Strategia albo cena. Polski przemysł musi wybrać

Przemysław Jończyk, strateg biznesowy, twórca metodyki JUMP®, prezes grupy strategiczno-technologicznej JAAQOB HOLDING®

Felieton ekspercki

Polski przemysł stanął przed wyborem, którego przez 20 lat mógł unikać. Albo konkurujesz ceną, albo budujesz strategiczną przewagę. Trzeciej drogi nie ma, a próba grania na obu naraz kończy się tak samo, jak skończyła się dla europejskich producentów paneli słonecznych. Przez ponad 250 strategii opracowanych dla polskich firm widzę, jak rzadko ten wybór jest świadomy, a jak często zapada przez zaniechanie.

Przez dwie dekady polskie firmy produkcyjne miały komfort, którego nie doceniały. Mogły konkurować ceną i jednocześnie utrzymywać przyzwoitą marżę, bo były tańsze od zachodnich konkurentów, a wystarczająco dobre dla klientów z Europy. To nie była strategia, to była luka rynkowa, która sama się domknęła. Dziś tę samą lukę zajmują Chiny, tylko na zupełnie innych zasadach.

Lekcja z paneli słonecznych

Najlepszą ilustracją tego, co się dzieje, jest europejski przemysł fotowoltaiczny. Jeszcze niedawno Europa była w nim liczącym się graczem. Dziś importuje ponad 95% modułów słonecznych, a kolejni producenci zniknęli z rynku. Meyer Burger, jedna z ikon europejskiej fotowoltaiki, firma z ponad 70-letnią historią, ogłosiła w 2025 roku niewypłacalność, wprost wskazując jako przyczynę niemożność konkurowania z tanią produkcją z Chin.

Te firmy nie upadły dlatego, że ich produkt był gorszy. Upadły dlatego, że próbowały wygrać na polu, na którym Chiny są nie do pokonania, czyli na cenie. Im dłużej trwały w tej walce, tym niżej obniżały ceny, aż przestało starczać na cokolwiek poza przetrwaniem, a potem zabrakło i na to. To jest dokładnie ta droga, którą idzie dziś wiele polskich firm produkcyjnych, jeszcze tego nie nazywając.

Z kim naprawdę konkurujesz

Trzeba zrozumieć, z czym mamy do czynienia, bo obraz taniej chińskiej fabryki jest już nieaktualny. Konkurowanie z Chinami nie oznacza dziś konkurowania z produktem. Oznacza konkurowanie z całym systemem przemysłowym. Chiny nie eksportują już pojedynczych wyrobów, eksportują całe ekosystemy, od technologii przez łańcuch dostaw po wsparcie, w które klient się wpina i z którego trudno mu później wyjść.

Z tego płynie jeszcze jeden wniosek, który powinien być dla polskich producentów punktem wyjścia. Chińscy konkurenci przestali być tanimi dostawcami, a stali się pełnowymiarowymi rywalami, którzy konkurują ceną, innowacją, jakością obsługi i sprawnością operacyjną naraz. Dla klienta B2B sama niska cena przestała wystarczać jako jedyny powód wyboru dostawcy. Liczy się różnicowanie na wielu wymiarach: doświadczenie współpracy, zintegrowane rozwiązania, serwis, cyfrowa wygoda. To są pola, na których polska firma może wygrać, a chiński gigant niekoniecznie.

Ta sama presja, dwa różne wyniki

Najlepszy dowód, że wybór między strategią a ceną realnie decyduje o wyniku, widać w europejskiej motoryzacji. Pod tą samą presją chińskiej konkurencji niemieckie marki premium obniżały prognozy zysków, a Renault, którego zarząd otwarcie nazywał niską zależność od Chin swoją przewagą konkurencyjną, zanotował rekordowe wyniki. Różnica nie polegała na tym, kto miał lepsze auta. Polegała na tym, kto wcześniej podjął strategiczne decyzje, gdzie chce konkurować, a gdzie świadomie nie wchodzić.

To samo widzę w polskich firmach, z którymi pracuję, tyle że na mniejszą skalę. W tej samej branży, pod tą samą presją importu, jedna firma broni się obniżkami i powoli się wykrwawia, a druga podnosi ceny, zawęża ofertę do tego, w czym jest naprawdę dobra, i rośnie. Rynek jest ten sam. Różni je decyzja, której jedni nie podjęli, a drudzy tak.

Wybór, którego nie da się odłożyć

Najgorsze, co może dziś zrobić właściciel firmy produkcyjnej, to nie wybrać. Bo brak decyzji też jest decyzją, tyle że najgorszą z możliwych. Firma, która nie wybrała strategii, domyślnie ląduje na ścieżce cenowej, bo to jedyna ścieżka, która nie wymaga przemyślenia. Obniża ceny, bo konkurent je obniżył, broni wolumenu kosztem marży i z każdym kwartałem ma mniej zasobów na zbudowanie czegokolwiek, co odróżniłoby ją od taniego importu.

Wybór strategii nie oznacza, że masz być najdroższy ani że masz porzucić rynek masowy. Oznacza świadomą odpowiedź na pytanie, czym konkurujesz poza ceną, dla kogo dokładnie jesteś najlepszym wyborem i z jakich klientów oraz zamówień jesteś gotów zrezygnować. To jest trudne, bo wymaga rezygnacji. Ale rezygnacja z części rynku jest właśnie tym, co buduje pozycję, której tania konkurencja nie podważy.

Z Chinami nie wygrasz ceną, bo zawsze zaproponują niższą. Możesz wygrać tylko strategią, czyli decyzją, czym jesteś dla klienta wtedy, gdy cena przestaje być argumentem.

O autorze

Przemysław Jończyk jest strategiem biznesowym z 20-letnim doświadczeniem oraz prezesem grupy strategiczno-technologicznej JAAQOB HOLDING®. Opracował ponad 250 strategii dla polskich firm i jest twórcą metodyki strategicznej JUMP®, zarejestrowanej jako znak towarowy w Urzędzie Patentowym RP. Prowadzi podcast CEO Hub dla właścicieli firm i kadry zarządzającej. Jest współautorem książki z Brianem Tracy.