Humanitaryzm z certyfikatem szczęścia

Kiedy miałem 24 lata, marzyłem o karierze w bankowości. Później wciągnął mnie świat innowacji i przedsiębiorczości. W 2017 roku zostałem laureatem rankingu 50 Kreatywnych w Biznesie, co było kamieniem milowym w odkrywaniu siebie. Kiedy stajesz na scenie i słyszysz, że ktoś dostrzega twoją pracę to wierzysz, że jesteś we właściwym miejscu. Wtedy powstaje drugie pytanie – ale co jeśli moje działania mogą pomóc większej ilości ludzi.

Pierwszy raz pojechałem do Afryki, do Czadu. Usłyszałem tam gorzki żart – podobno kiedy człowiek umiera i staje przed św. Piotrem i pyta On: Skąd jesteś? Jak odpowiesz, że z Czadu to mówi: Wejdź do nieba, bo w piekle już byłeś. Ten żart zostaje w głowie, bo za nim kryje się doświadczenie życia w jednym z najtrudniejszych miejsc na świecie. Potem była Tanzania, Kenia i pierwsze spotkanie z obozem dla osób uchodźczych przy granicy z Sudanem Południowym. Gorąca, pustynia, woda z beczkowozów, 300 tysięcy osób. To nie były już abstrakcyjne pojęcia, jak pomoc rozwojowa, humanitaryzm czy innowacje społeczne. To byli ludzie, tacy jak my, ale którzy umierają za życia.

24 letnia kongijka – Blandine Felix pokazała nam w lutym 30 certyfikatów z ukończonych szkoleń, które zrealizowała w Kakuma Refugee Camp jako uchodźczyni pochodząca z Demokratycznej Republika Konga: mindfulness, prewencja HIV, Jak być szczęśliwym czy warsztaty świadomościowe. To są szkolenia, po których uczestnicząca osoba dostaje kartkę papieru, organizator zdjęcie do raportu, donor wskaźnik, a cały system poczucie, że coś zostało zrobione. Tylko że żaden z tych certyfikatów nie dawał jej zawodu, który dalej zwapniały pracę i środki na utrzymanie.

Blandine jest matką trójki dzieci. W lutym 2025 uciekła z Kakuma Refugee Camp w północnej Kenii do Nairobi. Autokar jechał ponad 24 godziny, przepełniony z ludźmi w przejściu, w tym czasie dwukrotnie się psując.

Zatrudniliśmy ją do poprowadzenia warsztatów o sytuacji osób uchodźczych w Kakumie, bo nikt nie opowie o tym lepiej niż osoba, która sama tam żyła. Jej historia jest bolesna nie dlatego, że pokazuje całkowity brak pomocy. Pomoc była. Były szkolenia, programy, formularze, warsztaty, certyfikaty i obecność organizacji. Problem w tym, że ta pomoc bardzo często nie prowadziła do wyjścia.

System nauczył ją, jak umierać szczęśliwą. Nie dał jej jednak kwalifikacji, dzięki którym mogłaby zarobić, utrzymać dzieci i wyrwać się z zależności od pomocy. To jest jedna z największych bolączek branży humanitarnej i rozwojowej. Problemem jest to, że zbyt wiele projektów kończy się na aktywności, a nie na zmianie trajektorii życia człowieka. Dają uczestnictwo, ale nie dają przejścia.

W Europie certyfikat z warsztatu jest dodatkiem. W obozie uchodźczym może stać się atrapą rozwoju. Troje dzieci Blandine nie chodzi do szkoły podstawowej w Nairobi. Roczny koszt ich edukacji to około 1500 zł. Dla wszystkich trzech. Roczny, nie miesięczny. Bez mundurków nie ma szkoły. Bez opłaconych egzaminów, testów, badań i dodatkowych kosztów dziecko wypada z systemu. To nie jest abstrakcyjna debata o modelach rozwojowych. To jest bardzo konkretna granica między przyszłością a jej brakiem.

Blandine i jej troje dzieci – od lewej: Suleiman  8 lat, Mohamed 9 lat i Amina 4 lata

Dlatego zdecydowaliśmy się jako Fundacja Unsung Heroes  sfinansować edukację jej dzieci od najbliższego roku szkolnego. Nie rozwiązuje to problemu Kakumy. Nie zmienia globalnego systemu pomocy. Ale pokazuje coś fundamentalnego: czasem najbardziej rozwojowe działanie zaczyna się nie od konferencji, lecz od mundurka, egzaminu i opłaty szkolnej.

Kto raz był w Kakuma Refugee Camp, wie, jak wygląda śmierć za życia

Kakuma leży w północnej Kenii, niedaleko granicy z Sudanem Południowym. Według danych UNHCR z 30 kwietnia 2026 roku w obszarze Kakuma zarejestrowanych było 314 888 osób https://data.unhcr.org/es/documents/download/122448. To nie jest „obóz” w potocznym rozumieniu tego słowa. To miasto bez normalnego miasta. Przestrzeń setek tysięcy ludzi, w której tymczasowość stała się sposobem życia.  W jednej klasie szkoły podstawowej może być około 200 uczniów. Upał, pył, brak podstawowej kanalizacji, przepełnione szkoły, ograniczony dostęp do pracy i poczucie, że świat zewnętrzny istnieje, ale nie jest dla ciebie dostępny. Na papierze – system istnieje.

W teorii możesz wyjechać. Nikt cię nie trzyma. Ale żeby dostać się do miasta, potrzebujesz pieniędzy. Czasem dwóch dolarów na motor, który jedzie dziesięć kilometrów, z czego pięć przez piaskową, pustynną drogę. I co dalej? Gdzie spać? Za co zjeść? Jak znaleźć pracę bez dokumentów? Jak wysłać dzieci do szkoły?

To jest właśnie pułapka. System może utrzymać człowieka przy życiu przez lata. Może zapewnić minimalne racje, wodę, podstawowe usługi, szkolenia i obecność organizacji. Ale jeśli nie daje drogi wyjścia, staje się humanitarną poczekalnią bez drzwi.

W 2025 roku ta poczekalnia zaczęła się jeszcze bardziej kurczyć. World Food Programme ostrzegał, że około 720 000 uchodźców wspieranych w Kenii od czerwca 2025 roku otrzyma racje żywnościowe na poziomie zaledwie 28 procent, a pomoc gotówkowa zostanie zatrzymana, jeśli nie pojawią się dodatkowe środki (dane: https://www.wfp.org/news/refugees-kenya-risk-worsening-hunger-wfp-faces-critical-funding-shortfall). W praktyce oznacza to, że nawet system przetrwania przestaje być stabilny. Nie mówimy już o tym, czy pomoc daje zawód. Mówimy o tym, czy daje jedzenie.

Po jednej z podróży z Kakuma do Nairobi jechałem do hotelu motocyklem. Była trzecia w nocy. Za mną było około 24 godzin jazdy autobusem. Noc była jasna. Po lewej stronie zobaczyłem chłopaków grających w koszykówkę. Po chwili zobaczyłem rodzeństwo. Dzieci w wieku mniej więcej ośmiu, sześciu i czterech lat.

Szły razem, trzymając się za ręce. I dopiero po chwili dotarło do mnie: jest trzecia w nocy.

OECD podało, że oficjalna pomoc rozwojowa krajów DAC i państw stowarzyszonych wyniosła w 2025 roku 174,3 mld dolarów. To spadek o 23,1 procent względem 2024 roku – największy roczny spadek w historii pomiarów.  OECD wskazało też, że pomoc dla programów rozwojowych, projektów i współpracy technicznej spadła o 26,3 procent, a bilateralna pomoc dla krajów najsłabiej rozwiniętych i Afryki Subsaharyjskiej spadła odpowiednio o 25,8 procent i 26,3 procent.

Reuters informował w marcu 2025 roku, że administracja USA anulowała ponad 80 procent programów USAID po sześciotygodniowym przeglądzie, a ponad 5000 kontraktów zostało zakończonych. Według OCHA Financial Tracking Service skoordynowane plany humanitarne na 2025 rok miały potrzeby na poziomie 45,47 mld dolarów, ale otrzymały 15,98 mld dolarów finansowania.

To jest tło, na którym trzeba dziś uczciwie rozmawiać o branży pomocowej. Bo jeśli pieniędzy jest mniej, nie wystarczy powiedzieć: dajcie nam więcej. Trzeba też zapytać, co robiliśmy z pieniędzmi wtedy, gdy było ich więcej.

Jednym z największych problemów jest liczba pośredników. Globalny donor przekazuje środki dużej organizacji międzynarodowej. Ta przekazuje je strukturze regionalnej. Struktura regionalna przekazuje je partnerowi krajowemu. Partner krajowy zleca działania lokalnej organizacji. Na każdym poziomie pojawia się koordynacja, administracja, monitoring (tzw. MEAL), ewaluacja, raportowanie, compliance, zarządzanie ryzykiem, komunikacja i obsługa projektu. Każdy poziom musi zabezpieczyć własne koszty. Monitoring jest potrzebny. Ewaluacja jest potrzebna. Ochrona beneficjentów jest potrzebna. Kontrola jakości jest potrzebna. Problem zaczyna się wtedy, gdy system zjada sam siebie. Gdy pieniądz przechodzi przez tyle warstw, że do człowieka na końcu dociera tylko część pierwotnej kwoty. Gdy duża część środków nie finansuje szkoły, zawodu, narzędzia pracy, transportu czy pierwszego dochodu, tylko utrzymanie architektury pomocy.

Dlaczego tak się dzieje? Między innymi dlatego, że sektor jest zbudowany na braku zaufania. Mała lokalna organizacja bardzo często nie może dostać pieniędzy bezpośrednio. Nie dlatego, że nie zna problemu. Zna go najlepiej. Nie dlatego, że nie ma ludzi. Ma ludzi. Nie dlatego, że nie ma motywacji. Ma jej więcej niż niejeden międzynarodowy konsultant, bo działa u siebie i odpowiada przed własną społecznością. Problem w tym, że nie ma reputacji wymaganej przez donora. Nie ma historii dużych grantów, audytów, procedur, anglojęzycznych raportów, polityk compliance, działu finansowego i rozpoznawalnego logotypu.

Żeby zdobyć finansowanie, musi wejść pod większego partnera. Większy partner bierze odpowiedzialność, więc bierze też część budżetu. To wygląda racjonalnie. Ale w praktyce utrwala nierówność: ci, którzy są najbliżej problemu, często dostają najmniej pieniędzy i najmniej zaufania. Dane o lokalizacji finansowania są tu bezlitosne. W ramach Grand Bargain sektor humanitarny od lat mówi o celu 25 procent finansowania dla lokalnych i krajowych aktorów – możliwie bezpośrednio. Tymczasem Development Initiatives wskazywało, że w 2023 r. lokalni i krajowi aktorzy otrzymali bezpośrednio 174 mln USD, czyli zaledwie 0,6% pierwszego poziomu finansowania od donorów Grand Bargain; nawet po doliczeniu możliwego do niezależnej weryfikacji finansowania pośredniego udział wynosił tylko 4,4%. Dopiero po dodaniu raportowanych danych pośredników, których nie da się niezależnie zweryfikować, ten wskaźnik rośnie do 25%.

To jest prawdziwa mapa zaufania w sektorze pomocowym.

Lokalna organizacja zna język, ludzi, nieformalne zależności, ryzyka, potrzeby i realia terenu. Wie, kto naprawdę potrzebuje wsparcia, kto tylko dobrze mówi po angielsku, kto ma autorytet w społeczności, gdzie kończy się droga, kto jest bezpieczny, a kto nie. Ale w systemie grantowym bardzo często jest traktowana jako wykonawca ostatniej mili. Ma dostarczyć uczestników, salę, listy obecności, zdjęcia i lokalną wiarygodność. Strategia, budżet i język sukcesu powstają gdzie indziej.

Drugą bolączką jest fragmentaryzacja. W jednym miejscu, w tym samym czasie, może działać kilka równoległych projektów. Osobno zdrowie. Osobno edukacja. Każdy projekt ma własnego donora, formularz, harmonogram, wskaźniki i…  własne zdjęcie grupowe.

Nie chodzi o to, żeby atakować ludzi pracujących w organizacjach pomocowych. W większości są to osoby głęboko zaangażowane, przeciążone, działające pod ogromną presją, często w warunkach politycznego chaosu, niedofinansowania i rosnących potrzeb. Problemem jest architektura systemu. System premiuje bezpieczne projekty, krótkie interwencje i niskie ryzyko reputacyjne. Znacznie słabiej premiuje długoterminową zmianę ekonomiczną, lokalną własność, prawdziwe kwalifikacje zawodowe i przekazanie decyzji ludziom, którzy najlepiej znają kontekst.

Blandine nie potrzebuje pięciu równoległych projektów, z których każdy da jej kolejny certyfikat. Potrzebuje spójnej ścieżki: opieki nad dziećmi, szkoły dla dzieci, kwalifikacji zawodowej, narzędzi pracy, transportu, pierwszego dochodu i kogoś, kto pomoże jej przejść od bycia tzw. beneficjentką do bycia osobą zarabiającą.

Kakuma pokazuje najbrutalniejszą prawdę o współczesnym humanitaryzmie. Można stworzyć system, który utrzyma człowieka przy życiu przez lata. Można dostarczać minimalne racje, prowadzić warsztaty, rozdawać certyfikaty i pisać raporty. Ale jeśli ten system nie daje drogi wyjścia, to staje się humanitarną poczekalnią bez drzwi.

A człowiek nie powinien spędzać całego życia w poczekalni.

Radek Wierzbicki – Prezes Fundacji Unsung Heroes – Ventures For Humanity

Fundacja powstała w 2023 roku realizując projekty wspierające przedsiębiorczość i współpracę innowacji z organizacjami humanitarnymi. Dotychczas realizowała projekty w Czadzie, Tanzanii, Kenii i Mołdawii. Wybrana najlepszym akceleratorem startupów Europy Środkowej przez Global Startup Awards. Współpracuje z mentorami przedsiębiorczości z ponad 40 państw.

Stypendia dla 1 klasistów w Kano, Nigeria.

Osoby uczestniczące w programie rozwojowym w Czadzie: szkolenia, międzynarodowy mentoring i mikrogranty pozwalające uruchomić pierwszą mikrofirmę. To wystarczy aby wyjść z błędnego koła wielopokoleniowego ubóstwa.

Autor tekstu: Radek Wierzbicki