Na każdego coś mam
Jacek Santorski. Lojalność zaczyna się od człowieka
Na Jacka Santorskiego też coś mam.
Spis treści
Mam przede wszystkim rozmowę sprzed lat. Mam okładkę BRIEF-u, która dzisiaj wygląda niemal jak dokument pewnej epoki. Mam rysunek Andrzeja Pągowskiego, który komentował tę rozmowę. Mam spotkania Salonu Inspiracji. Mam kilka zdań Jacka, które zostały ze mną na długo.
I mam coś jeszcze: przekonanie, że choć przez te wszystkie lata zmieniły się technologie, narzędzia, systemy CRM, aplikacje, programy punktowe i cały język, którym opisujemy relacje firm z klientami, sedno lojalności właściwie się nie zmieniło.
Bo lojalność zaczyna się od człowieka.
„Lojalność – nie będziesz miał bogów cudzych przede mną”
W 2010 roku rozmawiałem z Jackiem Santorskim dla BRIEF-u o lojalności.
Tytuł na okładce był mocny:
„Lojalność – nie będziesz miał bogów cudzych przede mną”.
Rozmawialiśmy oczywiście o programach lojalnościowych. To był czas, kiedy firmy coraz intensywniej odkrywały punkty, karty, rabaty, nagrody, segmentację klientów i różnego rodzaju mechanizmy, które miały sprawić, że konsument zostanie z marką na dłużej.
Ale rozmowa bardzo szybko przestała być rozmową o programach.
Bo Jacek Santorski patrzył na lojalność z zupełnie innej perspektywy.
Nie jak na mechanizm marketingowy.
Jak na relację.
I to jest zasadnicza różnica.
Można skonstruować doskonały program lojalnościowy i nie mieć lojalnych klientów. Można nie mieć żadnego programu punktowego, a mieć ludzi, którzy przez kilkanaście lat wybierają tę samą markę.
Program można zaprojektować.
Lojalności nie.
Można jedynie stworzyć warunki, w których ma szansę się pojawić.
Psycholog w świecie biznesu
Jacek Santorski wszedł do świata biznesu z miejsca, które wówczas nie było dla niego oczywistym zapleczem: z psychologii i psychoterapii.
Współtworzył Laboratorium Psychoedukacji, później związał swoje doświadczenie psychologiczne z doradztwem dla liderów i organizacji. Powstało Values, a następnie Akademia Psychologii Przywództwa.
To przejście jest ważne.
Santorski nie zaczął bowiem od pytania:
Jak skuteczniej zarządzać ludźmi?
Zaczął od pytania:
Jak działa człowiek?
A dopiero później można było zapytać, co z tego wynika dla lidera, firmy, marki czy klienta.
Dlatego rozmowa o lojalności siłą rzeczy stawała się rozmową o psychologii.
Dlaczego kupujemy kolejne Volvo?
Pamiętam jeden z wątków naszej rozmowy dotyczący Volvo.
Jeżeli ktoś kupuje kolejny samochód tej samej marki, najłatwiej powiedzieć: jest lojalnym klientem Volvo.
Tylko co to właściwie oznacza?
Czy kupuje ponownie dlatego, że zebrał punkty?
Czy dlatego, że dostał rabat?
Czy dlatego, że ktoś wysłał mu urodzinowego e-maila?
Niekoniecznie.
Być może Volvo przez lata konsekwentnie dostarczało mu coś znacznie ważniejszego: poczucie bezpieczeństwa, przewidywalności i zgodności marki z jego własnym obrazem siebie.
I wtedy lojalność przestaje być efektem jednorazowej promocji.
Staje się konsekwencją doświadczenia.
To bardzo ważna różnica również dzisiaj.
Człowiek może być lojalny wobec marki i jednocześnie korzystać z innych marek. Lojalność konsumencka nie musi oznaczać wyłączności.
Można lubić jedną restaurację i chodzić do innych.
Można od lat kupować jedną markę samochodów i testować inną.
Można mieć ulubioną markę odzieżową i nie zbudować wokół niej monogamicznego związku.
Lojalność nie oznacza przecież utraty wolności wyboru.
I być może właśnie tutaj wiele programów lojalnościowych popełnia podstawowy błąd: próbują zamienić relację w mechanizm uzależniający klienta od systemu nagród.
A człowiek pozostaje wtedy tak długo, jak długo nagroda jest dla niego wystarczająco atrakcyjna.
To jeszcze nie jest lojalność.
To transakcja.
Lojalność działa w dwie strony
Z upływem lat coraz bardziej przekonuje mnie jeszcze jedna konsekwencja tej rozmowy.
Firmy bardzo chętnie pytają:
Jak sprawić, żeby klient był wobec nas lojalny?
Znacznie rzadziej pytają:
Czy my jesteśmy lojalni wobec klienta?
A przecież relacja nie może działać tylko w jedną stronę.
Jeżeli marka przez lata deklaruje określone wartości, a później przy pierwszej trudnej sytuacji zachowuje się dokładnie odwrotnie, nie może oczekiwać, że klient zachowa się wobec niej inaczej.
To samo dotyczy pracowników.
Organizacja chce ich zaangażowania, odpowiedzialności i lojalności. Ale pracownik każdego dnia obserwuje, czy firma dotrzymuje słowa, jak traktuje ludzi w kryzysie, jak reaguje na błąd, czy szanuje zobowiązania i czy zasady obowiązują wszystkich.
Lojalności nie buduje się deklaracją wartości przyklejoną do ściany.
Buduje się ją tysiącami drobnych doświadczeń.
Salon Inspiracji
Po latach spotykaliśmy się z Jackiem również w zupełnie innych okolicznościach.
Jednym z takich miejsc był Salon Inspiracji.
Pamiętam jedno ze spotkań odbywających się już po wybuchu wojny w Ukrainie.
Jacek podał wtedy niezwykle prosty przykład.
Wyobraź sobie, że przyjeżdża do ciebie najbliższa rodzina. Miała zostać dwa dni. Mijają kolejne dni. Potem drugi tydzień. Wreszcie trzeci. Im jest u ciebie dobrze.
A co ty wtedy czujesz?
Tylko tyle.
Bez wielkiej teorii.
Bez moralizowania.
Bez podpowiadania właściwej odpowiedzi.
Pytanie o uczucia człowieka w sytuacji, w której jednocześnie mogą istnieć miłość, odpowiedzialność, solidarność, zmęczenie, irytacja, poczucie winy i potrzeba własnej przestrzeni.
Zapamiętałem tę scenę właśnie dlatego, że Santorski nie próbował tych emocji porządkować na „dobre” i „złe”.
Kazał je zauważyć.
„Nazywajcie uczucia swojego dziecka”
I tu dochodzę do historii najbardziej osobistej.
W moim życiu pojawiła się kiedyś Barbara Arska-Karyłowska.
Rozmawialiśmy między innymi o Antku.
Usłyszałem od niej zdanie banalnie proste:
„Nazywajcie uczucia swojego dziecka”.
Nie mów od razu, co ma zrobić.
Nie tłumacz mu, że nie powinno się złościć.
Nie przekonuj, że nie ma powodu się bać.
Najpierw spróbuj powiedzieć:
Widzę, że jesteś zły.
Widzę, że jest ci przykro.
Widzę, że się boisz.
Bo zanim zaczniemy zarządzać emocją, musimy uznać, że ona istnieje.
Dzisiaj widzę bardzo wyraźnie, jak blisko znajduje się to tego, czego przez lata uczył Jacek Santorski liderów.
Organizacja również jest zbiorem ludzi, którzy coś czują.
Można stworzyć procedury.
Można rozpisać wartości.
Można przeprowadzić badanie zaangażowania.
Można uruchomić program motywacyjny.
Ale jeśli człowiek czuje, że jego doświadczenie jest ignorowane, żaden system tego nie naprawi.
Najpierw człowiek
Kiedy po latach wracam do naszej rozmowy o lojalności, coraz mniej widzę w niej rozmowę o programach lojalnościowych.
Widzę rozmowę o zaufaniu.
O spójności między tym, co deklarujemy, a tym, co robimy.
O wierze w drugiego człowieka.
O tym, że klient, pracownik, partner biznesowy czy członek rodziny bardzo szybko wyczuwa, czy traktujemy go podmiotowo, czy stał się jedynie elementem naszego systemu.
Można kupić uwagę.
Można kupić zasięg.
Można kupić kolejną transakcję.
Znacznie trudniej kupić zaufanie.
A bez zaufania trudno mówić o lojalności.
Dlatego po tylu latach z rozmowy z Jackiem Santorskim pozostaje mi właściwie jedno zdanie:
lojalność zaczyna się od lojalności wobec człowieka.
Autorem okładki oraz graficznego komentarza do mojej rozmowy z Jackiem Santorskim jest Andrzej Pągowski.
Czytasz nas regularnie? Ustaw Brief jako preferowane źródło informacji w Google.
