Nie taki feedback straszny jak go malują

60

Dlaczego feedback (informacja zwrotna) jest owiana tak złą sławą i postrzegana tak bardzo stereotypowo? Co powinniśmy zrobić, by feedback stał się narzędziem, które będzie pomagać ludziom, zamiast ich stresować i demotywować? Jakie cechy powinna mieć dobra informacja zwrotna? W recenzji książki pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze” dr Wiktor Tokarski mówi, dlaczego wiedza o informacji zwrotnej i umiejętność jej przekazywania jest ważna w każdej organizacji, ale także w życiu osobistym.

Nie taki feedback straszny jak go malują

Słowo feedback na stałe weszło do języka używanego w wielu firmach i organizacjach, a zwłaszcza do korporacyjnego slangu. Rozumiane jest jako „informacja zwrotna”. Mówimy o przekazywaniu feedbacku, otrzymywaniu feedbacku, a niemal każde firmowe szkolenie z komunikacji w jakiś sposób zahacza o feedback. Gdyby jednak zapytać pracowników ogromnych międzynarodowych firm, średnich czy małych przedsiębiorstw, w których przekazywanie feedbacku jest ważną częścią kultury pracy, o odczucia, które wywołuje słowo feedback, to okaże się, że większość z nich odczuwa lęk związany zarówno z faktem przekazywania jak i odbierania feedbacku. Słowo feedback zdecydowanie nie należy do ulubionych ani w słowniku menedżerów, ani innych pracowników firmy.

Zła sława feedbacku

Kiedyś, w czasie jednego ze szkoleń, poprosiłem uczestników o wypisanie na karteczkach samoprzylepnych związanych z feedbackiem skojarzeń, które przychodziły im do głowy. Następnie każde z tych skojarzeń oceniali w kategoriach pozytywne/negatywne naklejając je na dużej kartce flipcharta. Jakież duże było zdziwienie, gdy na końcu ćwiczenia okazało się, że zdecydowana większość karteczek znalazła się po stronie „skojarzenia negatywne”, a tylko kilka z nich znalazło się po stronie drugiej.

Sława feedbacku jest zdecydowanie nie najlepsza, a wpływa na to wiele czynników. Po pierwsze: głęboko wdrukowane w naszej kulturze nieprzyjemne skojarzenia związane z przekazywaniem informacji zwrotnej; czy to w domach, czy w szkołach przyzwyczajeni zostaliśmy do tego, że gdy ktoś przekazywał nam feedback, to zazwyczaj nie były to miłe rozmowy. Wielu z nas kojarzy więc otrzymywanie feedbacku z odczuwaniem większego lub mniejszego dyskomfortu i nieprzyjemnymi emocjami. Po drugie: szkolenia z komunikacji o wątpliwej jakości, w czasie których główny akcent kładziono na nauczenie uczestników którejś z wielu technik przekazywania feedbacku, zapominając o tym wszystkim, co feedbackowi powinno towarzyszyć (szacunek do drugiego człowieka, empatia i szczera pozytywna intencja). Po trzecie: nieprzyjemne doświadczenia związane z nieumiejętnym przekazywaniem feedbacku w firmach; sprowadzanie feedbacku do przykrej konieczności; używanie narzędzi feedbackowych pozbawionych kontekstu (np. użycie schematu pochodzącego z nurtu nonviolent communication, aby komuś „dowalić” w miarę kulturalny sposób); nazywanie „feedbackiem”, czegoś, co de facto feedbackiem nie jest.

Jak naprawić feedback?

W ostatnich dniach na polskim rynku wydawniczym ukazała się książka M. Tamry Chandler oraz Laury Dowling Grealish, pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze”. Na ponad 220 stronach autorki ukazują zalety feedbacku, a także uczą jak przekazywać go we właściwy sposób, czyniąc z niego wartość i unikając negatywnych paradygmatów z nim związanych. Zdając sobie sprawę ze złej sławy feedbacku, postulują stworzenie „ruchu na rzecz naprawy feedbacku”. Uważają, że należy działać w tym kierunku, aby feedback był kojarzony jako coś dobrego. Na podstawie aktualnych badań naukowych pokazują istotne i wymierne rezultaty biznesowe wdrożenia kultury feedbacku, ukazują jego wartość dla pracowników, liderów i całych zespołów. Chcą zacząć na nowo, by zmienić negatywne stereotypy dotyczące feedbacku i wyzwolić jego całkowity potencjał.

Nowa definicja feedbacku

Feedback – według autorek książki – to:

jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub która się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.

Jednoznaczność i konkretność – to zadbanie, aby informacja zwrotna miała dla odbiorcy konkretny sens. Poszukiwanie i przekazywanie – to wskazanie na to, że w firmowej kulturze feedbacku warto nie tylko przekazywać informację zwrotną, ale także o nią prosić. Wspieranie doskonalenia się, rozwoju i postępu jako wyłączny cel – to pokazanie intencji, które zawsze powinny towarzyszyć przekazywaniu feedbacku. Bez realizacji tego celu nie można mówić o wartościowym feedbacku.

Feedback jest narzędziem, a nie bronią; komunikatem, a nie oskarżeniem; informacją opartą na zaufaniu, a nie owianą podejrzeniami; obserwacją sformułowaną w pewnym kontekście, a nie od niego oderwaną. Wartościowy feedback jest przekazywany po to, aby zrobić coś lepiej, a nie dowieść własnej siły; jest przemyślany i zwięzły, a nie chaotyczny i rozległy; jest spostrzeżeniem odnoszącym się do wspólnych doświadczeń, a nie opowieścią mającą dowodzić mądrości mówiącego; jest konstruktywny, a nie destruktywny; jest ofertą, a nie karą; zachętą do autorefleksji, a nie nakazem do złożenia samokrytyki i – wreszcie – feedback jest sposobem na pomaganie ludziom, a nie sposobem na rozwiązywanie problemów.

Zaufanie – fundament feedbacku

Najistotniejszą wartością nowej kultury feedbacku jest zaufanie. Chandler i Dowling Grealish piszą:

Informacje zwrotne – również pozytywne – pochodzące od kogoś, do kogo nie ma się zaufania i z kim nie łączy nas choćby cień relacji, najprawdopodobniej jednym uchem wpadną, a drugim wypadną. Próba przekazania informacji zwrotnych osobie, która nam nie ufa, która nas nie zna lub która nie podziela naszych wartości, najprawdopodobniej wywoła reakcję typu »walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu«. Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów . (s. 87)

Autorki dają też proste, niemalże oczywiste, wskazówki jak budować zaufanie: bądź człowiekiem, dotrzymuj słowa, bądź życzliwy i buduj relacje. Więź – według nich – to punkt wyjścia do zaufania, a zaufanie to punkt wyjścia do feedbacku.

Nowy model przekazywania feedbacku

W książce amerykańskich autorek nie mogło też zabraknąć propozycji nowego modelu przekazywania feedbacku. Podobnie jak w innych modelach znajdziemy tu schemat w postaci kroków, a właściwie wartości, które mają charakteryzować wartościowy feedback. Ten model został nazwany „CONNECT”, a każda litera tego słowa oznacza wartość, którą powinien charakteryzować się feedback. Cała koncepcja proponowana przez Chandler i Dowling Grealish jest uzupełniona o trzy perspektywy: poszukiwaczy feedbacku (seekers), osoby odbierające feedback (receivers) oraz tych, którzy na prośbę drugiej osoby lub z własnej inicjatywy przekazują informację zwrotną (extenders).

Dla kogo książka o feedbacku?

Książka powinna stać się lekturą obowiązkową dla wszystkich, którzy wykorzystują feedback w życiu zawodowym, ale jej lekturę polecam też tym, którzy chcą się nauczyć prawidłowego przekazywania informacji zwrotnych poza kontekstem pracy (w życiu osobistym i rodzinnym). Warto, by sięgnęli po nią także trenerzy biznesu i kompetencji miękkich oraz coachowie. Ta ostatnia grupa docelowa znajdzie w niej uporządkowaną wiedzę dotyczącą feedbacku, który jest ukierunkowany na człowieka, a dzięki temu stanowi wartość dla firmy. Feedback wcale nie jest taki straszny, jak go niektórzy malują.

M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze, tł. Magda Witkowska, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020, ss. 222.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z przywództwem i współpracą w organizacjach: https://dreamemployer.pl/.


Autor:

Wiktor Tokarski

dr Wiktor Tokarski, trener biznesu, biznes coach i life coach. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Adamed, Time Trend, Riff, Montblanc, Noble Place i Llidero, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas. Strona autora: www.wiktortokarski.pl. A tutaj znajdziesz inne artykuły autora poświęcone feedbackowi: „Konstruktywny feedback w pracy”, „Blokady przed konstruktywnym feedbackiem” oraz „Zasady konstruktywnego feedbacku” (cz. 1 i cz. 2).

 

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej