Oddaj pracownikom władzę

Brazylijska firma Semco to wyjątkowe przedsiębiorstwo wyróżniające się na rynku nie tylko tym, że co roku od ponad trzydziestu lat notuje roczny wzrost przychodów na poziomie ok. 40 proc., ale przede wszystkim tym, w jaki sposób jest zarządzane. Południowoamerykańska firma to jeden z najbardziej wyrazistych przykładów tzw. pełnej partycypacji w zarządzaniu [ang. Total Participation Management – przyp. red.]. Idea leżąca u podstaw takiego modelu prowadzenia firmy związana jest z odrzuceniem tradycyjnego, hierarchicznego systemu zarządzania na rzecz płaskiej struktury, w której każdy pracownik ma możliwość pełnego uczestnictwa we wszystkich aspektach działalności firmy, ma równe prawo głosu i może podejmować decyzje dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa, w tym również płac zatrudnionych w nim osób czy tego, kto powinien zostać zwolniony.

Jak można się domyślać, taki model funkcjonowania sprawia, że podstawową wartością w firmie są nie tylko liczby wpisane w tabelę w Excelu, informujące zarządzających o kwartalnych zyskach, ale przede wszystkim pracujący w jej szeregach ludzie, którzy mają okazję wykazać się inicjatywą, proponując własne sposoby rozwiązania bieżących problemów. Ten sposób funkcjonowania zapewnia pracownikom poczucie sprawczości, dzięki czemu czują się oni współodpowiedzialni za losy przedsiębiorstwa, a także są bardziej zaangażowani w swoją pracę. I choć głosów krytyki jest wiele – niektórzy twierdzą, że taki model może sprawdzić się tylko w małej firmie, inni, że taki system działa tylko wtedy, gdy jest stosowany w przedsiębiorstwach od początku ich istnienia, jednak nie da się go wprowadzić w rozwiniętej już działalności gospodarczej – wystarczy przyjrzeć się historii kilku firm, które funkcjonują w taki sposób, by dojść do wniosku, że może nie jest to tak utopijna wizja, jak mogłoby się wydawać.

Pozbądźmy się menedżerów

Przede wszystkim warto przywołać wspomniane już Semco. Brazylijska firma została założona w 1953 r. przez urodzonego w Austrii inżyniera Antioniego Curta Semlera. Przez wiele lat przedsiębiorstwo funkcjonowało w typowy dla tamtego czasu sposób – Semco miało hierarchiczną, patriarchalną strukturę i restrykcyjne, jasno określone zasady. Głównym produktem firmy były w tamtym czasie pompy morskie, dzięki którym biznes rozwijał się, przynosząc zadowalające zyski. Jednak gdy w latach 80. minionego stulecia do Brazylii dotarła recesja, dobra passa przedsiębiorstwa skończyła się. Na arenę wkroczył Ricardo Semler, syn Antoniego, który już wcześniej próbował wprowadzić do firmy innowacje, jednak nie udało mu się to przez opór ze strony ojca. W kryzysowej sytuacji Ricardo zagroził jednak, że odejdzie z firmy, jeśli nie będzie mógł prowadzić jej w taki sposób, jaki chce – na co ojciec poddał się, mianując go CEO.

Nowy prezes rozpoczął od zwolnienia ponad 60 proc. dotychczasowych menedżerów. Jego głównym celem było wdrożenie strategii dywersyfikacji i zmiana tego, w jaki sposób biznes był dotychczas prowadzony. Semler chciał w taki sposób zorganizować firmę, by jej struktura przypominała tę zastosowaną w koncernie W. L. Gore, znanym przede wszystkim z produktu Gore-tex. W amerykańskiej firmie kultura organizacji oparta była na czterech założeniach, m.in. mówiących o tym, że pracownicy mogą i powinni zachęcać, pomagać i pozwalać współpracownikom rozwijać się, zdobywać wiedzę i umiejętności, przy jednoczesnym pozostawaniu sprawiedliwym wobec siebie nawzajem. Inne zasady dotyczyły tego, że W. L. Gore pracownicy mogą sami zgłaszać obowiązki, które chcą wypełnić, jednak wymaga się od nich, by trzymali się własnych deklaracji. Do tego, w sytuacji podbramkowej pracownicy mają obowiązek, przed podjęciem konkretnych kroków, skonsultować swoje działanie ze współpracownikami, tak by wspólnie nie dopuścić do utraty dobrej reputacji firmy.

Pozwólmy decydować o płacach

Oczywiście wdrożenie podobnych założeń w tak tradycyjnej firmie nie było łatwym zadaniem, szczególnie, że Semco wciąż zmagało się ze skutkami recesji. Semler pracował w tamtym czasie właściwie bez przerwy, nie powinno więc dziwić, że w którymś momencie jego zdrowie zaczęło go zawodzić. Wizyta u lekarza była dla Ricarda impulsem do wprowadzenia kolejnych zmian. Kiedy jeden z jego menedżerów zasugerował, by stworzył samo-zarządzające się 6-8 osobowe zespoły pracowników produkcji, które byłyby w pełni odpowiedzialne za cały proces, tzn. ustalałyby własny budżet i cele produkcyjne, Semler chętnie na to przystał. Takie rozwiązanie sprawiło, że wynagrodzenie było ściśle powiązane z budżetem i wykonaniem produkcyjnym i, co więcej, pozwoliło ono zmniejszyć koszty przy jednoczesnym wzroście produktywności i zysków.

Co więcej, dodano również aspekt podziału wpływów finansowych – pracownicy dostawali czwartą część zysków ze swojego oddziału, a demokratycznie wybrany komitet był odpowiedzialny za zaprojektowanie struktury podziału oraz przydzielanie środków. I choć sytuacja przez pewien czas wyglądała stabilnie, w związku z nowymi regulacjami ograniczającymi dostęp do płynnego kapitału firma ponownie stanęła w obliczu kryzysu, w wyniku którego niezbędne było obcięcie wszelkich możliwych kosztów, w tym przede wszystkim wysokości płac. Jako odpowiedź na sytuację komitet pracowników zaproponował trzy rozwiązania: po pierwsze, ustalono, że procentowy podział zysku będzie zwiększany do momentu powrotu do wcześniejszych pensji, po drugie zarząd zgodził się na 40 proc. obniżkę płac i po trzecie pracownicy dostali prawo zatwierdzania wszelkich wydatków. Osoby zatrudnione w Semco zaczęły dzielić się obowiązkami i podejmować inicjatywy, które miały na celu zmniejszenie kosztów i optymalizację procesów produkcji.

W jednej z fabryk powstały trzy zespoły składające się z około 150 osób. Liczba ta nie była przypadkowa, jest to bowiem liczba Dunbara, mówiącą o tym, że każdy człowiek może wejść w szczerze relacje społeczne z nie więcej niż 150 osobami. Każda jednostka była odpowiedzialna za produkcję, sprzedaż oraz zarządzanie finansami. Po pewnym czasie zespołom nadano pełną autonomię, decydując również, że określony procent zysków ze sprzedaży będzie przeznaczany na płace. Struktura firmy ustabilizowała się i od tego czasu właściwie nie uległa zmianie. Dziś składa się ona z koncentrycznych okręgów, a jej środkiem jest rada doradców, w której znajduje się również Ricardo Semler. CEO wybierany jest z sześcioosobowej rady co sześć miesięcy, a głównym zajęciem organu jest ustalanie polityki i strategii firmy, dbanie o ogólne wyniki finansowe, a także ścisła współpraca z partnerami, tzn. sześcioma lub siedmioma liderami z każdego oddziału Semco. Resztę pracowników nazywa się mianem stowarzyszonych. Co ważne, decydują oni samodzielnie o wysokości swojego wynagrodzenia, a informacja ta jest dostępna publicznie. Każdy pracownik może zapoznać się z wynikami finansowymi firmy, a wszystkie ważne spotkania otwarte są dla każdego, kto chce w nich uczestniczyć.

Partycypacja w Polsce

Oczywiście można uznać, że sukces Semco jest niepowtarzalny, a takiego samego modelu nie da się zastosować w innych firmach. I choć niewykluczone, że ta konkretna struktura sprawdza się wyłącznie w brazylijskim przedsiębiorstwie, nie oznacza to, że pełna partycypacja pracowników w zarządzaniu w nieco innej formie nie może być stosowana również w ramach innych podmiotów gospodarczych. Dobrym tego przykładem z rodzimego rynku jest spółka Xtech.pl, posiadająca własną platformę internetową służącą do kojarzenia firm, a także dział rozwoju technologii internetowych i mobilnych. W tym przedsiębiorstwie wypracowano m.in. własny model przyznawania pensji polegający na tym, że każdy pracownik dostaje płacę podstawową, a także raz na pół roku premię uzależnioną od wyników firmy. Tym, co wyróżnia firmę na tle innych, są trzy fundusze wyliczane w oparciu o prostą zasadę odejmowania kosztów od przychodów firmy w danym okresie.

Pierwszy z nich przeznaczany jest na prowizję dla udziałowców, drugi na rozwój i inwestycje, z trzeciego zaś wypłacane są wspomniane premie. Dzięki wprowadzeniu tego rozwiązania zarówno przychody, jak i koszty spółki stały się jawne – zatrudnieni co miesiąc dostają informację o strukturze wpływów, a także całościowy, uproszczony wykres zysków i strat. Co więcej, strategia firmy również została stworzona wspólnie przez pracowników – z zespołu zostały wyłonione najbardziej aktywne osoby, które opracowały główne cele spółki na najbliższe lata, a efekt ich prac został przedstawiony wszystkim zatrudnionym. Celem wzmocnienia komunikacji wewnętrznej w firmie zdecydowano o organizacji cyklicznych zebrań – cotygodniowych, na których każdy pracownik mówi o znaczących dla zespołu wydarzeniach minionego tygodnia, oraz miesięcznych, prowadzonych pod kątem najważniejszych spraw w poprzednim miesiącu. Spotkania prowadzone są przez pracowników i co miesiąc rola ta przypada innemu członkowi zespołu.

Zgodnie ze słowami Antoniego Wojtulewicza, prezesa firmy, zaproszenie pracowników do współzarządzania firmą było przede wszystkim dużą przygodą. Jak zauważa, największym wyzwaniem było pokonanie oporu wynikającego z wcześniejszych doświadczeń i wiedzy. Od dzieciństwa bowiem jesteśmy uczeni funkcjonowania w tzw. układzie hierarchicznym, gdzie jeden nakazuje, a drugi ma się do tego stosować. Model partycypacyjny oznacza raczej płaską strukturę, mniej wytycznych, a więcej wspólnej pracy grupowej – trzeba nauczyć się działać w taki sposób. Dodatkowo, jak mówi: – Mechanizm informacji zwrotnej jest w naszej firmie całościowy. Przełożony ma prawo oceniać podwładnego i na odwrót. Jako zarządzający firmą musiałem pokonać opór związany z „wystawieniem się” na ocenę przez zespół. Z perspektywy czasu widzę jednak, że w imię własnej dojrzałości warto jest ponieść psychologiczną cenę takiego procesu. Wyzwaniem jest też konieczność stałego rozwoju, uczenia się, gdyż wraz z przekazaniem kompetencji zespołowi powinno się również dostarczyć wiedzę i narzędzia pracy – wyjaśnia. I choć system ma swoje wady, m.in. związane z cechami osobowości każdego z członków zespołu, otwarta komunikacja pozwala nad nimi pracować. Niewątpliwą zaletą jest jednak to, że pracownicy, których wolność i godność traktowana jest w spółce jako najwyższa wartość, czują się w firmie jak u siebie, a to, zdaniem Wojtulewicza, jest dziś nie do przeceniania.

::

Tekst ukazał się we wrześniowym numerze magazynu „Brief”.

Fot. Fotolia.com/Kenishirotie