Temat Otwarty: Po co nam scenariusze przyszłości?

195

W lutym tego roku zaprosiliśmy Bartka Frąckowiaka i Martę Michalak z zespołu Strategic Dreamers (strategicznych marzycieli) do przeprowadzenia wykładu inaugurującego Szkołę Kreatywności w CK Targowa. Poprosiliśmy o wprowadzenie w zagadnienie dotyczące możliwych scenariuszy jakie czekają nas w przyszłości. Dodajmy – pozytywnych scenariuszy. Pytaliśmy o wyzwania jakie stoją w tym kontekście przed firmami zainteresowanymi innowacyjnością, progresywnymi organizacjami oraz pracownikami_cami sektora kreatywnego. Poniżej przedstawiamy podsumowanie tego spotkania w postaci krótkiego przewodnika po metodzie pracy ze scenariuszami przyszłości, w poszukiwaniu i nazywaniu nowych kompetencji zawodowych.

Publikacją tego artykułu rozpoczynamy cykl Temat Otwarty, w ramach którego będziemy publikować teksty inspirujące do poszukiwania kreatywnych i nowych rozwiązań w pracy i biznesie.

Po co nam scenariusze przyszłości?

Bartek Frąckowiak, Marta Michalak, Strategic Dreamers

Jako Strategic Dreamers chcemy wam zaproponować metodę pracy ze scenariuszami przyszłości, w ramach której eksplorujemy możliwe warianty i kierunki rozwoju rzeczywistości. Dzięki niej możecie:

  1. doświadczyć sytuacji, które mogą się wydarzyć w przyszłości i przygotować się na nie z odpowiednim wyprzedzenie,
  2. w praktyce zweryfikować swoje założenia dotyczące możliwych kierunków rozwoju świata i sektorów, w których działacie,
  3. zaprojektować usługi i produkty odpowiadające na potrzeby klientów przyszłości,
  4. tworzyć rozwiązania, kompetencje, zasoby i technologie adekwatne do różnych wariantów przyszłości dzisiaj, zamiast z opóźnieniem adaptować się do świata, który już się zmienił,
  5. projektować procesy rozwojowe organizacji i zespołów.

Ta perspektywa pomaga organizacjom i zespołom zachować balans między potencjałem zmiany a oswojeniem niepewności, projektowaniem innowacji i poczuciem bezpieczeństwa. Daje też szansę wypracowania własnych sposobów świadomego i sprawczego działania z przyszłością, a także tworzenia sytuacji, w których uczymy się korzystać z narzędzi codziennej praktycznej refleksji na jej temat. Po to, by te narzędzia stały się częścią codziennej praktyki i kultury organizacyjnej firmy.

Pułapka fałszywych wyborów

Praca ze scenariuszami to kreatywny proces, który pozwala nam myśleć o przyszłości unikając fałszywego wyboru między utopią a dystopią. Zbiorowa wyobraźnia szczególnie chętnie karmi się dystopijnymi narracjami (wystarczy przywołać popularność serialu „Black Mirror”), jednak eksplorując je, najczęściej zanurzamy się w lęku i poczuciu bezradności. Proces spekulatywny przywraca nam perspektywę wizji i marzenia, będąc zarazem ścieżką myślenia strategicznego.

Pracując ze scenariuszami przyszłości, nie musimy też wybierać między strategią opartą na wyznaczeniu stałych, niezmiennych celów a działaniami reaktywnymi. Ta pierwsza – zazwyczaj nieskutecznie – próbuje opierać się zmienności i sprzecznościom świata wokół, blokując możliwość transformacji organizacji. Te drugie określane są w reakcji na zmieniające się okoliczności, co oznacza, że zawsze są spóźnione i mają defensywny charakter. Proponujemy w zamian antycypację – postawę ofensywną, w której rozmaite możliwości zostają wcześniej odkryte, nazwane, przeanalizowane i rozważone.

Kluczowa dla planowania i działania poza pułapką fałszywych wyborów jest sprawczość, rozumiana jako kształtowanie naszego pola działania.

Transformacyjna moc pracy z przyszłością

Jednym z celów systematycznej pracy z przyszłością jest wyrobienie postawy czujności wobec sygnałów zmiany i trendów, nauka widzenia przyszłości w teraźniejszych zjawiskach i procesach, a także wykształcenie stałego, codziennego nawyku rozważania różnych wariantów przyszłości. Otwiera ona również pole fantazjowania i twórczej eksploracji, pozwala usunąć nawykowe ograniczenia naszej wyobraźni. Dlatego tak cenne mogą okazać się w tym zakresie narzędzia i metody wywodzące się ze świata sztuki i designu.

Na tak rozumiany proces pracy z przyszłością składają się:

  1. mapowanie sygnałów, trendów i czynników zmiany,
  2. tworzenie ich konstelacji, uwzględniających wzajemne zależności lub sprzeczności, czego rezultatem są mapy,
  3. wyprowadzanie z map scenariuszy przyszłości w postaci gęstych, zmysłowych narracji,
  4. tworzenie bohaterki lub bohatera, których widzimy w działaniu w świecie odpowiadającym jednemu z wariantów przyszłości,
  5. tworzenie prototypów procesów, zmian organizacyjnych, produktów czy usług i testowanie ich w ramach spekulatywnego poligonu doświadczeń.

Praca ze scenariuszami staje się narzędziem do myślenia o projektowaniu przyszłości w różnych perspektywach czasowych: długoterminowej – foresight zone, średnioterminowej – innovation zone, krótkoterminowej – reactive zone i aktualnie wiodących trendów – new normal.

„Nowa normalność”, która w ostatnim roku zadomowiła się zarówno w dyskursie publicznym, jak i w naszym codziennym języku, pokazuje efektownie, jak terminologia zaczerpnięta z języka foresightu może być pomocna w nazywaniu i diagnozie rzeczywistości, w której żyjemy. Jednak chodzi nie tylko o język, ale przede wszystkim o głęboką transformację naszego sposobu myślenia. Eksploracja możliwych przyszłości staje się dzięki temu skutecznym narzędziem lepszego rozumienie teraźniejszości. Jak piszą Fiona Raby i Anthony Dunne w książce „Speculative Everything”: Dla nas przyszłość nie jest celem ani czymś, do czego należy dążyć, ale środkiem wspomagającym pomysłowe myślenie, poprzez które można spekulować. Nie tylko o przyszłości, ale i o teraźniejszości, i tu właśnie staje się ono krytyką, zwłaszcza gdy podkreśla ograniczenia, które można usunąć i rozluźnić, choćby tylko trochę, nałożone przez rzeczywistość na naszą wyobraźnię.

Zmiana kultury organizacyjnej

Planowanie strategiczne nie musi być we współczesnych organizacjach domeną zarządu czy dedykowanych działów. Coraz częściej – w wersji „miękkiej”, nie zredukowanej do opracowania sztywnej, niezmiennej strategii – przenosi się bezpośrednio tam, gdzie projektowane są produkty i usługi i gdzie buduje się ich relacje z odbiorcą. Partycypacyjny i niehierarchiczny charakter pracy ze scenariuszami przyszłości sprawia, że proces ten może stać się wehikułem zmiany kultury organizacyjnej. W kulturze organizacyjnej opartej na refleksji dotyczącej przyszłości możemy na nowo zdefiniować rolę lidera. Jest on tym, który zapewnia zespołowi narzędzia i środki, stwarza warunki do nauki i doświadczenia, a następnie słucha tego, co odkrywają i wypracowują inni – wszystko po to, by tak powstałe idee znalazły się na wspólnej strategicznej mapie.

Wspólny język

Dialog na temat przyszłości pozwala też organizacji na stworzenie i utrzymanie spójności. Może pomóc w ujawnieniu przyjętych założeń i priorytetów, obszarów zgody i niezgody. Pozwala tym samym uniknąć konfliktów i rozbieżnych sposobów rozumienia przyszłości, a w konsekwencji sposobów wartościowania przyszłych korzyści i ryzyk. Pomaga też w znalezieniu wspólnego języka rozmowy o przyszłości i jej planowaniu. To proces integrujący uczestniczki i uczestników w myśleniu strategicznym – nazywaniu, wskazywaniu szans i zagrożeń, spojrzeniu na zespół, organizację lub ekosystem z perspektywy na dziś nieoczywistej, a jutro być może decydującej o ich roli, kształcie, sposobie funkcjonowania. Wzmacnia poczucie sprawczości członków i członkiń zespołu w kształtowaniu zarówno strategii działania organizacji, jak i jej codziennej pracy.

Głębokie innowacje

Mamy często do czynienia z technologiami, które przyjmując pozornie nowoczesną formę, w gruncie rzeczy jedynie replikują już utrwalone idee i relacje, powielają istniejące od dawna przekonania i uprzedzenia, cementują podziały. Bywa, że międzynarodowe korporacje uruchamiają machinę służącą refleksji na temat przyszłości, która wytwarza jedynie rozbudowane futurystyczne narracje wokół produktów i usług, ich „opakowania”. Strategię, w której przyszłość staje się jedynie fetyszem, Scott Smith i Madeline Ashby nazywają „futurewashingiem”. Tymczasem zadawane serio, powracające pytanie „co jeśli?”, rozpięte pomiędzy analizą a spekulacją, otwiera pole prawdziwej innowacji.

Praca ze scenariuszami pokazuje nam też, że istnieją różne przyszłości – takie, których ludzie pragną, i te, których się obawiają. Wskazuje ścieżki, które prowadzą do tych pierwszych i pozwalają nam nie dopuścić do ziszczenia się tych drugich. Dzięki temu możemy wypracować naszą propozycję w oparciu o istotne potrzeby naszych klientów i partnerów, naszego zespołu i organizacji. Daje nam to możliwość kształtowania nie tylko wyizolowanych produktów i usług, ale też współtworzonych przez nie relacji i ekosystemów – realny wpływ na kształt świata, w którym żyjemy.

„Miękki” foresight

Rezultatem pracy ze scenariuszami przyszłości nie muszą być sztywne strategie czy wielkie zmiany technologiczne, są nim także procesy rozwojowe. Jako Strategic Dreamers uważamy je za jeden z kluczowych elementów naszej pracy. Scenariusze pozwalają doświadczyć różnych możliwych okoliczności i odkryć to, co okaże się kluczowe w każdym z wariantów przyszłości. Może to służyć zaprojektowaniu kierunku rozwoju zespołu czy organizacji, a także określeniu kompetencji, umiejętności, talentów, metod i narzędzi niezbędnych do tego rozwoju.

Możemy zadać pytanie o układ talentów i mocnych stron w organizacji, szukając ich optymalnej konfiguracji adekwatnej do każdego ze scenariuszy. Możemy zastanowić się, czym będzie budowanie zespołów złożonych z ludzi i botów w nowej rzeczywistości określonej przez automatyzację procesów pracy? Co oznacza dobra komunikacja w takich warunkach? Kto komu i w jaki sposób będzie dawał tutaj informację zwrotną? Jak pobudzić zespołową kreatywność ukierunkowaną na określone wyzwania? To tylko przykładowe zagadnienia, które mogą się pojawić w pracy nad projektowaniem procesów rozwojowych poprzez pracę ze scenariuszami przyszłości.

Kompetencje przyszłości

To właśnie świadome i sprawcze kształtowanie przyszłości może okazać się najważniejszą kompetencją przyszłości. Jeśli nie chcemy obudzić się w świecie, w którym czujemy się obco, którego nie chcemy, nie akceptujemy i nie rozumiemy, warto już dzisiaj nauczyć się metod systemowego i interdyscyplinarnego tworzenia, analizowania i interpretowania możliwych scenariuszy przyszłości. I odzyskać przyszłość: dla nas samych, dla naszych współpracowników i zespołów oraz naszych organizacji.


Tekst powstał jako podsumowanie wykładu z elementami warsztatowymi „Organizacja wobec niepewności i chaosu. Jak skutecznie pracować ze scenariuszami przyszłości?”, zrealizowanego ramach Szkoły Kreatywności 3 lutego 2021. Bardzo dziękujemy uczestniczkom i uczestnikom zajęć za intensywną wspólną pracę – za zaangażowanie w dyskusję, podzielenie się doświadczeniami i przemyśleniami oraz inspiracje.

O Strategic Dreamers

Działamy w obszarze rozwoju kultur organizacyjnych oraz pracy ze scenariuszami przyszłości.

Wspieramy budowanie sprawczych oraz „wygrywających” zespołów i organizacji. Inicjujemy, wdrażamy i ewaluujemy nowe praktyki i sposoby współpracy. Skutecznie – ale i z dużą wrażliwością – przeprowadzamy przez proces zmiany.

W naszej działalności łączymy działalność badawczą i analityczną (etnografia, raporty, trendbooki) z praktycznym podejściem do pracy szkoleniowej w biznesie. Do każdego klienta podchodzimy indywidualnie, starając się zrozumieć jego potrzeby i odpowiedzieć na nie projektując szkolenia.

Strategic Dreamers to nazwa oddająca ducha naszej pracy. Lubimy funkcjonować w środowisku interdyscyplinarnym: między technologią a badaniami społecznymi, między zarządzaniem a sztuką, między strategią a marzeniem. Nasza metoda pozwala na połączenie myślenia systemowego, opartego na danych i rozumieniu kontekstu, z rozwijaniem wyobraźni, pracą na emocjach i intuicji oraz podejściem twórczym. Takie działanie uważamy za jedną z najważniejszych kompetencji przyszłości.

Mamy wieloletnie doświadczenie pracy z interdyscyplinarnymi oraz międzykulturowymi grupami. Spotkaliśmy się, żeby prowadzić firmę szkoleniową, która pomaga organizacjom w rozwoju oraz twórczym, sprawczym i empatycznym działaniu. Jeśli chciałbyś/chciałabyś porozmawiać o współpracy lub umówić się z nami na kawę, zapraszamy do kontaktu: marta@strategicdreamers.com | bartek@strategicdreamers.com

 

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej