STREFY ZAKŁÓCEŃ

1. Zakłócenie

Żyjemy w czasach, w których brakuje wielu rzeczy, ale nie brakuje jednej: rzeczy, których nikt nie zamówił. Wszędzie pojawia się coś nowego, nieoczekiwanego, nieprzewidywalnego. Tu coś grzmi, tam coś wyskakuje z krzaków, czego naprawdę nikt nie mógł przewidzieć. Niektóre z tych rzeczy są miłe. Niektóre są prawdziwą katastrofą. Mamy dla Państwa niespodziankę! Naprawdę? Tak, co o tym sądzicie

To naprawdę przeszkadza.

Nie bądźcie tacy niezadowoleni.

Niespodzianki nie są ani dobre, ani złe. Są to problemy, z którymi musimy sobie poradzić. Z kolei problem to, według słownika, „coś, co zostało przedstawione [do rozwiązania]”. To niewinna, neutralna definicja. To, co nazywamy problemem, to odkrycie, że to, czego się spodziewaliśmy, nie następuje. Nasze oczekiwania nie są już aktualne. Nie mają sensu. Oczywiście, na początku się przerażamy, ale musimy iść dalej, ponieważ chcemy wiedzieć, jak to teraz będzie. Zaskoczenie pokazuje nam, że istnieje co najmniej jedno inne, być może lepsze rozwiązanie i że to, co uważaliśmy za słuszne, mogło być błędnym kierunkiem.

Zauważamy to jednak dopiero wtedy, gdy te sprzeczności stają naprzeciw siebie w strefie zakłóceń, w której to, co domniemane i rzeczywiste, oczekiwane i zaskakujące, zderzają się ze sobą jak dwie płyty kontynentalne. Wtedy dochodzi do zderzenia. I tylko jeśli ma się dużo szczęścia, jest ktoś, kto potrafi radzić sobie z niespodziankami, tak jak tego popołudnia o godz. 15:30 15 stycznia 2009 r. w Nowym Jorku.

O godzinie 15:30 samolot Airbus A320-214 linii lotniczych US Airways startuje z lotniska La Guardia. Lot ma numer 1549. Na pokładzie znajduje się 155 osób, w tym załoga.

Samolot pilotuje kapitan Chesley B. Sullenberger, a u jego boku pracuje pierwszy oficer Jeffrey B. Skiles. Sullenberger od prawie 30 lat pilotuje samoloty pasażerskie linii US Airways, wcześniej pilotował myśliwce i ma na koncie ponad 20 000 godzin lotu, czyli ogromną wiedzę. Kapitan jest również poszukiwanym ekspertem ds. wypadków lotniczych, ekspertem ds. bezpieczeństwa eksploatacji samolotów i sytuacji awaryjnych. Sullenberger miał więc znaczący wkład w opracowanie zasad, które mają zapewnić, że jeśli coś pójdzie nie tak na pokładzie, nie dojdzie do katastrofy. Co zrobić, gdy wydarzy się coś nieoczekiwanego? Jakie sprawdzone czynności należy wtedy wykonać? W żadnym wypadku nie można dać się zaskoczyć, nigdy! Dobry pilot jest przygotowany na wszystko.

Tego popołudnia Sullenberger pilotuje samolot na wysokości 3200 stóp (975 metrów). Następnie słychać kilka głuchych uderzeń. Dzikie gęsi dostały się do obu silników. Silniki kolejno przestają działać. Jest to niezwykle rzadkie i powoduje spadek rezerw bezpieczeństwa do zera. Samolot bez napędu nie jest w stanie manewrować, a przy wystarczającej prędkości może tylko lecieć na krótkim dystansie. Nie uda im się dotrzeć z powrotem na lotnisko La Guardia, ani na pobliskie lotnisko Teterboro w New Jersey. Sullenberger kieruje swój airbus na rzekę Hudson. Awaryjne lądowanie na wodzie kończy się sukcesem, wszyscy pasażerowie przeżywają. Kamery monitorujące na brzegu rejestrują lądowanie. Jest to sensacja na skalę światową.

Było to możliwe, jak podkreślił pilot, ponieważ zareagował na tę niespodziewaną sytuację, korzystając ze swojej wiedzy, a także wyraźnie łamiąc zasady, które sam pomógł opracować na wypadek sytuacji awaryjnych. Ściśle rzecz biorąc, łamanie zasad oznacza w tym przypadku łamanie zasad.

A to z kolei ma dwie konsekwencje: Sullenberger jest bohaterem. I zdrajcą. Wszystko zależy od punktu widzenia.

2.

Barack Obama zaprosił pilotów jako bohaterów na swoją pierwszą inaugurację, co było zgodne z oczekiwaniami mediów. Co za niesamowici faceci: Yes we can.

Sullenberger pojawiał się w każdym programie informacyjnym i talk-show. W tym samym czasie amerykańska agencja transportowa National Transportation Safety Board (NTSB) rozpoczęła dochodzenie przeciwko obu pilotom. Nie było to bynajmniej rutynowe dochodzenie, jak twierdzi się do dziś. Szybko stało się jasne, że NTSB chciała udowodnić pilotom, że ich brawurowy wyczyn był niczym innym jak ryzykownym hazardem z życiem pasażerów i załogi. Symulacje komputerowe przeprowadzone w Airbusie w Tuluzie zdawały się potwierdzać tę tezę. Tam piloci testowi w symulatorze zazwyczaj udawało się dotrzeć do lotniska zapasowego – co prawda z ostatnią siłą, ale nadal było to lepsze rozwiązanie niż ryzykowny, lodowaty i twardy jak beton Hudson River. Film Clinta Eastwooda „Sully” przedstawiał te wydarzenia. Okazało się, że piloci symulatora, których loty testowe miały decydujące znaczenie dla NTSB, byli odpowiednio przygotowani do tego zdarzenia. Nie wsiedli oni nieświadomi niczego do pełnego samolotu. Mogli nawet przećwiczyć wypadek przed rozpoczęciem nagrań. Nie mieli do czynienia z niespodzianką. Było to kłamstwo dla systemu.

W rzeczywistości Sullenberger i Skiles mieli zaledwie trzy minuty i 28 sekund na podjęcie wszystkich istotnych decyzji. Biorąc to pod uwagę, pozostaje tylko rzeka Hudson – wciąż lepsza niż fasada wieżowca na Manhattanie.

To, że człowiek potrafi lepiej radzić sobie z nowymi, zaskakującymi i nieoczekiwanymi sytuacjami niż cały system z jego zasadami i normami, nie może mieć miejsca. Podważa to bowiem biurokrację i biurokratów. Chodzi o to, aby skonstruować ludzką, a więc osobistą porażkę. Wtedy system jest z tego wykluczony. Ludzie popełniają błędy i za to są karani. Systemy jednak nie mogą popełniać błędów, bo inaczej jesteśmy zgubieni. To stare myślenie, które nienawidzi niespodzianek, ponieważ pokazują one, jak bardzo jest błędne. Dlatego istnieją ofiary ludzkie i kozły ofiarne.

Sullenberger i Skiles przetrwali spisek przeciwko nim, ponieważ mieli nieskazitelną historię sukcesów i mieli szczęście, że z dnia na dzień stali się sławni. Cały świat obserwował, jak byli sądzeni. To chroniło ich przed zamiarami władz.

Ale tak naprawdę nie jest to dobra wiadomość, ponieważ pokazuje gorzką prawdę: co naprawdę znaczy „zaskocz mnie!”, czego menedżerowie tak chętnie wymagają od swoich pracowników, skoro nawet bohaterowie tacy jak Sullenberger i Skiles są na celowniku systemu?

Tania prośba o zaskoczenie należy do nowomowy, w której mówi się coś przeciwnego do tego, co się ma na myśli. „Zaskocz mnie” oznacza: przynieś mi nowy biznes, ale nie ryzykuj i trzymaj się starych zasad, ty ważniaku! Umyj mi futro, ale nie zmocz mnie.

W czasach zmian jest to szaleństwo z metodą.

Niestety jest to logiczne w świecie, w którym odpowiedzialność jednostki ma coraz mniejsze znaczenie – i jest zastępowana przynależnością do systemu. Jakby to było konieczne. Istotą organizacji jest wykluczanie niespodzianek. W naturze człowieka leży radzenie sobie z nimi. Oba te elementy są w nas obecne. Tęsknota za rutyną i umiejętność jej przezwyciężania.

Psycholog kognitywny, autor bestsellerów i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii Daniel Kahneman opisał to w swojej pracy „Myślenie, fast thinking, slow thinking”. Jego system 1, czyli szybkie myślenie, jest automatem, który działa „szybko, w dużej mierze bez wysiłku i bez świadomej kontroli”, pisze Kahneman, a dalej: „System 2 natomiast kieruje uwagę na wymagające wysiłku czynności umysłowe, które są od niego zależne, w tym również złożone obliczenia. Działania systemu 2 często wiążą się z subiektywnym doświadczeniem sprawczości, swobody podejmowania decyzji i koncentracji”.

System 1, automat, to rutyna, wszystko, czego oczekujemy i co uważamy za normalne. System 2 to niespodzianka, nowy problem, wydarzenie, z którym musimy sobie poradzić własnymi środkami. Oznacza to dwie rzeczy. Po pierwsze, w czasach zmian umiejętności radzenia sobie z systemem 2 mają decydujące znaczenie. Po drugie: niespodzianka jest tym, co z niej zrobisz. System 1 Kahnemana to to, co mamy, a system 2 to to, czego potrzebujemy. Niespodzianka jest nauczycielem. To jej prawdziwe zadanie. Wymaga od nas tworzenia oryginalnych rozwiązań, na które nie ma miejsca w szybkim myśleniu – systemie 1.

Poważna innowacja, o czym wiedział już ekonomista Joseph Schumpeter, zaczyna się od przełamania istniejących norm. Jest to żmudne, ponieważ wymaga dużo pracy, którą trzeba wykonać bez wzorca i przykładu. System 2, czyli samodzielne myślenie, jest przygodą. Ale tam, gdzie wszystkie agregaty płoną, stara norma traci swoje prawo. Człowiek przejmuje kontrolę.

Z punktu widzenia systemu jest to wada – nie tylko w przypadku Sullenbergera/Skilesa przeciwko urzędowi transportowemu. Z punktu widzenia załogi i pasażerów lotu 1549 jest to szczęście.

Nie można jednak przeciwstawiać tych systemów sobie nawzajem, ponieważ nie prowadzi to do niczego. Pierwszy system myślenia jest potrzebny, aby „utrzymać i aktualizować” wrażenie normalności, jak mówi Kahneman. Świat składający się wyłącznie z nowych początków byłby zbyt dużym wyzwaniem. Rutyna pozwala zaoszczędzić czas i energię.

Regularność oszczędza wysiłku. Każdy to wie. Problem polega tylko na tym, że tak łatwo przyzwyczajamy się do tego sposobu myślenia, zaniedbując system 2. Kahneman wskazuje na badania, które pokazują, że jeśli coś powtarza się choćby raz, uważamy to już za normalne. Oczekujemy tego. I działamy tak, aby te oczekiwania się spełniły – „nasza interpretacja teraźniejszości oraz nasze oczekiwania dotyczące przyszłości”, jak twierdzi Kahneman, są do tego dostosowane.

W ten sposób powstaje kultura, w której system – partia – zawsze ma rację, a niespodzianki są sprzeczne z rzeczywistością, podobnie jak osoby, które je sprawiają. Są oni outsiderami. System 1 to dla psychologa maszyna do wyciągania pochopnych wniosków. Do uprzedzeń. Są one niemal gwarancją, że przeoczy się coś decydującego.

No i co z tego, można by powiedzieć. Przecież nie codziennie rozbija się samolot. Ignorancja wobec niespodzianek bardzo często nie jest niebezpieczna, a ludzie nawet w swojej irracjonalności zachowują się nieco racjonalnie. Dopóki oczekiwania generowane przez maszynę do wyciągania pochopnych wniosków z dużym prawdopodobieństwem się spełniają – czyli nic się nie dzieje – lub nowe, zaskakujące wydarzenie, błędna ocena nie kosztuje wiele, nie ma problemu.

W zamożnym społeczeństwie wiele zabezpieczeń sprawia, że konsekwencje niespodzianki nie są od razu śmiertelne. Przeżywa się to. Po co więc tracić nerwy?

Prawdziwe niespodzianki są w rzeczywistości rzadkością. Dzisiaj, kiedy każdy sprzedaje to, co ma, jako nowość i jako pomysł, który nigdy wcześniej nie istniał, można mieć inne wrażenie, ale jeśli przyjrzeć się bliżej, większość głośnych tak zwanych przełomów okazuje się pozornymi niespodziankami.

W większości przypadków w społeczeństwie i organizacji wszystko przebiega zgodnie z socjalistycznym porządkiem, co z kolei podsyca przekonanie, że wszystko jest w porządku. Upadające systemy, przedsiębiorstwa, samoloty należą do innej kategorii. Kahneman wie, że wszystko to stanowi szczególną pułapkę. Tracimy ważną zdolność, która pozwala nam iść naprzód, uczyć się i rozumieć: naszą zdolność do zaskoczenia.

Innowacyjne systemy zawsze wyróżniała ta zdolność – którą najlepiej można opisać jako samodzielne myślenie w nowej, nieznanej sytuacji. Tam, gdzie hierarchie, dostosowanie się i uczestnictwo odgrywają większą rolę niż samodzielne myślenie, zdolność do zaskoczenia jest niewielka, nie jest trenowana. Coś grzmi, trzeszczy – i po prostu przeszkadza. Takie myślenie jest bardziej groźne niż jakikolwiek konkurent i każda nowa technologia.

Społeczeństwo oparte na wiedzy opiera się na bardziej naturalnym podejściu do niespodzianek, które są po prostu innym słowem na zmianę, innowację i nowość. Nie jest to łatwe. Większość ludzi nadal uważa wiedzę za coś pewnego, czyli istniejącą, powtarzalną wiedzę. Na tym opiera się wiele sukcesów współczesności. Odkrywa się, wykorzystuje i rozpowszechnia wiedzę. Staje się ona zasadami, prawami, normami. Zapewnia to postęp, o ile nie zapomina się, że ciągle musi pojawiać się coś nowego.

W tej pracy nad odnową system 1 ponownie nam przeszkadza. Szybko przyjęła się koncepcja, że zdobywanie i poszerzanie wiedzy, które w zasadzie pojawiły się na świecie jako niespodzianki – w sensie odkryć i wynalazków – same w sobie są częścią zestawu zasad. Zgodnie z tym nowość byłaby jedynie optymalizacją tego, co już istnieje.

Ale życie nie jest spokojną rzeką, a teza o pozbawionym niespodzianek wzroście w systemie jest jedynie wyobrażeniem.

Peter Drucker, pionier w dziedzinie zarządzania, dobrze o tym wiedział. Nowość nie była dla niego zakłóceniem systemu, ale wezwaniem do działania. W rozmowie Druckera z jego kolegą Peterem M. Senge z Massachusetts Institute of Technology (MIT), opublikowanej w 2001 roku, niespodzianka wydawała mu się „czynnikiem decydującym”, „ponieważ będzie mnóstwo niespodzianek, a jeśli każda niespodzianka jest zagrożeniem, to nie przetrwamy długo”.

Przez długi czas ludzie uważali za zupełnie normalne, że aby iść naprzód, muszą stawiać czoła przygodom, czyli zaskakującym wydarzeniom. Jednak społeczeństwo konsumpcyjne i jego dobrobyt coraz bardziej podsycały iluzje. Nie było zbyt wielu prawdziwych niespodzianek, czyli zmian kursu, za to wiele z nich miało bardzo powolne i przewidywalne konsekwencje, nawet jeśli były przedmiotem gorących dyskusji – jak na przykład cyfryzacja.

„Większość ludzi uważa, że w ciągu ostatnich kilku lat przeszliśmy ekstremalne zmiany” – powiedział Drucker prawie 17 lat temu, ale jest to złudzenie wynikające wyłącznie z tego, że ostatnie dziesięciolecia były tak stabilne. Teraz jednak „znajdujemy się w punkcie, w którym zmiany są wyraźnie odczuwalne”.

System 1 nie mógł już być jedynym modelem wyjaśniającym świat. Firmy, które tego nie zrozumiały, są skazane na porażkę. Każda organizacja musi stać się liderem zmian. Zmianami nie da się zarządzać. Można tylko wyprzedzać je. Można tylko je poznać.

Kto chce radzić sobie z niespodziankami, musi coś zrobić, samemu stać się zaskakującym. To jest prawdziwa praca nad innowacją. W tradycyjnych organizacjach jest to trudne, jeśli nie niemożliwe. Intraprzedsiębiorcy, czyli osoby wprowadzające zmiany od wewnątrz, są niepopularni. Niestety, najtrudniej mają wtedy, gdy wprowadzanie zmian jest najłatwiejsze, czyli w dobrych czasach. Robimy rzeczy w określony sposób, ponieważ nie zastanawialiśmy się nad innymi możliwościami. W wielu organizacjach niezwykle trudno jest kwestionować warunki. Podniesienie ręki i powiedzenie: „Chwileczkę, mam fundamentalne pytanie dotyczące tego, co robimy” może zagrozić karierze danej osoby. Następnie doradza coś, co wywołuje u przeciętnego biurokraty korporacyjnego pot na czole. Należy pozbyć się produktu, gdy ktoś powie: ma jeszcze przed sobą pięć dobrych lat. Czyli w odpowiednim czasie.

Ale kto się na to zdecyduje?

Zwykłe organizacje do dziś tworzą ludzi, którzy nie są zdolni do zaskakiwania. Robią karierę. To, co wykracza poza normę, nie istnieje. Ale to jest biotop czarnego łabędzia. Czarne łabędzie są bardzo mało prawdopodobne, zaskakujące, nieprzewidywalnym przypadkiem.

Nassim Nicholas Taleb w swojej książce „Czarny łabędź” i związanych z nią propozycjach – których świadomie nie chce, aby traktowano jako teorię i model działania – zaproponował się jako współczesny następca Petera Druckera. Podobnie jak Kahneman, uważany za wielkiego zwolennika Taleba, zrozumiał, jak bardzo ludzie przywiązują się do swojego porządku i uważają go za jedyny możliwy. Według Taleba większość ludzi ma niewielką lub żadną tolerancję na niejednoznaczność, czyli zdolność do myślenia wieloznacznego, patrzenia poza horyzont i dostrzegania lub po prostu znoszenia więcej niż jednej prawdy. Osoby, które nie potrafią tego robić, nie mają jednak miejsca w społeczeństwie opartym na wiedzy. Tolerancja na niejednoznaczność otwiera dostęp do złożoności, różnorodności i alternatyw. Niespodzianki są odkryciami wynikającymi z nieskończonych możliwości tego świata. Tolerancję na niejednoznaczność można ćwiczyć, regularnie konfrontując się z osobami o odmiennych poglądach. Umiejętność znoszenia sprzeczności czasami prowadzi do rozpoznania tego, co się za nimi kryje. Wzrasta ciekawość, co jest już kolejnym krokiem. Niespodzianki są nie tylko tolerowane i akceptowane, ale także badane pod kątem szans i możliwości.

Dopiero teraz można sklasyfikować niespodziankę i uczynić ją swoją sprawą. Nie brzmi to tak trudno. Ale potrzeba do tego silnych nerwów. Jeśli ktoś reaguje lękiem na każdą niespodziankę, nie pomoże mu nawet chęć tolerancji. Kluczowe pojęcia Taleba dotyczące właściwego postępowania z nowościami i niespodziankami to zatem kruchość i antykruchość.

Systemy, przedsiębiorstwa, grupy, jakie znamy, nie są w stanie wytrzymać zbyt wiele obcych i nowych elementów. Są podatne na zakłócenia, gdy coś do nich dociera z zewnątrz. Kruche systemy to takie, które charakteryzują się wysokim stopniem rutyny, powtarzalnymi czynnościami. W kołowrotku wszystko przeszkadza. Działalność przedsiębiorcza, w której podejmuje się własną inicjatywę, samodzielne działanie zamiast wykonywania zasad, jest koncepcją antykruchości. Działa się, nie czeka się zbyt długo, eksperymentuje, wyciąga własne wnioski. W „Czarnym łabędziu” Taleba antykruchość to zdolność do poprawy w warunkach niepewności.

Dla niektórych brzmi to tak, jakby życie było jedną wielką grą losową, ale antyfragilność jest w rzeczywistości bardzo rozsądną, zapobiegawczą zasadą. Eksperyment, zgodnie z przesłaniem, jest ważniejszy niż reguła. Tylko próba czyni mądrym.

Kierownictwo stara się przewidywać niespodzianki. A potem tworzy się narzędzia. Oczywiście kończy się to niepowodzeniem. Decydującą umiejętnością radzenia sobie z niespodziankami jest ŚWIADOMOŚĆ, CZYLI UWAŻNOŚĆ I OTWARTOŚĆ i dotyczy to również podejmowanych decyzji. Zazwyczaj brakuje obu tych cech, gdy firma, kraj, system „ma się świetnie”. W pewnym sensie trzeba zebrać całą swoją odwagę i walczyć nawet z własnymi doświadczeniami, które oczywiście sugerują, że jeśli raz miało się rację, to zawsze będzie się miało rację. Ta zmiana jest niezwykle trudna do wyobrażenia. Różne recepty na praktyczne zapobieganie budzącej strach dezorganizacji są zatem trudne do zastosowania, zwłaszcza jeśli wiązałoby się to z koniecznością natychmiastowego zlikwidowania samego siebie.

Zadanie to jest niemal nadludzkie: przemyśl wszystko od podstaw, a w wielu przypadkach i branżach, może to po prostu oznaczać: „Stwórz własną konkurencję”.

I znowu jesteśmy w tym samym miejscu: wyprzedzamy niespodziankę, sami ją wywołując. Ale co to właściwie oznacza w organizacji dla wszystkich, którzy mają to robić? Komu służy ta reinwencja? A kto się przed nią wzbrania – zresztą nie bez powodu? Jeśli przedsiębiorca ma „stałe zadanie zakłócania”, to co właściwie dzieje się z tymi, których zakłóca?

Łatwo byłoby teraz zrzucić na nich winę. Tak, system nie jest zdolny do zaskakiwania, ale kto go takim uczynił? Jeśli menedżerowie i pracownicy przestrzegający zasad utrzymują firmę w ruchu, ale nie pozwalają na nic nowego, to działają oni całkowicie w interesie organizacji – powstrzymują chaos. To ich praca. Chodzi więc o to, aby w organizacji szczególnie podkreślać odbiegające od normy zachowania, zdolność do zaskakiwania. Kto przez lata hoduje swoich strażników systemu, nie powinien się dziwić, że zmiana zajmuje trochę czasu. I nie można za to winić strażników systemu. Ponieważ wezwanie do zniszczenia starych struktur (zwłaszcza jeśli działają) i zamiast tego podjęcia ryzyka bez bezpieczeństwa i gwarancji wydaje się raczej czymś dla szaleńców.

Wezwanie do stworzenia własnej konkurencji oznacza dla członków starych organizacji de facto to, co rozumie się pod pojęciem akcji kamikadze. Należy całkowicie poświęcić się likwidacji. Na szczęście działa to tylko w wyjątkowych przypadkach i można wątpić, czy są to właściwi ludzie, z którymi możliwe są zmiany i przekształcenie niespodzianek w szanse. Są to przedsiębiorstwa, których oczekuje się w nowym świecie właścicieli kapitału, szybkich założycieli platform, wynalazców internetowych i społecznościowych, w królestwie przełomowych zmian, które jednak zbyt często jest tylko królestwem niejasności.

Jedni tłumaczą się szybkimi zmianami, ponieważ chowają się za regulaminem swojej organizacji – i po prostu nie chcą nic widzieć. Inni powołują się na nie, jakby zniszczenie istniejących struktur było rodzajem przeznaczenia. Albo należy do dinozaurów, albo do swego rodzaju sekty samowyzyskującej. Oczywiście, istnieją również alternatywy, na przykład modele przedsiębiorstw rodzinnych, które dostrzegły wiele niespodzianek i stawiły im czoła na swój własny sposób. Model ten opiera się na staromodnym, ale ważnym pojęciu: ciągłości w zmianie. Nie ma to wiele wspólnego z zarządzaniem, a więcej z zaufaniem, lojalnością i niezawodnością.

Autor bestsellerów Reinhard K. Sprenger uważa, że umiejętność radzenia sobie z niespodziankami jest najważniejszym zadaniem przywództwa. „Niespodzianka jest nawet powodem, dla którego istnieje przywództwo. W codziennym życiu wystarczy zarządzanie. Ale w sytuacji kryzysowej, w obliczu zmian, potrzebuję kogoś, na kim mogę polegać, kto podejmuje decyzje i zobowiązuje się do ich realizacji”. Sprenger twierdzi, że gospodarka żyje z zakłóceń – i że kwestia „zakłóceń w przywództwie” jest prawdziwa.

Jest to jednak kwestia techniki, i to bardzo istotna: zakłócenia i niespodzianki są fatalne w skutkach, jeśli pojawiają się nagle. Wtedy system 2 nie ma już siły, aby otrząsnąć się z szoku, którego doświadcza system 1. Dlatego tak ważne są ciągłe, stopniowe zmiany w organizacji, mówi Sprenger: „Zadaniem przywództwa jest podawanie zakłóceń w homeopatycznych dawkach, a nie nagle”.

Ktoś, kto jest w szoku, nie jest zdolny do zaskoczenia – jest sparaliżowany. Ktoś, kto postrzega zaskoczenie, jak wielu rzekomych menedżerów, jako wielką grę przerażenia, za pomocą której może manipulować swoimi ludźmi i motywować ich do większej wydajności, ostatecznie przegra.

Jednak jeszcze ważniejszy dla nabycia zdolności do zaskakiwania jest czynnik ludzki, odwieczny przeciwnik sztywnych zasad i nudnej pewności. Najważniejsze w radzeniu sobie z zaskoczeniem, mówi Sprenger, jest słowo „zaufanie”. „Nikt nie zaangażuje się w coś nowego, w coś zaskakującego, jeśli kierownictwo nie da jasno do zrozumienia, że zakłada wspólną przyszłość”. Zdolność do zaskakiwania oznacza więc zarówno dobre, jak i złe czasy. Obietnicą wzajemnego szacunku i lojalności. Damy radę. Jeśli tak nie jest, niespodzianka nie ma przyszłości. Jest po prostu wypadkiem.

Niespodzianka jest sprawdzianem, czy coś lub ktoś jest wart tego, aby z nim budować przyszłość. Trzeba na to zapracować.

Sprenger definiuje, jak należy to rozumieć. „Przyszłościowe” jest, pisze, „gdy coś dzieje się inaczej niż planowano, a mimo to można sobie z tym poradzić (…) w radzeniu sobie z niespodzianką ujawnia się jakość przywództwa. Bo: nie mają Państwo wpływu na to, co się dzieje, ale mają Państwo wpływ na to, jak na to reagują”.

To dobra rada. Nie bójcie się, nie dajcie się przestraszyć, tylko zaskoczyć.

Bo zakłócenia czynią mistrza. —

Zaskoczenie jest nauczycielem.

Zbyt często sfera zakłóceń jest niejasna.

Ptaki, które dostają się do silników, nie są rzadkością, ale fakt, że stado wyłączyło jednocześnie oba silniki samolotu, zaskoczył wszystkich ekspertów. „Bohater z Hudson”, Chesley B. Sullenberger, i jego drugi pilot Jeffrey B. Skiles poradzili sobie z tym w 2009 roku, ratując życie 155 osobom i dokonując wybitnego wyczynu lotniczego. Z tego powodu ścigała ich biurokracja.

Laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii Daniel Kahneman przybliżył nam świat „szybkiego” i „powolnego myślenia”. Zaskoczeniami radzimy sobie w trybie szybkiego myślenia, który jest prawie zawsze włączony. Rozsądek, umiejętność znajdowania rozwiązań, refleksja to narzędzia, dzięki którym można poradzić sobie z zaskoczeniem i przekształcić je w szansę.

Nie „oczekujmy” niespodzianek. Jednak kierownictwo próbuje to robić. „A potem tworzy się narzędzia. Oczywiście kończy się to niepowodzeniem. Nadal pomaga tylko jedno: „Stwórz własną konkurencję”. Zrozumiałe jest, że nie spotyka się to z entuzjazmem.

Nikt nie potrzebuje przywództwa, gdy wszystko idzie dobrze. To niespodzianka legitymizuje przywództwo. A ono musi teraz zadbać o wzrost zaufania i szacunku. Mamy wspólną przyszłość – to zdanie jest głównym przesłaniem. Przyszłościowość to umiejętność wykorzystania niespodzianek.