Sukcesja to nie spadek. To przekazanie odpowiedzialności
Bezpośrednią inspiracją do napisania tego tekstu były najnowsze wyniki badania EY, które właśnie otrzymałem. Wynika z nich, że polscy przedsiębiorcy coraz rzadziej pozostawiają sukcesję przypadkowi. Coraz więcej firm tworzy formalne plany, właściciele zaczynają myśleć o przekazaniu władzy, a nie tylko majątku, i coraz częściej dopuszczają różne scenariusze przyszłości swoich przedsiębiorstw.
Spis treści
To dobra wiadomość. Ale nie daje mi spokoju pytanie: co naprawdę rozumiemy przez sukcesję?
Od kilku miesięcy coraz głębiej wchodzę w temat firm rodzinnych. Rozmawiam z Rafałem Kunaszykiem, prezesem Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, o przyszłości tego środowiska i o jego znaczeniu dla polskiej gospodarki. Przeprowadziłem także rozmowę z Anną Czech, inicjatorką projektu „Ludzie z Charakterem”, oraz Jakubem Czekajem, członkiem zarządu IFR.
Te rozmowy uświadomiły mi, że nie można poważnie myśleć o marce firm rodzinnych bez rozmowy o sukcesji. I nie można sprowadzać sukcesji wyłącznie do tego, kto kiedyś odziedziczy udziały.
Właściciele wiedzą, że kiedyś będą musieli odejść
Według badania EY co trzeci polski przedsiębiorca planuje odejście z biznesu w perspektywie od pięciu do dziesięciu lat. Jednocześnie 57 procent właścicieli nadal nie bierze pod uwagę sprzedaży firmy.
Najczęściej wybieraną drogą pozostaje przekazanie przedsiębiorstwa rodzinie. Taką możliwość wskazuje 32 procent badanych. Formalny plan sukcesji ma jednak dopiero co czwarte przedsiębiorstwo rodzinne. Rok wcześniej była to mniej więcej jedna piąta.
Widać więc postęp. Sukcesja coraz rzadziej jest tematem tabu. Nadal jednak w wielu firmach dominują nieformalne rozmowy prowadzone przy rodzinnym stole.
A rozmowa, nawet bardzo dobra, nie jest jeszcze strategią.
Właściciele często wiedzą, że kiedyś będą musieli odejść. Znacznie trudniej jest im zdecydować, kiedy naprawdę zacząć oddawać władzę, odpowiedzialność i prawo do podejmowania samodzielnych decyzji.
Nie wystarczy przepisać udziały
Nie wystarczy wskazać następcy.
Nie wystarczy powołać fundacji rodzinnej.
Nie wystarczy podzielić majątku.
Prawdziwa sukcesja zaczyna się wtedy, gdy następne pokolenie otrzymuje nie tylko własność, ale także wiedzę, kompetencje, odpowiedzialność i realne prawo do prowadzenia firmy.
Można bowiem przekazać udziały, ale nadal samemu podejmować wszystkie ważne decyzje. Można nadać komuś stanowisko prezesa, ale nie dać mu rzeczywistej władzy. Można pozostawić dzieciom przedsiębiorstwo, nie przygotowując ich do zarządzania ludźmi, finansami, zmianą technologiczną i ryzykiem.
Im dłużej rozmawiam o sukcesji, tym wyraźniej widzę, że odbywa się ona na kilku poziomach.
Pierwszym jest przekazanie własności.
Drugim — przekazanie władzy.
Trzecim — przekazanie kompetencji.
Ale jest jeszcze poziom czwarty, być może najtrudniejszy: przekazanie wartości, odpowiedzialności i charakteru firmy.
Firma rodzinna to nie tylko rodzina
Z badania EY wynika, że już 43 procent właścicieli firm rodzinnych odczuwa rosnącą presję związaną z rozwojem i profesjonalizacją przedsiębiorstwa. Jednym z najważniejszych problemów jest konieczność równoważenia interesów rodziny i biznesu.
Bo interes rodziny nie zawsze jest interesem firmy.
Rodzina może oczekiwać zatrudnienia kolejnej bliskiej osoby. Firma może potrzebować najlepszego specjalisty dostępnego na rynku.
Rodzina może chcieć wypłaty pieniędzy. Firma może wymagać inwestycji.
Założyciel może chcieć zachować kontrolę. Następca potrzebuje przestrzeni do podejmowania własnych decyzji i ponoszenia ich konsekwencji.
Rodzinność może być ogromną siłą przedsiębiorstwa. Daje ciągłość, przywiązanie do reputacji, długoterminowe myślenie i szczególną odpowiedzialność za ludzi. Może jednak stać się również słabością, jeżeli więzi rodzinne zaczynają zastępować jasne zasady zarządzania.
Firma rodzinna nadal jest firmą. Musi mieć strategię, profesjonalny zarząd, określone kompetencje i sposoby rozwiązywania konfliktów.
Następca nie może być kopią założyciela
Jednym z największych błędów sukcesji jest oczekiwanie, że następne pokolenie będzie prowadziło przedsiębiorstwo dokładnie tak samo jak jego twórca.
To niemożliwe.
Założyciel budował firmę w innych warunkach gospodarczych, technologicznych i społecznych. Następca będzie musiał mierzyć się ze sztuczną inteligencją, cyfryzacją, zmianami geopolitycznymi, nowymi modelami pracy i innymi oczekiwaniami klientów.
Powinien znać historię firmy, ale nie może być jej więźniem.
Powinien szanować wartości założyciela, ale musi mieć prawo do ich własnej interpretacji.
Sukcesja nie polega na stworzeniu kopii twórcy przedsiębiorstwa. Polega na przygotowaniu samodzielnego lidera kolejnego etapu jego rozwoju.
I właśnie ten wątek bardzo mocno wybrzmiał w mojej rozmowie z Anną Czech i Jakubem Czekajem.
Dziedziczenie charakteru
Projekt „Ludzie z Charakterem” już w swojej nazwie zwraca uwagę na coś, czego nie da się wpisać do aktu notarialnego.
Charakteru nie można przepisać.
Można jednak tworzyć warunki, w których kształtują się odpowiedzialność, samodzielność, odwaga i szacunek dla pracy wcześniejszych pokoleń.
Można przekazać dzieciom historię rodziny i firmy. Trzeba jednak pozwolić im napisać kolejny rozdział tej historii po swojemu.
To chyba najtrudniejsza część całego procesu. Założyciel musi uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy naprawdę chce przekazać firmę, czy tylko chce, aby następne pokolenie wykonywało jego instrukcje.
To nie jest to samo.
Sukcesja wymaga zaufania. Także zgody na zmianę, na inne decyzje, na nowy język zarządzania, a czasami również na popełnianie własnych błędów.
Sukcesja jest także sprawdzianem marki
W rozmowie z Rafałem Kunaszykiem bardzo mocno wybrzmiewa znaczenie firm rodzinnych jako środowiska, które myśli dłużej niż jeden rok finansowy, jedna kadencja zarządu czy jeden cykl polityczny.
Dobrze zarządzana firma rodzinna jest osadzona w konkretnym miejscu. Tworzy miejsca pracy, buduje relacje z dostawcami, rozwija lokalną społeczność i inwestuje w reputację nazwiska.
Dlatego sukcesja jest również sprawdzianem marki firmy rodzinnej.
Marka nie istnieje przecież wyłącznie w nazwie, logo i rodzinnej historii. Istnieje w sposobie podejmowania decyzji, traktowania pracowników, dotrzymywania zobowiązań i brania odpowiedzialności za przyszłość.
Jeżeli tych zasad nie uda się przekazać kolejnemu pokoleniu, można odziedziczyć przedsiębiorstwo, ale utracić jego markę.
I właśnie dlatego Inicjatywa Firm Rodzinnych ma dziś do odegrania tak ważną rolę. Sukcesji nie da się skutecznie przeprowadzać wyłącznie wewnątrz pojedynczych rodzin. Potrzebne są wymiana doświadczeń, edukacja, dobre praktyki, wsparcie ekspertów, ale również uczciwa rozmowa o konfliktach i błędach.
Coraz mniej przypadku, nadal za mało strategii
Z danych EY wyłania się obraz rynku, który dojrzewa. Coraz więcej właścicieli rozważa różne scenariusze: przekazanie firmy rodzinie, sprzedaż udziałów, pozyskanie partnera strategicznego, wprowadzenie profesjonalnego zarządu czy utworzenie fundacji rodzinnej.
Nie każda firma musi pozostać własnością rodziny za wszelką cenę. Nie każda sukcesja rodzinna będzie rozwiązaniem najlepszym. Czasami najbardziej odpowiedzialną decyzją może być sprzedaż przedsiębiorstwa albo przekazanie zarządzania profesjonalnemu menedżerowi.
Najważniejsze, aby nie był to przypadek.
Sukcesja nie powinna rozpoczynać się w chwili choroby, śmierci właściciela albo nagłego kryzysu. Powinna być wieloletnim procesem przygotowywania firmy, rodziny i przyszłych liderów do zmiany.
Polskie przedsiębiorstwa rodzinne coraz rzadziej pozostawiają sukcesję przypadkowi. To ważna i dobra wiadomość.
Prawdziwą dojrzałość osiągniemy jednak dopiero wtedy, gdy sukcesja przestanie być kojarzona przede wszystkim z dziedziczeniem majątku, a zacznie oznaczać przekazanie odpowiedzialności za przyszłość firmy.
Bo firma nie jest tylko tym, co można odziedziczyć.
Firma jest przede wszystkim tym, za co trzeba umieć odpowiedzieć.
Czytasz nas regularnie? Ustaw Brief jako preferowane źródło informacji w Google.
