeby wgl zacząć. Każdy kiedyś zaczynał. Mały Usain Bolt musiał mieć wizję bycia najszybszym człowiekiem na świecie. Bill Gates musiał mieć wizję komputera w każdym domu na świecie. Steve Job musiał mieć wizję tego że jego urządzenie będzie rewolucyjne i zmieni oblicze komunikacji w nadchodzącym XXI w.
Wszystko zaczyna się od pragnienia i określenia dokąd się zmierza. Dzisiaj w biznesie wizja jest jeszcze ważniejsza niż kiedykolwiek w historii ponieważ, stanowi ona most łączący odbiorców firmy z nią samą. Tylko mając silną wizję jesteśmy wstanie wprowadzić w życie kolejne elementy osiągnięcia sukcesu.

Na przykład.
Około 1980 r. Bill Gates postawił przed firmą, którą założył, jasny cel – komputer na każdym biurku i w każdym domu. Jak dzisiaj wiemy, cel ten pozwolił mu na działania ustanawiające go jednym z najbogatszych ludzi na świecie, swego czasu przez długi okres najbogatszym. Dzisiejsi konsumenci coraz chętniej przyłączają się do firm, których wizja jest im bliska i stanowi integralny system wyznawanych wartości.

Dyscyplina

Silna dyscyplina to robienie tego co konieczne nawet w sytuacji kiedy nie szczególnie mamy na to ochotę. Jak pokazują badania Amerykańskiego Uniwersytetu w Yale jest to cecha nieodłączna osiągnięciu sukcesu w każdej dziedzinie. Nawyk samodyscypliny był również bardzo dobrze opisany przez Napoleona Hilla, który w latach 20 ubiegłego wieku badał tajemnicy sukcesu największych osobistości tamtego czasu.

  • Czy najszybszy człowiek na świecie Usain Bolt były wstanie osiągnąć takie wyniki trenując 3 razy w tygodniu a po treningu robiąc rzeczy nie związane z jego celem ?
  • Czy Micheall Phelps zostałby okrzyknięty najlepszym pływakiem w historii gdyby przez prawie całe swoje życie nie poświęcał swojego czasu trenując w wodzie ?

Niezależnie od tego czy chce się osiągnąć mistrzostwo w skali świata, kraju, czy regionu wymgana jest dyscyplina do robienia tego czego nam się nie chce, a takie momenty zdarzają się nader często.

Silna Wola

Ile razy zdarzało się tak iż, sytuacja wymaga zrealizowania swoich planów, które pod pozorem czegoś pilniejszego lub ważniejszego przestawało mieć swoje miejsce. Jak wyróżnił to Steven Covey niekwestionowany autorytet w kwestii nawyków, organizacji i działania, są to bardzo często sprawy które wyskakują nam nagle, albo nadajemy im status ważnych, a wcale tak być nie musi.

Zamiast dokończyć planowanie produktu bądź działań marketingowych, zajmujemy się niepotrzebnymi rzeczami w firmie, które bez problemu mogłaby wykonać za nas inna osoba. Tak w sporcie bardzo często stwierdzić można, że są inne ciekawsze rzeczy do zrobienia niż pójście na trening, pilnowanie swojego jadłospisu, czy regeneracji. Silna wola jest kluczowa wraz z dyscypliną aby nie ulegać pokusom i sprawnie krok po kroku realizować swoją wizje i postawione cele

Wiara

W swoje możliwości, w partnerów, pracowników, w samego siebie. Jest kolejny z warunków bez którego w dzisiejszym świecie nie słyszelibyśmy nie tylko takich nazwisk jak Adam Małysz, Kamil Stoch, Robert Lewandowski czy ze świata biznesu firm jak Apple, Amazon, Microsoft. Każdy niezależnie od skali i wysokości stawał przed często używanym cytatem z którym musiał się zmierzyć „ Jeśli uważasz, że Ci się uda masz racje, jeśli uważasz, że Ci się nie uda również masz racje” Nie jest istotny punkt który rozważamy, ale podejście i znaczenie jakie jemu nadamy.

Przykładowo.
Tysiące prób i porażek charakteryzowało Jeffa Bezosa, Steve Jobsa, jak i wielu innych ludzi, których dziś moglibyśmy nazwać ludźmi sukcesu. Jest to nieodłączny element i niezachwiana moc wiary w to co się robi, oraz, że te działania przerodzą się w sukces poprzeć pracę i dyscyplinę.

Ciężka ale przede wszystkim mądra praca
Dzisiaj na każdym kroku zderzyć się można z powiedzeniem, że aby odnieść sukces trzeba ciężko pracować. I tak i nie. Każdy kto odniósł mistrzostwo w jakiejś dziedzinie bez pardonu odpowie iż, wymagało to od niego lat ciężkiej pracy ale czy tylko ?


Piotr Zalewski

Piotr Zalewski – Członek Polskiego Związku Kulturystyki i Fitness. Wykładowca Akademicki na WSPiA w Lublinie. Współzałożyciel i szkoleniowiec sprawnebiuro.pl. Publicysta oraz trener personalny. Autor książki „Sexy Umysł, Sexy Ciało”.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Od pracowników kompetencji miękkich, od uczelni praktycznego podejścia – tego chce biznes

Umiejętności miękkie, komunikacja, budowanie zespołu, zarządzanie nim, ale też zarządzanie projektami i czasem – na to największy nacisk kładą prezesi i dyrektorzy HR firm notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych. Wysyłając swoich pracowników na studia podyplomowe czy szkolenia, mają też konkretne oczekiwania wobec biznesowych uczelni, które przygotowują ludzi do wejścia na rynek pracy.

Eksperci Akademii Leona Koźmińskiego zebrali odpowiedzi na ponad 80 ankiet wysłanych do polskich i zagranicznych spółek działających w sektorach: produkcyjnym, finansowym czy IT. Większość z nich to firmy prywatne działające na rynku od ponad dziesięciu lat. Naukowcy przeprowadzili też pogłębione wywiady z 18 prezesami i dyrektorami HR dziesięciu firm notowanych na GPW (w tym WIG20 i mWIG40).

Jak wynika z badań, firmy mają konkretne oczekiwania nie tylko wobec zwiększania kompetencji swoich pracowników. Mają je też wobec uczelni, które kształcą obecnych, a także przyszłych poszukujących pracy – to m.in. zindywidualizowane podejście do studenta i przekazywanie mu praktycznej wiedzy.

Uczelnie muszą nawiązywać współpracę z biznesem

Polska jest czwartym pod względem liczby studentów krajem w Europie, jednak uczelnie muszą się lepiej dostosowywać do potrzeb rynkowych. W Polsce jest coraz więcej osób z wyższym wykształceniem, które wykonują nisko płatne zawody. Jednym z powodów tej sytuacji może być to, że uczelnie nie przygotowują odpowiednio studentów do wejścia na rynek pracy – zaznacza prof. Dorota Dobija, ekonomistka z Akademii Leona Koźmińskiego, kierownik badania.

Jak wynika z badania, firmy oczekują, że studenci już w trakcie studiów będą zdobywać praktyczne umiejętności i doświadczenie w kontakcie z biznesem. Dlatego też uczelnie muszą nawiązywać współpracę z przedsiębiorstwami.

Lepsze zrozumienie oczekiwań przyszłych pracodawców względem studentów pomoże dostosować uczelniom program nauczania w taki sposób, aby ułatwić studentom znalezienie pracy po ukończeniu studiów. Jeśli chodzi o kształcenie podyplomowe, firmy oczekują „spersonalizowanych” programów, dostosowanych do ich wewnętrznych potrzeb i wyzwań – dodaje Dorota Dobija.

Kompetencje miękkie na czele potrzeb

Eksperci Akademii Leona Koźmińskiego opisali, w jaki sposób uczelnie biznesowe mogą wychodzić naprzeciw zmieniającym się potrzebom firm. Te najważniejsze potrzeby pokazuje zestawienie powodów, dla których pracownicy wysyłani są na różnego rodzaju szkolenia.

W badaniach firmy wskazywały głównie na potrzebę rozwoju kompetencji miękkich wśród swoich pracowników, w szczególności w kontekście współpracy między zespołami, komunikacji, dawania informacji zwrotnej.

Kompetencje miękkie wymagają bardziej praktycznego i warsztatowego podejścia. W związku z tym uczelnie muszą nie tylko stworzyć bardziej elastyczne programy edukacyjne dostosowane do słuchaczy, ale też oferować odpowiednią dozę praktyki – zaznacza prof. Dobija.

Badania prowadzono w latach 2016–2018, jego autorami są dr Alenka Bracek-Lalic (kierownik badania międzynarodowego), prof. Dorota Dobija (kierownik badania w Polsce), Anna Górska oraz Sylwia Hałas-Dej z Akademii Leona Koźmińskiego. Polska była jednym z siedmiu krajów biorących udział w badaniu. W sumie przebadanych zostało osiem uczelni biznesowych. Jego realizację sfinansowano ze środków Unii Europejskiej.

Co jeszcze wynika z badania?

  • W ciągu ostatnich 5 lat najpopularniejsze były szkolenia prowadzone i organizowane wewnętrznie przez firmy.
  • 1-3 dni – taką długość szkoleń preferują firmy. Krótkie szkolenia zapewniają firmom relatywnie szybkie wprowadzenie nabytych umiejętności i zidentyfikowanie luk kompetencyjnych.
  • Menadżer idealny to według badanych osoba, która oprócz wysokich kompetencji merytorycznych (zawodowych), jest także mistrzem budowania dobrej atmosfery w pracy,
    słucha swojego zespołu i wspiera go.
  • 1/3 – dla tylu respondentów cena jest najistotniejszym kryterium przy wyborze dostawcy szkolenia.
  • Poza rozwojem kompetencji miękkich – ze szczególnym naciskiem na współpracę pomiędzy zespołami, komunikację i umiejętność dawania informacji zwrotnej – firmy wskazywały też potrzebę dostosowania się do oczekiwań nowego pokolenia.   

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Ogromny sukces polskiej uczelni w światowym rankingu

20. miejsce w światowym rankingu uczelni – tego nigdy wcześniej nie osiągnęła żadna polska szkoła wyższa. 10 września „Financial Times” opublikował listę stu najlepszych na świecie szkół biznesu kształcących w zakresie zarządzania. Na 20. pozycji znalazła się Akademia Leona Koźmińskiego.

Czemu zawdzięcza ten sukces polska uczelnia, która istnieje zaledwie ćwierć wieku? – Dobry program, świetni wykładowcy i umiędzynarodowienie. Te trzy elementy to taki hardware, który musi zapewnić każda ambitna uczelnia. My staramy się do tego dodać software – szersze horyzonty, etykę, ale przede wszystkim ducha przedsiębiorczości. Reszta zależy od absolwentów. To oni potrafią zdobytą wiedzę i umiejętności przekuć w sukces zawodowy i finansowy– mówi rektor ALK prof. Witold Bielecki.

Ranking „Financial Times” otwierają szwajcarski Uniwersytet St. Gallen, HEC Paris i London Business School. Przed Koźmińskim jest 17 uczelni europejskich i dwie azjatyckie. Za ALK są natomiast takie znane szkoły, jak międzynarodowa Skema (25.), Eada z Barcelony (35.), Aalto University z Finlandii (46.) czy druga polska uczelnia w tym zestawieniu, warszawska SGH (59.). Ranking „FT” powstaje na podstawie analizy kilkunastu czynników, takich jak jakość kadry wykładowców, koszt studiów, kariera absolwentów itp. Redakcja brytyjskiego dziennika, która publikuje ranking od 11 lat, zbiera dane z ankiet kierowanych bezpośrednio do absolwentów i do uczelni.

Zarządzanie w Akademii Leona Koźmińskiego już wcześniej zostało docenione przez Polską Komisję Akredytacyjną, która nadała mu najwyższą ocenę wyróżniającą. Studia na tym kierunku są realizowane całkowicie po angielsku, co przyciąga cudzoziemców – co drugi student jest z zagranicy. Ten sam kierunek jest również prowadzony po polsku dla słuchaczy krajowych. ALK jest jedyną polską uczelnią, która posiada trzy najważniejsze akredytacje międzynarodowe: AACSB, EQUIS i AMBA. Utrzymuje współpracę z ponad 200 uczelniami na całym świecie, co przekłada się nie tylko na wymianę akademicką kadry i studentów, ale też na wspólne programy edukacyjne kończące się uzyskaniem podwójnego dyplomu ALK i m.in. ESCP Europe, francuskiej uczelni, która w rankingu „FT” jest na 5. miejscu.

„Financial Times” dostrzegł także wysoki poziom nauczania w Koźmińskim na studiach z finansów i rachunkowości. W rankingu tego kierunku z czerwca 2018 r. sklasyfikował ALK na 17. miejscu na świecie, spośród 65 najlepszych szkół biznesu. Edukacja biznesowa ma charakter globalny. Dziś zarządzanie czy rachunkowość można studiować tak w Polsce, jak w Chinach czy we Francji, zwłaszcza, że zajęcia odbywają się po angielsku, a w trakcie nauki zdobywa się te same międzynarodowe certyfikaty zawodowe. Warszawa jest bardzo atrakcyjnym miejscem do studiowania dla osób z całego świata, więc im więcej naszych uczelni jest rozpoznawalnych w świecie, tym więcej cudzoziemców chce tu studiować. U nas uczy się już półtora tysiąca obcokrajowców z ponad 60 różnych państw– mówi rektor ALK.

Link do rankingu FT:http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/masters-in-management-2018

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

IP – Polski startup FlowBoard zrewolucjonizuje funkcjonowanie MŚP

flowboard

Jak wynika z raportu „Efektywność a innowacyjność specjalistów i menedżerów” przeprowadzonego przez HRK , ponad połowa polskich menedżerów narzeka na nadmiar obowiązków administracyjnych i brak dostępu do nowoczesnych narzędzi pracy. Problem ten postanowił rozwiązać polski startup FlowBoard, wprowadzając na rynek inteligentnego asystenta do kontroli procesów zarządzania.

Wiele procesów w firmach jest powtarzalnych, mimo to managerowie do ich realizacji często podchodzą tak, jakby wykonywali je po raz pierwszy. Co gorsza, realizacja pojedynczego zadania wymaga pracy wielu osób, którym należy przedzielić zadania. Robienie tego manualnie zajmuje dużo czasu i podatne jest na błędy. Odpowiedź na te bolączki znalazł polski startup FlowBoard.

Inteligentny asystent managera

FlowBoard to prosty w obsłudze i dostępny z poziomu przeglądarki internetowej system, który umożliwia managerom wybór zadań do zrealizowania przez zespół. Posiada on katalog z ponad 50 gotowymi procesami (z obszarów takich jak kadry, administracja, finanse i księgowość, handel, IT, marketing, prawo czy sprawy urzędowe

konfigurator

Widok konfiguratora systemu FlowBoard z wyborem kategorii procesów

Po wybraniu odpowiednich procesów, użytkownik następnie może zdefiniować szefów poszczególnych działów, np. finansowego, księgowego czy IT oraz podległych mu pracowników.

Poszczególne zadania do wykonania zostają następnie automatycznie przypisane do odpowiednich osób na podstawie ich kompetencji i dostępności. Dzięki temu, manager nie musi zastanawiać się komu powierzyć dane zlecenie ani osobiście weryfikować obłożenia pracowników. Co więcej, do zadań dodawane mogą być również firmy zewnętrzne, w tym m.in. podwykonawcy. Wdrożenie systemu nie wymaga ingerencji działu IT – dzięki intuicyjnemu konfiguratorowi, każdy manager jest w stanie go uruchomić we własnym zakresie w przeciągu kilku minut.

 

– Zanim FlowBoard ujrzał światło dzienne, przez dwa lata był przez nas rozwijany i ulepszany. Chcieliśmy stworzyć system, który z jednej strony pomoże w realizacji złożonych procesów, a z drugiej strony będzie prosty i intuicyjny w użyciu. Dużo czasu włożyliśmy również w odpowiednie zaprojektowanie gotowych procesów, które udostępniliśmy użytkownikom w cenie licencji. Zostały one opracowane przez specjalistów z dziedzin takich jak HR, zarządzanie czy finanse, dzięki czemu małe firmy dodatkowo zyskają na tym, że będą stosować procesy stworzone przez czołowych specjalistów– mówi Grzegorz Filarowski – CEO pomysłodawca systemu FlowBoard.

Do tej pory, podobne rozwiązania były drogie oraz skomplikowane we wdrożeniu i użytkowaniu, dlatego mogły sobie na nie pozwolić tylko największe firmy. FlowBoard oferowany jest w miesięcznym abonamencie i rozliczany w oparciu o aktywnych użytkowników – dzięki czemu koszt jego wdrożenia jest adekwatny do wielkości firmy.

W kolejnych wersjach systemu planowane jest, m.in. uruchomienie aplikacji mobilnej oraz platformy dla specjalistów z różnych dziedzin, którzy będą mogli tworzyć własne szablony procesów i oferować je użytkownikom FlowBoard. Docelowo firma planuje pozyskać 100 tys. indywidualnych użytkowników, z czego 1000 pierwszych w perspektywie najbliższych 6 tygodni. Więcej informacji znajduje się na oficjalnej stronie systemu.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Jak znaleźć i utrzymać talenty w organizacji?

biznes

Z roku na rok wzrasta liczba przedsiębiorstw opierających swoje działania biznesowe na wiedzy. W takich organizacjach głównym czynnikiem decydującym o sukcesie są unikalne zdolności zatrudnionych w niej osób. Dlatego zarządzanie talentami powinno stać się kluczowym obszarem działania każdej firmy, która chce odnieść sukces w świecie coraz szybszych zmian i nowych wyzwań.

Talent w rozumieniu biznesowym to osoba o wysokim potencjale rozwojowym lub posiadająca wyjątkowe, ważne dla firmy kompetencje.

Cudze chwalicie

Rynek staje się coraz bardziej wyspecjalizowany, a równocześnie grupa osób posiadających te szczególne kwalifikacje jest coraz mniejsza. Firmy nieustannie poszukują więc pracowników o wysokich kompetencjach, tocząc coraz bardziej agresywną „walkę o talenty”.

Tymczasem znacznie korzystniejsze i mniej kosztowne może okazać się skupienie na potencjale ludzkim własnej organizacji. Koncentrując się na konwencjonalnych metodach wyławiania talentów z rynku łatwo przegapić „ciche talenty” wewnątrz firmy.

Czasem uzdolniony pracownik dzięki ambicji i determinacji jest w stanie samodzielnie rozwinąć swój potencjał zawodowy. Nie zawsze jednak talent i przebojowość idą ze sobą w parze. Przemyślany program wsparcia talentów może znacząco przyspieszyć ten proces i ukierunkować go w sposób optymalny i dla zatrudnionego i całej organizacji. Czas jest o tyle istotny, że pozbawieni możliwości rozwoju utalentowani pracownicy tracą motywację, a firma nie wykorzystując posiadanego kapitału ludzkiego ponosi straty finansowe.

Dlatego proces zarządzania talentami musi dotyczyć wszystkich osób zatrudnionych w firmie, które powinny mieć możliwość wykorzystania w pracy swoich silnych stron i nieustannego rozwoju zawodowego i osobistego.

Zmiana modelu zarządzania talentami

Z puntu widzenia firmy głównym celem wszelkich form zarządzania talentami jest stworzenie przewagi konkurencyjnej. Współcześnie taką przewagę w dużym stopniu zapewniają wiedza i kreatywność pracowników. Docenienie i wsparcie szczególnie uzdolnionych członków zespołu motywuje pozostałych do rozwoju, a także pomaga budować w ramach firmy przyszłą kadrę menadżerską.

Tradycyjne formy wyszukiwania i wspierania talentów w firmie promują przebojowość, pewność siebie i nastawienie na indywidualną karierę. Stawiając przed pracownikami krótkoterminowe, najczęściej finansowe cele, liderzy wspierają zadaniowość, rywalizację i działania od-do, a nie długofalową pracę nad stworzeniem stabilnego zespołu i przedsiębiorstwa.

W dzisiejszym świecie ten tradycyjny model przestaje się sprawdzać. Współczesny biznes cechuje duża zmienność i nieprzewidywalność, a w organizacjach ścierają się dwa przeciwstawne oczekiwania: pracownicy stali się bardziej niezależni i wymagający, a firma wymaga od nich stałej gotowości i elastyczności w realizacji projektów.

Przywództwo włączające

Dlatego dzisiaj znacznie lepiej sprawdza się nowy model przywództwa. Liderzy włączający skupiają się w swoich działaniach na wydobyciu maksymalnego potencjału pracowników, rozwijaniu ich indywidualnych możliwości i tworzeniu bezpiecznego i inspirującego miejsca pracy. Dobry menadżer dzięki otwartości i empatii potrafi rozpoznać i wzmocnić naturalne zdolności i unikalne talenty podwładnych, zakładając, że każdy pracownik może być takim ukrytym talentem. Dlatego rolą skutecznego lidera powinno być w istocie uświadomienie i  umożliwienie pracownikom wykonywania tego, co naprawdę lubią i chcą robić w organizacji. To zrozumienie indywidualności i rozpoznanie unikalnych zalet pracowników ma bezpośredni wpływ na budowanie lojalności i satysfakcji podwładnych, a w ten sposób także na podniesienie wyników firmy.

Talent dla każdego

W bezpiecznym środowisku wyjątkowo uzdolnieni pracownicy mają szansę w pełni rozwinąć swój potencjał – rozwiązywać problemy, wdrażać pomysły, a przede wszystkim wykorzystać swoje unikalne umiejętności, wiedzę i talent. Ten efekt dotyczy nie tylko indywidualnych osiągnięć pracowników, ale też całego zespołu. Grupę z poczuciem wspólnoty cechuje lepszy przepływ informacji i wiedzy, co pozwala osiągnąć synergię przy osiąganiu celów i rozwiązywaniu bardziej złożonych problemów.

Każda osoba, która była wystarczająco dobra, aby znaleźć się w zespole, jest też wystarczająco dobra, aby w pełni wykorzystać swój potencjał i stać się kiedyś liderem. To podstawowe założenie włączającego modelu zarządzania talentami. Dlatego mówiąc o zarządzaniu talentami nie myślimy dzisiaj tylko o programach dla wyróżniających się pracowników, ale o wsparciu wszystkich zatrudnionych w organizacji poprzez zapewnianie im rozwoju zawodowego oraz umożliwienie osiągania coraz lepszych wyników.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Audyt jakości – jak go przeprowadzić, aby przyniósł firmie wymierne korzyści finansowe?

audyt jakości

W poprzednim wpisie szczegółowo omówiliśmy, jak ważne stało się kontrolowanie jakości poprzez audyt. Zrozumienie potrzeby podnoszenia poziomu jakości zdaje się być we współczesnym środowisku konsumentów kluczowym elementem. Klient, o którego zadbamy, któremu wskażemy za pomocą skutecznej obsługi produkt, bądź najlepszą usługę, staje się wiernym, a przede wszystkim stałym odbiorcą marki. Należy podkreślić, iż to właśnie o tę powtarzalność każdej marce najbardziej chodzi. Stabilna firma to wszak stabilny przepływ finansowy. Natomiast firma zyskująca z każdym rokiem znaczące grono nowych odbiorców proponowanych produktów, to firma skazana na sukces. Konkurencyjność praktycznie w każdej z branż jest wysoka, dlatego ciągłe podnoszenie jakości musi stać się obowiązkowym punktem w planowaniu rozwoju firmy. Tutaj pojawia się ważne pytanie- jak efektywnie działać w tak rozległym temacie?

Z pomocą w określeniu strategii tworzenia standardów jakościowych oraz podnoszenia poziomu jakości przychodzą do przedsiębiorców firmy audytowe. Każda z ów firm ma za zadanie w sposób najbardziej efektywny zbadać poziom jakości, przyjrzeć się standardom obowiązującym w firmie i wskazać błędy. Jak jednak wybrać najlepszą metodę badania tego segmentu? Dla mnie jako osoby pracującej kilka lat jako specjalista do spraw audytu jakościowego odpowiedź może być tylko jedna: podejście holistyczne. Nie jest możliwym wskazanie ścieżki prawidłowego rozwoju w obszarze jakości bez kompleksowego podejścia do tematu. Aby lepiej zrozumieć zagadnienie, skupimy się na konkretnym przykładzie. Weźmy tutaj za wzór firmę XY, która posiada sieciowe punkty sprzedaży biżuterii w całej Polsce. Ma ona produkt wysokiej jakości, ale nie udaje jej się znacząco zwiększać liczby klientów. Na tym przykładzie postaram się pokazać Państwu, w jaki sposób przeprowadzony powinien zostać audyt jakościowy.

W danym przeze mnie przykładzie musimy skupić się przede wszystkim na jakości obsługi klienta, standardach pracy i ujednoliceniu ich, reklamie wizualnej punktów handlowych, konkurencyjności produktowej oraz zbadaniu opinii klientów marki XY. Każdy poprawnie skonstruowany audyt musi rozkładać się w czasie, musi potrwać, niemożliwe bowiem jest wykonanie tak ważnego i złożonego zadania w tydzień. Ustalić należy liczbę audytów obsługi klienta, której ilość uzależniamy od ilości pracowników. W jaki sposób kontrolować? Metoda tajemniczego klienta jest tutaj zdecydowanie formą niezawodną. Jeśli znamy już poziom jakości obsługi, musimy poznać najbliższą konkurencję; produkt, cena, obsługa. Po przygotowaniu właściwych analiz i zastosowaniu odpowiedniej metody, możemy przejść do przeprowadzania badań opinii klienta. Wyniki tego typu działań przynoszą zazwyczaj najwięcej odpowiedzi na nurtujące markę pytania. Warto przyjrzeć się również samej reklamie marki, estetyce sklepów oraz brandingowi. Seria działań wykwalifikowanych audytorów powinna zakończyć się nie tylko profesjonalnym przygotowaniem wyników, ale też stworzeniem planu poaudytowego. To ważna kwestia, ponieważ bez tego trudne może stać się wprowadzenie w życie wymaganych zmian. Warto w planie wdrożeniowym uwzględnić szkolenia personelu. Należy pamiętać, że to właśnie obsługa doprowadza bądź nie do finalizacji rozmowy zakupowej.

Całość przeprowadzonych działań ma dać firmie zlecającej audyt jakościowy konkretny instruktaż podniesienia poziomu jakości, a co za tym idzie również konkurencyjności marki. Samo wdrożenie zaś planu audytowego ma po czasie stabilizacji wskazać konkretny przyrost wartości finansowych. Nasza firma XY powinna odnotować widoczny wzrost liczby klientów i zauważyć zwiększającą się liczbę stałych odbiorców marki.

Czy zatem audyt jakościowy to wszystko, co możemy zrobić, aby poprawić odbiór marki wśród klientów? Zdecydowanie nie i dlatego w kolejnym wpisie zajmiemy się rolą mediów społecznościowych.


Autor:

AT Concept

Barbara Marszałek-Barnaś, specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi oraz koordynator ds. audytu w firmie A&T Concept.

 

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Przyszłość w zarządzaniu należy do kobiet

Christian-Kurmann

W warunkach coraz większej niepewności i szybkich zmian współczesny biznes potrzebuje nowego modelu zarządzania. Stary, oparty na sztywnej hierarchicznej strukturze, polegał głównie na współzawodnictwie i dążeniu do indywidualnych sukcesów. Jednak wyzwania i problemy, przed którymi stają dzisiejsze firmy, ze względu na swoją złożoność wymagają nowego podejścia.

W warunkach postępującej globalizacji liderzy firm muszą zanegować dotychczasowe wzorce i stworzyć nowe, oparte na trzech powiązanych ze sobą procesach:

  •  świadomym utożsamieniu się z innymi i zbudowaniu poczucia wspólnoty.
  • zdefiniowaniu od nowa wartości ważnych dla rozwoju osobistego i zawodowego i  zanegowanie modelu opartego na współzawodnictwie.
  • znalezieniu w sobie spokoju i równowagi wewnętrznej, jako antidotum na tempo i złożoność otaczającego świata

Nowy, „kobiecy” model zarządzania
Z powyższych punktów wynika, że empatia, zdolności komunikacyjne, otwartość na innych i  samoświadomość są kluczowymi elementami budowania pozycji lidera XXI wieku. To tak  zwane „miękkie” kompetencje, postrzegane zazwyczaj jako „kobiece”. Nie znaczy to, rzecz  jasna, że dysponują nimi wyłącznie kobiety, ale to one częściej niż mężczyźni kierują się  instynktem i emocjami. Kiedyś zakładano, że dobry przywódca musi występować z pozycji
siły i dominacji, ale coraz wyraźniej widać, że to właśnie „kobiece” umiejętności mają  przyszłość w biznesie. Wielu mężczyzn na stanowiskach kierowniczych ma opory przed  zaakceptowaniem tej zmiany i przyjęciem nowych wzorców. W tej sytuacji przed kobietami  otwiera się szansa na zwiększenie ich udziału w zarządzaniu i rzeczywiście, analizy  wskazują, że kobiety na stanowiskach zarządzających stopniowo zaczną wyprzedzać
mężczyzn, zwłaszcza że są bardziej otwarte na nową wiedzę i umiejętności.

Z moich badań wynika, że kobiety w roli liderów zazwyczaj znacznie lepiej radzą sobie z  ekonomiczną i społeczną transformacją, przede wszystkim ze względu na chęć współpracy z  innymi i umiejętności adaptacyjne. To ich kluczowa przewaga w dzisiejszym szybko  zmieniającym się środowisku biznesowym. Dostrzegając zawczasu sygnały ostrzegawcze i  problemy zagrażające zespołowi czy organizacji mogą zareagować na nie z wyprzedzeniem.
Kobiety cechuje też większa ostrożność, a w warunkach dużej presji i przeciążenia ich empatyczne, intuicyjne przywództwo jest bardziej korzystne dla zespołu i dla firmy.

Triumf „miękkich” kompetencji
Kobiety zarządzające firmą lub zespołem częściej i chętniej reagują na uwagi otoczenia i są  skłonne do większych ustępstw. Ta otwartość i chęć współpracy jest częścią inteligencji  emocjonalnej, którą panie mają zazwyczaj rozwiniętą w dużo większym zakresie niż  mężczyźni. Szereg badań wykazał, że wysoki poziom inteligencji emocjonalnej liderów  przekłada się na efektywność biznesową przedsiębiorstw.

Te „miękkie” kompetencje wpływają więc bezpośrednio na twarde wyniki firmy, ale też  znacząco usprawniają jej codzienne funkcjonowanie. Kobiety jako szefowe sprawniej  komunikują się ze swoim zespołem i wyznaczają mu cele. Umiejętnie budują też relacje  pomiędzy różnymi zespołami i oddziałami firmy i wspierają współpracę w grupie. Ponieważ  zazwyczaj lepiej radzą sobie z analizowaniem i komunikowaniem problemów, są bardziej  skuteczne w zarządzaniu projektami, a ze względu na lepsze zdolności komunikacyjne i  umiejętności negocjacyjne świetnie sprawdzają się w kontaktach z klientami.

Dzięki lepiej rozwiniętej empatii kobiety na stanowiskach zarządzających potrafią też   skutecznie wspierać innych w rozwoju, inspirować ich i motywować do działania.

Na cenzurowanym
Wyraźnie widać, jak wszechstronnym wsparciem dla organizacji mogą być kobiety na  stanowiskach zarządzających. Dlatego tak trudno jest zrozumieć fakt, że w wielu  społecznościach i kulturach nadal nie docenia się i nie wspiera kobiet w biznesie. Panie na  wysokich stanowiskach często odczuwają dużą presję ze strony otoczenia. Muszą  nieustannie udowadniać swoją wartość w organizacji i boją się popełnić błąd. Dlatego
brakuje im poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. W środowisku zdominowanym przez  mężczyzn od kobiet wymaga się o wiele więcej, aby mogły zdobyć lub utrzymać analogiczne  stanowisko, a ich wiedza i doświadczenie są nieustannie kwestionowane. Nie mogą spocząć  na laurach i cieszyć się swoimi osiągnięciami, bo zawsze muszą przejmować inicjatywę.

W światowym biznesie i polityce potrzeba więcej kobiet na stanowiskach zarządzających,  jednak tylko niewielki procent z nich otrzymuje wystarczające wsparcie i ochronę. To   niepokojące i niezrozumiałe, zwłaszcza że nawet w dziedzinach tradycyjnie zdomiowanych  przez mężczyzn wykazano większą efektywność kobiet w zarządzaniu, przede wszystkim  dlatego, że muszą one na swój sukces o wiele ciężej pracować, nieustannie udowadniając
swoje kompetencje.

Kobiety liderami jutra
Większość ludzi nie ma wystarczającej samoświadomości i otwartego umysłu, aby  całościowo zaanalizować trudną sytuację. Dlatego charakterystyczna dla współczesnego biznesu nieprzewidywalność i zmiana budzi w nich lęk i niepokój. Rolą przywódców jest  wówczas wsparcie swoich pracowników w rozwiązaniu tych problemów. Kobiety lepiej sprawdzają się pod tym względem w roli liderów, bo troska o innych, empatia i intuicja
przychodzą im naturalnie.

W bardziej tradycyjnych, patriarchalnych kulturach często nie docenia się nowoczesnego  modelu zarządzania, opartego na takich „kobiecych” wartościach. To krótkowzroczna  strategia, ponieważ stary wzorzec przestał się sprawdzać i coraz bardziej docenia się rolę  miękkich kompetencji w zarządzaniu.

Pomimo, że nazywane „miękkimi”, te cechy zdecydowanie należą do mocnych stron kobiet  na stanowiskach zarządzających i decydują o ich sukcesie. Raporty i analizy, a także  feedback ze strony współpracowników i zarządu wykazują, że kobiety w roli liderów są  oceniane wyżej niż mężczyźni, a im wyższe stanowisko, tym większa jest różnica na korzyść kobiet.

Co ciekawe, tego typu umiejętności przywódcze bezpośrednio wpływają też na sukces  organizacji w takich aspektach, jak zaangażowanie pracowników, zatrzymywanie talentów,  satysfakcja klienta, czy rentowność firmy.

Dlatego członkowie zarządów i rad nadzorczych powinni zadać sobie pytanie, co powinni  zrobić, aby stanowiska zarządzające w ich firmach stały się bardziej stabilne, bezpieczne i atrakcyjne dla kobiet. Większy udział kobiet w biznesie w pewnością będzie korzyścią  zarówno dla zespołu i organizacji, jak i dla całej gospodarki.

 

Christian Kurmann jest międzynarodowym mówcą w zakresie przywództwa włączającego, osobą   inspirującą innych, speakerem na konferencjach, autorem wielu artykułów oraz uczestnikiem   programów telewizyjnych i wywiadów. Jest doświadczonym liderem z ponad 20-letnią praktyką w   zarządzaniu, zdobytą na wysokich stanowiskach kierowniczych w hotelach w Indiach, Azji   Południowo-Wschodniej, Afryce Wschodniej i Południowej oraz na Bliskim Wschodzie. Christian
Kurmann inspiruje i doradza osobom na wysokich stanowiskach kierowniczych na całym świecie   jak działać zgodnie ze zintegrowanym podejściem przywódczym, będącym odpowiedzią na   wyzwania współczesnego świata.
W ramach Bonding & Belonging Leadership, Christian Kurmann organizuje Executive Retreats,   czyli 2-3 dniowe sesje wyjazdowe dla prezesów, dyrektorów i menedżerów wysokiego szczebla,   które pozwalają im wsłuchać się w siebie, zidentyfikować kluczowe wartości oraz dopuścić   intuicję, empatię i samoświadomość w procesie zarządzania.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF

Turkusowe zarządzanie dla turkusowych liderów

Temat turkusowych organizacji jest co raz bardziej popularny w naszym kraju, choć na razie głównie w kręgach profesjonalistów. Czy polskie firmy są wystarczająco dojrzałe, żeby zrezygnować z hierarchicznego modelu zarządzania? Pojęcie turkusowych organizacji stworzył i opisał Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości.” Zdaniem autora, turkus to kolejny etap w rozwoju organizacji, który jednak wymaga od tworzących go ludzi pewnej dojrzałości. Zacznijmy więc od początku…

Czerwona organizacja

Firma oparta na tym modelu zarządzania charakteryzuje się władzą zcentralizowaną w rękach
przywódcy. Pracodawca budzi strach, lęk i dominuje nad pracobiorcą, który jest typowym podwładnym. Organizacja odznacza się przywództwem, despotyzmem, czy dyktatorstwem. Cele, jakie dominują w biznesie mają perspektywę krótkoterminową. Schemat jest niemal plemienny. Działa jak stado wilków, mafia, czy gang. Typowy dla tradycyjnych, patriarchalnych grup.

Bursztynowa organizacja

Struktura organizacji nadal ma postać hierarchii. Kontrola i zarządzanie odbywa się odgórnie. Funkcjonowanie firmy opartej na tym modelu zarządzania określają surowe zasady, których należy bezwzględnie przestrzegać. Schemat wyróżnia się stabilnością na bazie powtarzalnych procesów i długoterminowej perspektywie. Podobnie działają kościoły katolickie, tradycyjne szkolnictwo publiczne, wojsko, policja i większość rządowych organizacji.

Pomarańczowa organizacja

Schemat zmienia się i jest ukierunkowany na cel, a perspektywa planowania wydłuża się. Struktura organizacyjna w dalszym ciągu jest sztywna. W tym modelu funkcjonowania firmy ceni się innowacyjność, odpowiedzialność, merytoryczność i skuteczność, a pracownicy staja się ważniejsi. Szef zwraca uwagę na ich kompetencje i daje pewną swobodę w realizacji zadań. Organizacja nakierowana jest na cel i zysk. Najlepszym przykładem są korporacje, banki inwestycyjne i publiczne uniwersytety.

Zielona organizacja

Model zarządzania firmą bazujący przede wszystkim na elemencie indywidualnym, opierający się na wartościach i zainteresowaniach członków organizacji oraz aktywnym i kreatywnym uczestniczeniem w niej. Szef przede wszystkim wspiera i motywuje pracowników. Daje możliwości poprzez egalitarne zarządzanie. Struktura przypomina piramidę. Celem jest zadowolenie klientów. Firmami znanymi z idealistycznych praktyk są między innymi: Zappos, czy Starbucks.

Turkusowa organizacja

Brak struktury organizacji, ponieważ ludzie mają funkcje, a nie stanowiska. Wszyscy pracownicy są w nich zaangażowani, podejmują autonomiczne decyzje i ponoszą odpowiedzialność. Zespoły samoorganizują się i tworzą „żywy organizm”. Przedsiębiorstwo zarabia, ale nastawia się bardziej na cele wyższe niż zysk. Na turkusowym modelu zarządzania oparte są nowoczesne firmy, ale i społeczności, czy grupy działania o rozmaitym celu. Frederic Leloux wskazał na trzy elementy, tzw. kamienie milowe, w których świadomość ludzkich cech doprowadziła do wykształcenia przełomowej formy zarządzania w turkusie. Są to:

  • samozarządzanie – zniesienie relacji pomiędzy pracodawcą, a pracobiorca, jako zwierzchnikiem, a podwładnym i tym samym całkowite zlikwidowanie hierarchii. Rozwiązania oparte przede wszystkim na relacjach międzyludzkich.
  • pełnia – wykorzystywanie przez pracowników własnych kompetencji i doświadczenia, w oparciu na byciu po prostu sobą w myśl zasady, że tacy, jacy jesteśmy w domu, bądźmy też w pracy. Dodatkową wartością jest wnoszenie przez pracowników emocji i samospełnienia. 
  • cel ewolucyjny – priorytetem jest własne życie. Zrozumieniu ewolucji organizacji i celów firmy pomoże rozglądanie się dokoła i wsłuchiwanie w otoczenie. 

Belg Frederic Laloux to doświadczony menedżer i coach, do pewnego momentu związany z McKinsey & Company. Specjalizuje się w analizie i budowaniu nowocześnie zarządzanych, innowacyjnych organizacji. W pracy nad książką sięgnął do historycznych doświadczeń ludzkości, aby dostrzec szanse na przyszłość. Klasyfikację kolorystyczną opracował na podstawie analizy zmian dziejowych w społeczeństwie za: Jenny Wade „Changes of Mind” oraz Ken Wilder „Krótka historia wszystkiego”.

Gościem programu „HR pod lupą”, prowadzonego przez Dominikę Maciołek był Andrzej Jeznach – autor książki „Szef, który ma czas”, który posiada 35 letnie doświadczenie menedżera w zarządzaniu firmą, głównie na rynku niemieckim. Na swoim koncie ma wiele wzlotów i upadków. Zbudował organizację na bazie turkusowego modelu zarządzania przedsiębiorstwem.

Zapraszamy do obejrzenia wywiadu na kanale SłodkiLive Dominiki Maciołek z Andrzejem Jeznachem, w którym autor odpowiada na pytania, co zainspirowało go do napisania książki „Szef, który ma czas” oraz jak przedsiębiorca wprowadził w swojej firmie turkusowy model zarządzania. Dzieli się również przemyśleniami na temat gotowości lub jej braku Polaków na turkus. Wyjaśni, na czym polega fenomen turkusu i rola szefa w koncepcji turkusowej. W końcu podpowie pracodawcom, co zrobić, by mieć czas dla siebie i swoich pasji.

autor : Dominika Maciołek,

Prezes Zarządu GenWhy

redakcja : Dagmara Nazifi

Zapraszamy na szkolenia menadżerskie do firmy GENWHY

 

Edukatorka pokolenia Milenium i właścicielka firmy szkoleniowej GENWHY Jako trener biznesu już ponad 14 lat odkrywa potencjały zespołów i pracowników. Rocznie realizuje ponad 1200 godzin szkoleniowych, przeszkoliła ponad 70 % firm z listy 500 i zaprojektowała ponad 76 kompleksowych programów rozwojowych. W pracy Eksperta HR identyfikuje zmieniające się trendy na rynku pracy, tworzy ranking DREAM EMPLOYER . W ramach pracy w fundacji WHYGENERATION inspiruje, pomaga i szkoli wszystkie strony rynku pracy, wierzy w to, że w różnorodności pokoleniowej tkwi siła firm i przedsiębiorstw.

Dominika Maciołek

Katarzyna Kieli została szefową Discovery Networks w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce

Warszawa, 30 listopada 2017: Discovery Communications informuje o połączeniu struktur w Wielkiej Brytanii, Skandynawii, Europie Południowej i CEEMEA (Europa Środkowo-Wschodnia, Bliski Wschód i Afryka) i utworzeniu jednego regionu pod nazwą EMEA. Zmiana ta jest odpowiedzią na dynamiczny rozwój rynku mediów oraz potrzeby współczesnych widzów, którzy uzyskają jeszcze łatwiejszy dostęp do ulubionych programów Discovery na wszystkich ekranach – zarówno w telewizji linearnej, jak i poprzez nowe platformy dystrybucyjne. Nowopowstałym regionem pokieruje Katarzyna Kieli, znana jako jeden z najlepszych polskich managerów związanych ze światowym rynkiem mediów.

Warszawa, 30 listopada 2017: Discovery Communications informuje o połączeniu struktur w Wielkiej
Brytanii, Skandynawii, Europie Południowej i CEEMEA (Europa Środkowo-Wschodnia, Bliski Wschód i
Afryka) i utworzeniu jednego regionu pod nazwą EMEA. Zmiana ta jest odpowiedzią na dynamiczny
rozwój rynku mediów oraz potrzeby współczesnych widzów, którzy uzyskają jeszcze łatwiejszy dostęp do
ulubionych programów Discovery na wszystkich ekranach – zarówno w telewizji linearnej, jak i poprzez
nowe platformy dystrybucyjne. Nowopowstałym regionem pokieruje Katarzyna Kieli, znana jako jeden z
najlepszych polskich managerów związanych ze światowym rynkiem mediów. Jako prezes i dyrektor
zarządzająca Discovery EMEA będzie odpowiadać za rozwój biznesu na 140 rynkach, m.in. w Polsce,
Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii, krajach Beneluxu i Skandynawii. Nową
strukturą Kieli zarządzać będzie z biura Discovery w Warszawie.

Katarzyna Kieli wprowadziła Discovery do Polski w 2000 roku, zakładając biuro w Warszawie. Przez
ostatnie lata była szefową Discovery w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, Bliskiego Wschodu i
Afryki. W tym czasie Discovery z dystrybutora kanałów płatnych stało się firmą medialną, oferującą
swoim widzom zarówno kanały płatne, jak i ogólnodostępne. W ostatnich miesiącach Discovery przejęło
w Polsce telewizję METRO – rozszerzając swą ofertę o kanał naziemnej telewizji cyfrowej. Katarzyna Kieli
przeprowadziła z sukcesem wiele fuzji i akwizycji na rynkach międzynarodowych, m.in. zlokalizowanej w
Dubaju firmy Takhayal Entertainment wraz z marką Fatafeat w 2012 roku. Jedną z ostatnich transakcji,
którą nadzorowała, było stworzenie JV z ProSiebenSat 1 w Niemczech. Kieli odpowiedzialna była także za
integrację kanałów i platform Eurosportu w całym regionie po akwizycji w 2015 roku.

W swojej nowej roli, Katarzyna Kieli będzie nadzorować rozwój oferty programowej i biznesowej w
największym w skali globalnej regionie Discovery. Dzięki konsolidacji biznesu podzielonego dotychczas
na 4 obszary – Wielką Brytanię, Skandynawię, Europę Południową oraz CEEMEA, Kieli i jej zespół będą
pracować zarówno nad optymalizacją działalności Discovery w telewizji linearnej, jak i rozwijaniu
nowych form dotarcia do widza. Warszawa stanie się jednym z najważniejszych ośrodków Discovery w
Europie i na świecie.

– Kasia ma wielką wiedzę, wizję i determinację. Posiada wyjątkowe doświadczenie w zarządzaniu
prawdopodobnie najbardziej złożonym i zróżnicowanym regionem na świecie. EMEA to koło zamachowe
naszego biznesu, dokonaliśmy tutaj ogromnych inwestycji i wiążemy z nim dalekosiężne plany. Bez
wątpienia Kasia to osoba, dzięki której nowy region będzie się dalej dynamicznie rozwijać i odnosić
sukcesy – powiedział JEAN-BRIAC PERRETTE, CEO & PRESIDENT, DISCOVERY NETWORKS
INTERNATIONAL.

– Moja przygoda z Discovery zaczęła się w 2000 roku. Od zawsze była to marka, która mnie inspirowała.
Wierzyłam w jej wartości oraz możliwości, które przede mną otwierała. Dzisiaj moje uczucia są
niezmienne – razem z milionami widzów kocham programy Discovery. Jest to dla mnie rozrywka, która
otwiera oczy i pozytywnie zaskakuje. Dzisiaj, po 17 latach pracy w tej organizacji, wierzę w nią jeszcze
mocniej. To dla mnie i dla Discovery emocjonujący czas nowych wyzwań. Jestem przekonana, że dzięki
nowej strukturze, będziemy jeszcze lepiej wsłuchiwać się w potrzeby naszych widzów i partnerów –
dodała KATARZYNA KIELI, PRESIDENT & MANAGING DIRECTOR, DISCOVERY EMEA.
Przez ostatnie lata Discovery silnie inwestowało w region EMEA, m.in. dokonując akwizycji Eurosportu,
nabywając prawa sportowe z półki premium, w tym prawa do transmisji igrzysk olimpijskich w latach
2018-2024. Co więcej, zainwestowano w rozwój produktów cyfrowych, skierowanych bezpośrednio do
konsumenta (D2C), takich jak Dplay – platforma dynamicznie rozwijająca się we Włoszech, Norwegii,
Szwecji oraz Danii oraz Eurosport Player, flagowy serwis sportowy. Ponadto Discovery nawiązało
współpracę na zasadzie JV z ProSiebenSat1 w Niemczech, dzięki której powstał serwis streamingowy z
najlepszymi programami obu nadawców.

***

O Discovery Communications
Discovery Communications (Nasdaq: DISCA, DISCB, DISCK) zaspokaja ciekawość i angażuje konsumentów na całym świecie poprzez portfolio najwyższej jakości kanałów dokumentalnych, sportowych oraz dziecięcych. Obejmuje ono  międzynarodowe marki telewizyjne, m.in. Discovery Channel, TLC, ID, Animal Planet, Discovery Science i Turbo/Velocity, amerykański kanał OWN:
Oprah Winfrey Network, Discovery Kids w Ameryce Łacińskiej oraz Eurosport, wiodącą platformę sportową w Europie, transmitującą wydarzenia atrakcyjne dla lokalnego odbiorcy oraz miejsce, gdzie bije serce igrzysk olimpijskich w Europie. Discovery dociera do ponad 3 mld widzów ogółem w ponad 220 krajach i terytoriach, oferując im każdego roku blisko 54 mld godzin kontentu. Oferta Discovery dostępna jest za pośrednictwem wielu ekranów, włączając TV Everywhere (aplikacje GO, Discovery K!ds Play), rozwiązania OTT (Eurosport Player), social wideo (Group Nine Media) oraz storytelling z wykorzystaniemwirtualnej rzeczywistości (Discovery VR).
Więcej informacji na stronie: www.discoverycommunications.com.

Brief.pl - jedno z najważniejszych polskich mediów z obszaru marketingu, biznesu i nowych technologii. Wydawca Brief.pl, organizator Rankingu 50 Kreatywnych Ludzi w Biznesie.

BRIEF