Akademi Briefu – marketing miejsc
Akademia Briefu. Lekcja 4/25: Nie można być dla wszystkich
W poprzedniej lekcji zaczęliśmy od człowieka. Ustaliliśmy, że mieszkaniec, turysta, student i przedsiębiorca mogą patrzeć na to samo miejsce, ale potrzebować od niego czegoś zupełnie innego.
Spis treści
Teraz przychodzi trudniejszy moment. Co zrobić, kiedy znamy już te potrzeby, lecz nie możemy odpowiedzieć na wszystkie naraz?
W tej lekcji dwa kolejne tipy:
RÓŻNE GRUPY OCZEKUJĄ OD MIEJSCA RÓŻNYCH WARTOŚCI.
NIE WSZYSTKICH POTRZEBOM MOŻNA NADAĆ TEN SAM PRIORYTET.
Jedno miejsce, różne oczekiwania
Wyobraźmy sobie centrum miasta.
Mieszkaniec chce móc spokojnie wrócić do domu, zrobić zakupy, spotkać się ze znajomymi i korzystać z przestrzeni przez cały rok.
Turysta szuka atrakcji, wydarzeń i miejsc, które zapamięta z krótkiego pobytu.
Właściciel restauracji chce gości. Przedsiębiorca prowadzący sklep potrzebuje klientów również poza sezonem. Student chciałby mieć gdzie spędzać czas, ale też mieszkać za cenę, na którą go stać.
Wszyscy mówią o tym samym miejscu.
Nie mówią o tej samej wartości.
Czasami ich oczekiwania można połączyć. Dobra komunikacja służy mieszkańcom i odwiedzającym. Zadbana przestrzeń publiczna też może służyć obu grupom.
Ale czasami pojawia się rzeczywisty konflikt: o przestrzeń, pieniądze, spokój, dostępność mieszkań albo sposób korzystania z miasta. Tego konfliktu nie usunie hasło o „miejscu przyjaznym wszystkim”.
Strategia zaczyna się tam, gdzie trzeba wybrać
Samorządy często chcą pokazać, że ich miasto lub region jest jednocześnie idealnym miejscem do życia, studiowania, wypoczynku, inwestowania i prowadzenia biznesu.
Każda z tych ambicji może być uzasadniona.
Problem pojawia się wtedy, gdy wszystkie otrzymują identyczny priorytet, chociaż wymagają innych decyzji i konkurują o te same zasoby.
Nie da się włożyć całego budżetu w pięć pierwszych miejsc.
Jeżeli więc ogłaszamy, że stawiamy na młodych ludzi, sprawdźmy, czy absolwent ma gdzie pracować, czy może wynająć mieszkanie i czy widzi tu dla siebie przyszłość. Jeśli najważniejsze środki nadal przeznaczamy na krótką kampanię przyciągającą weekendowych gości, to nasze działania mówią coś innego niż strategia.
Wybór staje się wiarygodny dopiero wtedy, gdy widać go w inwestycjach, usługach i codziennym funkcjonowaniu miejsca.
Priorytet nie oznacza wykluczenia
Tu trzeba postawić ważną granicę.
Miasto nie jest firmą, która może po prostu zrezygnować z obsługi części klientów. Ma obowiązki wobec wszystkich mieszkańców. Wybór strategicznego kierunku nie zwalnia go z zapewniania podstawowych usług ani z uwzględniania ludzi, którzy nie należą do wybranej grupy docelowej.
Jeżeli mówimy „nie można być dla wszystkich”, nie proponujemy miasta tylko dla inwestorów, tylko dla turystów albo tylko dla najbardziej aktywnych mieszkańców.
Mówimy o czymś innym: nie każdej grupie można obiecać to samo i nie każdej inicjatywie nadać pierwszeństwo.
Można rozwijać turystykę, pilnując warunków życia mieszkańców. Można przyciągać firmy, sprawdzając, jakich miejsc pracy potrzebuje region i co pozostanie w nim po inwestycji. Można wzmacniać pozycję miasta akademickiego, nie sprowadzając jej do liczby studentów w materiałach promocyjnych.
Priorytet wymaga też uczciwego pytania o koszty. Kto zyskuje? Kto ponosi ciężar? Co wydarzy się za kilka lat?
Jak wybrać, komu poświęcić najwięcej uwagi?
Nie zaczynałbym od pytania: „Która grupa najlepiej wygląda w naszej kampanii?”.
Zacząłbym od pięciu innych:
Komu rzeczywiście możemy stworzyć wartość? Nie w deklaracji, lecz dzięki temu, czym dysponujemy i co potrafimy rozwinąć.
Czy ta grupa potrzebuje właśnie takiej wartości? Wyjątkowa oferta nie ma znaczenia, jeżeli nie odpowiada na ważną potrzebę.
Co ten wybór da mieszkańcom? Praca, lepsze usługi, możliwości rozwoju, dochody lokalnych firm — czy tylko większy ruch i ładne statystyki?
Jakie będą koszty i napięcia? Strategia powinna je przewidywać, a nie odkrywać dopiero po rozpoczęciu kampanii.
Po czym poznamy, że wybór był trafny? Sama liczba odwiedzin strony internetowej albo zasięg filmu nie wystarczą.
Dopiero odpowiedzi pozwalają powiedzieć: na tym skupiamy wysiłek, bo mamy powód, możliwości i sposób sprawdzenia efektów.
Wybór musi być widoczny poza promocją
Załóżmy, że miasto ma silne uczelnie i firmy potrzebujące określonych kompetencji. Może zdecydować, że jego priorytetem będzie przyciąganie studentów, którzy po dyplomie znajdą tu warunki do pracy i życia.
Wtedy sama promocja kierunków studiów nie wystarczy.
Potrzebne będą relacje uczelni z firmami, praktyki, mieszkania, transport i perspektywa rozwoju zawodowego. Trzeba też sprawdzić, ilu absolwentów rzeczywiście zostaje i dlaczego inni wyjeżdżają.
To dopiero zaczyna przypominać strategię marketingową miejsca. Komunikacja opowiada o wartości, którą wcześniej trzeba stworzyć.
To samo dotyczy turystyki, inwestycji czy przyciągania nowych mieszkańców. Każdy priorytet ma konsekwencje dla działań innych niż promocja.
Z DOŚWIADCZEŃ BRIEF-U
Przez ponad 20 lat rozmów w ramach BRIEF i Brief for Poland widziałem, jak łatwo powstaje lista zalet miejsca.
Zabytki. Przyroda. Uczelnie. Przedsiębiorczość. Kultura. Położenie. Utalentowani ludzie.
Znacznie trudniejsza jest rozmowa o tym, na co naprawdę postawić.
Bo wtedy trzeba wskazać nie tylko mocne strony, ale również ludzi, dla których chcemy tworzyć szczególną wartość. Trzeba uzgodnić, co zrobimy najpierw, na co przeznaczymy środki i jaki efekt chcemy osiągnąć.
To bywa niewygodne. Każdy ma swoją ważną sprawę. Każdy chce zobaczyć ją w strategii.
Ale dokument, w którym wszystkim obiecano pierwszeństwo, nie rozstrzyga niczego.
WNIOSEK
W poprzedniej lekcji pytaliśmy: dla kogo?
Dziś trzeba zapytać: dla kogo przede wszystkim — i dlaczego?
Nie po to, by kogokolwiek skreślić. Po to, by stworzyć wartość, którą miejsce potrafi rzeczywiście dostarczyć, i uczciwie rozpoznać skutki swojego wyboru dla pozostałych.
Jeżeli nie potrafimy wskazać priorytetu w działaniach i budżecie, samo słowo „priorytet” nic nie znaczy.
Źródła
Michael E. Porter, „What Is Strategy?”, Harvard Business Review, 1996 — o strategicznym wyborze i konieczności rozstrzygania między konkurującymi działaniami.
OECD, Tourism Trends and Policies 2024 — o potrzebie uwzględniania korzyści i kosztów rozwoju turystyki dla mieszkańców oraz lokalnej gospodarki.
Materiał BRIEF
Ponad 20 lat doświadczeń BRIEF i Brief for Poland: rozmowy, debaty i obserwacje dotyczące marketingu miast, regionów i kraju.
Czytasz nas regularnie? Ustaw Brief jako preferowane źródło informacji w Google.
