Dziedziczenie idei. Sukcesja to znacznie więcej niż testament, majątek i wizyta u notariusza
Sukcesja nie zaczyna się w chwili śmierci właściciela firmy. Nie zaczyna się także w kancelarii prawnej ani przy podpisywaniu testamentu. Zaczyna się znacznie wcześniej — od rozmowy, zaufania, przekazywania wiedzy, odpowiedzialności i wartości. To proces, w którym dziedziczy się nie tylko przedsiębiorstwo, ale także relacje, reputację, markę, doświadczenie oraz idee.
Spis treści
- Sukcesja nie jest rozmową o śmierci
- Najpierw rozmowa, później dokumenty
- Nie odbierajmy nestorom poczucia znaczenia
- Firma to nie tylko majątek
- Sukcesja intelektualna, czyli dziedziczenie idei
- Reduta Osterwy jako model organizacji
- Bez marzeń nie ma kontynuacji
- Sukcesja odbywa się również w małych miejscowościach
- Sukcesja dotyczy całej gospodarki
- Najważniejsze pytanie brzmi: co ma pozostać?
O tym, czym naprawdę jest sukcesja, rozmawiałem z Anną Czech i Jakubem Czekajem — przedstawicielami Fundacji Ludzie z Charakterem, związanymi ze środowiskiem firm rodzinnych i od lat pomagającymi przedsiębiorcom przygotowywać się do przekazywania dorobku kolejnym pokoleniom.
To była rozmowa nie tylko o biznesie. To była rozmowa o rodzinie, pamięci, ciągłości i odpowiedzialności za to, co po sobie pozostawiamy.
Sukcesja nie jest rozmową o śmierci
W Polsce słowo „sukcesja” nadal wywołuje niepokój. Wielu właścicieli firm rodzinnych odbiera je niemal jak zapowiedź własnego odejścia.
Myślenie o sukcesji często sprowadza się do pytania: kto odziedziczy firmę, udziały, nieruchomości lub zgromadzony majątek? W konsekwencji temat odkładany jest do momentu, w którym właściciel jest już zmęczony, chory albo zwyczajnie nie jest w stanie dalej prowadzić przedsiębiorstwa.
A wtedy na spokojne przygotowanie sukcesji może być już za późno.
Anna Czech zna ten problem również z własnego doświadczenia. Jej ojciec zmarł nagle w wieku 54 lat. Wyjechał na wakacje, miał plany, marzenia i wiele rozpoczętych przedsięwzięć. Nie zdążył jednak uporządkować kwestii związanych z przekazaniem majątku i odpowiedzialności.
Pozostawił po sobie nie tylko stratę osobistą, ale również organizacyjny i prawny chaos.
To doświadczenie pokazuje, że sukcesja nie powinna być kojarzona ze śmiercią. Powinna oznaczać bezpieczne przekazywanie tego, co człowiek stworzył.
Nie po to, aby usuwać założyciela firmy ze sceny, lecz po to, aby jego dzieło mogło trwać.
Najpierw rozmowa, później dokumenty
Sukcesja jest oczywiście procesem prawnym, podatkowym i finansowym. Wymaga udziału prawników, notariuszy, doradców podatkowych, specjalistów od ubezpieczeń, zarządzania i HR.
Jednak nawet najlepsze dokumenty nie wystarczą, jeśli członkowie rodziny nie potrafią ze sobą rozmawiać.
Pierwszym etapem sukcesji nie powinno być więc podpisanie umowy. Powinno nim być doprowadzenie do sytuacji, w której dwa, a często już trzy pokolenia, są gotowe usiąść przy jednym stole.
To szczególnie ważne w Polsce.
Wiele firm rodzinnych powstawało pod koniec lat 80. i na początku lat 90. Ich założyciele budowali przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, bez rozwiniętego rynku usług doradczych, bez dostępu do wiedzy, finansowania i współczesnych technologii.
Pracowali często od rana do nocy. Dzieciom powtarzali:
„My pracujemy tak ciężko po to, abyście wy nie musieli”.
W rezultacie dzieci zdobywały inne zawody. Zostawały lekarzami, prawnikami, naukowcami lub specjalistami niezwiązanymi z rodzinnym przedsiębiorstwem. Nie były wprowadzane do firmy, ponieważ rodzice chcieli oszczędzić im własnego trudu.
Dzisiaj okazuje się, że przedsiębiorstwo istnieje, ale nie ma komu go przejąć.
Nie dlatego, że młode pokolenie jest nieodpowiedzialne. Często dlatego, że nikt wcześniej nie pokazał mu, że rodzinna firma może być czymś więcej niż miejscem ciężkiej pracy rodziców.
Nie odbierajmy nestorom poczucia znaczenia
Jedną z najważniejszych przyczyn blokujących sukcesję jest lęk nestora przed utratą własnej roli.
Właściciel przez trzydzieści lat podejmował wszystkie najważniejsze decyzje. Firma była jego pomysłem, dziełem i centrum życia. Nagle słyszy, że powinien ją przekazać.
Co będzie robił później?
Czy nadal będzie potrzebny?
Czy młodzi nie odrzucą wszystkiego, co stworzył?
Czy nie zmienią nazwy, strategii, zespołu i sposobu działania?
Młode pokolenie może mieć rację, proponując zmiany. Rynek jest inny, technologie są inne, inne są również oczekiwania klientów i pracowników. Nie oznacza to jednak, że doświadczenie założyciela przestaje mieć znaczenie.
Dobra sukcesja nie polega na symbolicznym wyrzuceniu nestora za drzwi.
Polega na połączeniu sił.
Starsze pokolenie wnosi wiedzę, relacje, historię firmy, znajomość klientów i odporność zbudowaną podczas wcześniejszych kryzysów. Młodsze pokolenie wnosi nowe kompetencje, technologię, świeże spojrzenie i zdolność dostosowania organizacji do współczesnych realiów.
Jedna strona bez drugiej może być nieskuteczna.
Firma to nie tylko majątek
Sprowadzanie sukcesji do podziału udziałów jest podstawowym błędem.
Firma to nie tylko maszyny, nieruchomości, pieniądze i dokumenty.
Firma to również:
- wiedza zapisana w głowach ludzi,
- relacje z klientami i dostawcami,
- reputacja budowana przez lata,
- kultura organizacyjna,
- sposób podejmowania decyzji,
- doświadczenie pracowników,
- procedury,
- kontakty,
- zaufanie,
- marka.
Jeżeli właściciel nie przekaże tej wiedzy wcześniej, sukcesor będzie musiał budować znaczną część przedsiębiorstwa od początku.
Może formalnie przejąć firmę, ale nie przejmie automatycznie relacji z najważniejszymi kontrahentami. Nie pozna wszystkich niepisanych zasad. Nie zrozumie, dlaczego pewne decyzje podejmowano właśnie w taki sposób.
Dlatego sukcesja powinna rozpoczynać się znacznie wcześniej niż w wieku emerytalnym.
Dzieci i wnuki mogą być stopniowo wprowadzane do przedsiębiorstwa. Mogą poznawać jego historię, ludzi, produkty i klientów. Nie po to, aby od dzieciństwa wyznaczać im jedyną możliwą ścieżkę zawodową, lecz aby dać im możliwość świadomego wyboru.
Nie każdy syn lub córka nadaje się do zarządzania firmą. Nie każdy również chce ją prowadzić.
Sukcesja rodzinna nie musi więc oznaczać, że prezesem zostanie osoba nosząca nazwisko założyciela.
Czasami właściwym rozwiązaniem jest profesjonalny zarząd zewnętrzny. Czasami sukcesorem zostaje wieloletni pracownik. Czasami rodzina zachowuje własność, ale oddaje codzienne zarządzanie specjalistom.
Najważniejsze jest trwanie firmy, a nie mechaniczne przekazanie stanowiska dziecku.
Sukcesja intelektualna, czyli dziedziczenie idei
Najbardziej interesujący wymiar sukcesji nie zawsze daje się wpisać do aktu notarialnego.
Można odziedziczyć pieniądze. Można odziedziczyć budynki, akcje lub przedsiębiorstwo.
Można jednak odziedziczyć również ideę.
Przykładem jest Podcast Roku imienia redaktora Janusza Majki. Jego twórca, Tomasz Majka, nie kontynuuje przedsiębiorstwa ojca w tradycyjnym rozumieniu. Kontynuuje jednak jego zainteresowania, dorobek, pamięć i przekonanie o znaczeniu jakościowych treści audio.
To właśnie sukcesja intelektualna.
Nie polega na przejęciu majątku, lecz na dalszym rozwijaniu tego, co dla poprzedniego pokolenia było ważne.
Jeszcze mocniej widać to w historii Jakuba Czekaja, wnuka Juliusza Osterwy — jednego z najważniejszych twórców polskiego teatru i współtwórcy Reduty.
Jakub nie jest aktorem ani reżyserem. Nie próbuje również zamienić rodzinnej historii w muzealną ekspozycję.
Dziedziczy coś innego: odpowiedzialność za wartości, które Reduta reprezentowała.
Reduta Osterwy jako model organizacji
Reduta nie była wyłącznie zespołem teatralnym.
Była systemem.
Posiadała określone zasady, sposób pracy, dyscyplinę, kodeks postępowania i jasno wyznaczony cel. Aktor nie miał jedynie odegrać roli. Miał uczestniczyć w określonym projekcie społecznym i artystycznym.
Osterwa stworzył otoczenie, które wpływało na zachowanie ludzi.
To bardzo współczesna lekcja również dla biznesu.
Firmy często oczekują, że pracownicy będą zaangażowani, odpowiedzialni, innowacyjni i lojalni. Jednocześnie nie tworzą systemu, który takie zachowania wspiera.
Nie wystarczy więc mówić ludziom, jacy powinni być.
Trzeba stworzyć środowisko, w którym określone zachowania stają się naturalne, potrzebne i konsekwentnie wzmacniane.
W firmach rodzinnych odpowiednikiem takiego kodeksu może być konstytucja rodzinna.
Nie jest ona wyłącznie dokumentem prawnym. Powinna określać wartości rodziny, zasady udziału jej członków w firmie, sposób podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów oraz przygotowywania kolejnych pokoleń.
Taka konstytucja nie daje gwarancji, że wszystkie problemy znikną.
Daje jednak wspólny punkt odniesienia.
Bez marzeń nie ma kontynuacji
Jedną z cech Juliusza Osterwy było marzycielstwo.
Nie marzycielstwo rozumiane jako ucieczka od rzeczywistości, lecz jako zdolność wyobrażenia sobie czegoś, co jeszcze nie istnieje.
Zanim powstała Reduta, musiała najpierw powstać idea Reduty.
Zanim Osterwa wyruszył z aktorami w podróż po Polsce, docierając do miejsc, w których na co dzień nie było teatru, musiał uwierzyć, że takie przedsięwzięcie ma sens.
Każda firma również zaczyna się od marzenia.
Ktoś najpierw wyobraża sobie produkt, usługę albo sposób rozwiązania problemu. Dopiero później pojawiają się procesy, finanse, zatrudnienie i sprzedaż.
W procesie sukcesji trzeba więc przekazać nie tylko przedsiębiorstwo, ale również odpowiedź na pytanie: po co ta firma powstała?
Jeżeli młode pokolenie otrzyma wyłącznie udziały i obowiązki, może potraktować firmę jako ciężar.
Jeżeli pozna jej sens, historię i wartości, może zobaczyć w niej projekt, który warto kontynuować oraz rozwijać na własnych zasadach.
Sukcesja odbywa się również w małych miejscowościach
Rozmowa o firmach rodzinnych zbyt często koncentruje się na dużych przedsiębiorstwach znanych z pierwszych stron gazet.
Tymczasem ogromna część polskiej gospodarki powstaje w mniejszych miastach i miejscowościach.
To tam działają przedsiębiorstwa zatrudniające kilkanaście, kilkadziesiąt lub kilkaset osób. Często są największymi lokalnymi pracodawcami. Wspierają szkoły, organizacje społeczne, kluby sportowe i lokalne inicjatywy.
Ich zniknięcie jest problemem nie tylko rodziny właściciela. Może być ciosem dla całego lokalnego środowiska.
Dlatego szczególne znaczenie mają inicjatywy docierające poza największe metropolie.
Fundacja Ludzie z Charakterem uczestniczy między innymi w programie Małopolska Sieć Sukcesorów. Działania są kierowane do firm rodzinnych poprzez izby gospodarcze, organizacje rzemieślnicze i samorząd gospodarczy — również w subregionach.
To istotne, ponieważ przedsiębiorca z mniejszej miejscowości nie zawsze ma dostęp do tych samych ekspertów, wydarzeń i źródeł wiedzy co właściciel firmy z Warszawy lub Krakowa.
Nie znaczy to jednak, że jego firma jest mniej wartościowa.
Przeciwnie. To właśnie w takich przedsiębiorstwach często znajdujemy autentyczność, specjalistyczną wiedzę, lokalną tradycję i produkty, które mogą współtworzyć silną markę Polski.
Sukcesja dotyczy całej gospodarki
Sukcesja w firmach rodzinnych nie jest prywatną sprawą kilku przedsiębiorców.
Jest jednym z kluczowych wyzwań polskiej gospodarki.
Jeżeli nie przygotujemy firm do zmiany pokoleniowej, część z nich zostanie sprzedana, zamknięta lub podzielona. Znikną miejsca pracy, kompetencje, marki i relacje budowane przez dziesięciolecia.
Zmarnowany zostanie dorobek pierwszego pokolenia polskich przedsiębiorców po transformacji ustrojowej.
Dlatego potrzebujemy nie tylko kolejnych usług prawnych dotyczących sukcesji.
Potrzebujemy zmiany sposobu myślenia.
Sukcesja nie jest jednorazową operacją. Jest wieloletnim procesem strategicznym, rodzinnym, psychologicznym i biznesowym.
Nie jest przekazaniem kluczy do gabinetu.
Jest przekazaniem odpowiedzialności za ludzi, markę, relacje, pamięć i przyszłość.
Najważniejsze pytanie brzmi: co ma pozostać?
Każdy właściciel firmy powinien zadać sobie pytanie:
Co ma pozostać po mnie?
Nie tylko: kto otrzyma udziały?
Nie tylko: kto zostanie prezesem?
Ale:
Jaką ideę ma dalej realizować firma?
Jakich wartości nie wolno utracić?
Co z mojego doświadczenia powinno zostać przekazane?
Jak przygotować następców, aby nie musieli zaczynać od zera?
Jak odejść z codziennego zarządzania, nie tracąc poczucia sensu i znaczenia?
I wreszcie: jak rozmawiać z młodszym pokoleniem, aby sukcesja nie stała się wojną o władzę, lecz wspólnym projektem?
Sukcesja nie musi oznaczać końca.
Może być najważniejszym przedsięwzięciem w historii firmy — momentem, w którym przedsiębiorstwo stworzone przez jednego człowieka staje się organizacją zdolną przetrwać bez niego.
Bo prawdziwe dziedzictwo nie polega na tym, co po nas zostanie.
Polega na tym, co dzięki nam będzie mogło trwać dalej.
Czytasz nas regularnie? Ustaw Brief jako preferowane źródło informacji w Google.
