Witaj w kolejnym materiale z serii „Wybór z palca, czyli kryteria doboru startupów do współpracy z dużą organizacją”. To już dziesiąte, ostatnie z kryteriów opisywanych przeze mnie na łamach Brief.pl. Jeśli chciałbyś poznać pozostałych dziewięć, zapraszam do lektury: http://brief.pl/author/arekskuza/.
Dzisiaj napiszę trochę o modelu biznesowym i od razu zaznaczę, że nie mam tutaj na myśli tylko excela, cyferek czy liczb.
Warto w procesie doboru startupów do współpracy postarać się dobrze zrozumieć ich model biznesowy, a jak coś jest niejasne – zadawać pytania. Łatwo powiedzieć, bo jakże menedżer dużej korporacji może się przyznać, że nie zna, nie rozumie jakiegoś modelu biznesowego? Przecież to biznesowe samobójstwo. Nie wypada się nie znać.
Tymczasem przegląd programów akceleracyjnych przy dużych korporacjach pokazuje, że niewiele z korporacji prosi startup o model biznesowy rozumiany jako Business Model Canvas (BMC). Drodzy menedżerowie, ci, którzy sądzą, że to nie ma sensu: zachęcam do analizy i doskonalenia umiejętności w rozumieniu Business Model Canvas. Jest to bowiem najkrótsze z możliwych opracowań, które pozwoli Wam spojrzeć na startup w sposób kompleksowy, zobaczyć cały biznes na jednej kartce papieru.
Bardzo rzadko korporacje proszą o taki model i jeszcze rzadziej potrafią go zrozumieć tak, aby na podstawie tego dokumentu podjąć decyzję o współpracy bez choćby jednego spotkania.
Dobrze wykonany i później dobrze przeanalizowany BMC pozwala na bardzo łatwą decyzję – wchodzimy we współpracę z tym startupem czy nie? Dlaczego ta decyzja jest prosta? Ponieważ w BMC widać dokładnie, jaka jest oferta korzyści startupu, jakim zespołem, przy jakiej strukturze kosztów i w jakich kanałach dystrybucji tę ofertę korzyści startup wprowadza na rynek. Proste i przejrzyste. Nie potrzebna jest seria spotkań, które marnują czas i pieniądze startupu i korporacji.
BMC pokazuje w ujęciu 360 stopni, jak wygląda startup. Nawet słabo wykonany BMC pokazuje pewną jakość jego twórców. Skromnie wypełniony BMC pokazuje, że twórcy może nie są jeszcze na etapie, kiedy potrafią jasno powiedzieć, czym jest ich firma, jaka jest wizja jej rozwoju, struktura kosztów czy kluczowy personel.
Czy kanały dystrybucji startupu są atrakcyjne dla korporacji? Tak, jeśli startup je w ogóle ma. Na to pytanie też odpowiada BMC.
Czy jeśli kupimy ten startup, zyskamy? Jeśli tak, to co? Na te pytania odpowiada oferta wartości wchodząca w skład BMC.
Uważam, że CEO każdej organizacji powinien wiedzieć, co to jest BMC i w mgnieniu oka umieć go przeanalizować tak, jak potrafi czynić z raportem giełdowym, bilansem spółki czy analizą rentowności.
Kolejny aspekt BMC to temat storytellingu i dostosowywania oferty wartości do inwestorów i korporacji. Wiadomo, że proces lean startup zakłada, że startup powinien dostosowywać się do rynku, klientów, problemów rynkowych. Taka jest natura startupu, w ten sposób szuka on swojego biznesowego sensu. Leżące w DNA startupu poszukiwanie problem-fit i market-fit jest automatycznie kopiowane na inne relacje. Startup naturalnie szuka dostosowania przekazu do programu akceleracyjnego, czy inkubatora. Cel: wygrać grant, inwestycje, klienta. BMC tego nie toleruje. Jest trzonem startupu, jego podstawą. Jeśli weźmiesz aplikację do inkubatora i porównasz ją z BMC startupu od razu zauważysz podobieństwa lub różnice. Jeśli widzisz podobieństwa masz do czynienia z rzetelnym startupem, który nie rozprasza się i zawsze komunikuje swoją ofertę wartości spójnie. Jeśli widzisz różnice oznacza to, że startup jak chorągiewka na wietrze zmienia przekaz, aby zdobyć grant czy inwestycję.
