Wirusoodporni w biznesie: inSTREAMLY – “Odnotowaliśmy trzykrotny wzrost wyników”

550

Marek Spadło rozmawia z Maćkiem Sawickim, CEO inSTREAMLY o tym w jaki sposób tworzy się własny biznes oparty na nowych technologiach, o ostatniej rundziej inwestycyjnej i jakie jest zainteresowanie projektem ze strony inwestorów, oraz o tym jak startup poradził sobie w czasie kryzysu.

inSTREAMLY to zautomatyzowana platforma, pozwalająca zarządzać treściami wyświetlanymi na kanałach live streamingowych. Streamerzy, czyli twórcy conetentu live mogą dzięki temu monetyzować swoje wyświetlenia już jako mikroinfluencerzy. Z drugiej strony marki otrzymują nowy kanał komunikacji z fanami gamingu i esportu.

Maciej Sawicki

 W lipcu oficjalnie zamknięto rundę finansowania w wysokości 1 000 000 zł, które w inSTREAMLY zainwestował fundusz SMOK VC. Kampanie realizowane aktualnie przez start-up to m. in. promocja nowej produkcji NETFLIXA wśród graczy w kilku krajach Europy.

 Maciej Sawicki. Na scenie sportów elektronicznych od 2003 roku. Założyciel i CEO inSTREAMLY. Współwłaściciel organizacji esportowej Devils.one. Twórca największej konferencji branżowej w kraju – Esport & Gaming Forum.

Maćku, pod koniec zeszłego roku inSTREAMLY było chyba najgłośniejszym polskim startupem gamingowym. Wyglądało na to, że jesteście na właściwym torze. Czy pierwsza połowa 2020 roku i pandemia wpłynęły na wasz rozwój?

Maciej Sawicki: Były takie 2 tygodnie, kiedy okazało się, że świat staje. Ten moment był lockdownem nie tylko w rozumieniu tego, że ludzie zaczęli przebywać w domach, ale też zamrożono wiele budżetów marketingowych. Dokładne przyczyny takich decyzji zależały od marki – jedni mieli obawy o ciągłość łańcuchów dostaw, inni się bali, że ludzie nie będą chodzić w butach, więc po co reklamować buty i tak dalej. Ile marek tyle powodów. Więc na pewno doraźnie na przełomie marca i kwietnia odczuliśmy po prostu spadek liczby kampanii. Część klientów była już zakolejkowana, bo przeważnie nasi klienci deklarują chęć uruchomienia działań reklamowych w live streamingu z miesięcznym, dwumiesięcznym wyprzedzeniem. I kiedy wprowadzono lockdown odczuliśmy to, że część z nich powiedziała: “Wstrzymujemy działania reklamowe. Wszystkie.” Raczej nie było sytuacji, gdzie ktoś powiedział: “Wstrzymujemy działania reklamowe tylko w gamingu.”. Natomiast faktycznie, jeśli ktoś podejmował decyzje związane z zatrzymaniem działań marketingowych, to w konsekwencji i u nas tych kampanii nie było.

Jednak bardzo szybko się to odwróciło. Wiele firm po prostu funkcjonuje dalej, chce się reklamować, chce sprzedawać, a ludzie siedzą w domach, grają w gry i oglądają streamy. Siłą rzeczy doraźny wymiar tego lockdownu był dla nas bardzo pozytywny. Odnotowaliśmy trzykrotny wzrost wyników, ponad to co mieliśmy w P&L (Profit and Loss statement z ang. rachunek zysków i strat) zatwierdzonym w naszej rundzie inwestycyjnej, którą notabene zamknęliśmy w marcu już w czasie COVIDu (umowę inwestycyjną podpisywaliśmy w rękawiczkach oraz maskach). Także jeśli mówimy o takiej konsekwencji doraźnej – bo też nie chciałbym na razie wysuwać daleko idących wniosków, czy to będzie coś stałego, czy nie – to doraźnie widać, że klienci poprzesuwali budżety w stronę digitalu. Ludzie grają w gry i to się przełożyło na obroty na naszym marketplace.

Fot. Realizacje Instreamly

Jedna rzecz rzuciła mi się w twojej odpowiedzi w oczy. Skupiłeś się na biznesie. Działającym już biznesie i istniejących klientach. Brzmi to bardziej, jak rozmowa o sprawnej firmie, aniżeli młodym startupie świeżo po pierwszej rundzie inwestycyjnej. Z czego to wynika?

Ja jestem człowiekiem, który przez 10 lat prowadził dosyć trudny biznes w branży reklamowej, który musiał się miesiąc do miesiąca finansować bez środków zewnętrznych. Być może to nie jest dobre, być może to jest blocker, bo też taki feedback dostawaliśmy od funduszów inwestycyjnych – ale mam mentalność człowieka, który uważa, że projekt powinien się samofinansować, przynajmniej w jakimś wymiarze. Więc cały 2019 rok to był czas, gdy inwestowaliśmy w rozwój inSTREAMLY pieniądze, które zarabialiśmy. Zrobiliśmy produkt w formie MVP (Minimum Value Product z ang. produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności) i komercjalizację z własnych pieniędzy, a później z pieniędzy, które zarabialiśmy. Więc nie jesteśmy takim stereotypowym startupem, w którym bierzesz kasę od inwestora i dopiero za to coś budujesz.

Przyszedł jednak czas, by po tę kasę sięgnąć? 

Mieliśmy dużo rozmów już w 19 roku na temat tego, żeby wziąć pieniądze z rynku. Niemniej jednak z moich obserwacji i wielu rozmów z ludźmi z branży inwestycyjnej wynika, że w Polsce czy w ogóle w regionie CEE (Central Eastern Europe) zbieranie pieniędzy seedowych i pre-seedowych – czyli takich gdy jeszcze nie masz produktu, masz bardziej jakąś idę, zespół, może zalążek technologii – daje wyceny bardzo zaniżone. My budowaliśmy inSTREAMLY od 2018 roku, wkładając w to bardzo dużo pracy founderów, ale też zaangażowania ludzi, którzy byli dedykowani wtedy innym spółkom. I jak obliczyliśmy, ile to zaangażowanie kosztowało, to de facto te wyceny, które bylibyśmy w stanie uzyskać w tej fazie przed komercjalizacją, przed udowodnieniem, że to jest coś czego rynek potrzebuje, czego chce… były po prostu bardzo niskie.

Fot. Stanowisko inSTREAMLY podczas WebSummit 2019

 

Zawsze jest ten dylemat, czy chcesz wziąć kasę oddając większy procent na tym wcześniejszym etapie, czy chcesz to przetrzymać, czy masz na to zasoby, determinację i oddać później mniejszy procent za tę samą kasę. Ja uważam że my i tak oddaliśmy w tej rundzie seedowej, na działającym produkcie, już dosyć dużo. I mówię o tym “dosyć dużo”, bo to jest 15%, które oddaliśmy funduszowi. Natomiast musimy mieć świadomość, że teraz żeby budować biznes na rynku esport – gaming – new-tech – media – marketplace, konkurujesz z ludźmi, którzy w tym samym czasie na podobnym produkcie w Kalifornii czy Azji robią rundy kilkunastokrotnie większe niż ty, tylko dlatego że są tam, a nie tutaj. Więc my mamy ogromny apetyt na gotówkę. Nie da się takiego produktu rozwijać bez pieniędzy inwestorów.

 

Czyli żeby móc w ogóle stanąć do wyścigu z konkurencją zza oceanu, trzeba oddawać udziały funduszom i w ten sposób ciągle “dokładać do pieca”?

Chciałbym podkreślić, że da się zweryfikować pewien model biznesowy, pewien produkt bez tych pieniędzy i my to zrobiliśmy, ale później już rozwijać taki projekt jest bardzo ciężko. Więc jak zrobisz pierwszą rundę oddając dużo, no to nagle się okazuje, że w drugiej, trzeciej, czwartej rundzie już nie masz czego oddawać, a jak chcesz oddawać, żeby móc się dalej rozwijać, to nagle przestajesz mieć jako founder decyzyjność w projekcie. Wydaje mi się że nie po to ludzie robią startupy, żeby rezygnować z miejsca, które daje ci możliwość podejmowania decyzji.

Wspomniałeś o trzykrotnym wzroście niektórych wyników podczas lockdownu. Czy mógłbyś powiedzieć nieco więcej o tym, jakie były wasze najważniejsze cele do osiągnięcia w tym ostatnim kwartale? Czy udało się osiągnąć to, co było założone? Może trochę mniej, może trochę więcej? 

Jasne. W tym momencie nasz marketplace to są dalej małe liczby w kontekście tego czym są marketplace’y i jakie mogą generować obroty. Mamy około pół miliona zł obrotu kwartalnie i to, co udało nam się zrobić w tym drugim kwartale, jest bardzo bliskie tego, co mieliśmy mieć na koniec roku. Więc z punktu widzenia rozwoju biznesu udało nam się przeskoczyć dwa kwartały.

Natomiast bardzo ciężko powiedzieć, co jest wynikiem czego. Równie dobrze mógłby się okazać, że COVIDu by nie było i te wyniki byłyby takie same. Prawdopodobnie mówimy tutaj jednak o wpływie lockdownu, bo obserwujemy różnego rodzaju badania, które na bieżąco powstawały i dalej powstają. One jasno mówią, że ludzie więcej czasu spędzają w domach i co za tym idzie częściej grają w gry, częściej oglądają live streamy.

Co jeszcze, poza zmianą zachowania konsumentów, może wpływać na tak dobry wynik?

Widzimy ten bardzo charakterystyczny, doskonale znany już od lat, ale teraz wzmocniony wykres, sugerujący, że budżety marketingowe są przesuwane w kierunku digitalu. Wszyscy wiemy że umiera – bardzo powoli, nie wyolbrzymiałbym tego – telewizja, outdoor, prasa. Ale z drugiej strony już mniej uwagi poświęca się na analizy tego, co się dzieje wewnątrz digitalu. Bardzo ważne dla nas jest to, że my się mocno wpisujemy w trend performance’owy. Wydaje się, że reklama digitalowa w coraz mniejszym stopniu jest świadomościowa, a w coraz większym stopniu jest oczekiwanie konwersji. Uczymy się jako branża marketingowa liczyć ROI (Return of Investment z ang. zwrot z inwestycji). Jest tendencja do tego, żeby mówić, że kiedyś dyrektor marketingu i dyrektor sprzedaży to były dwie różne osoby, a teraz jest koncepcja tego, żeby to łączyć i wręcz mówić o tym, że nie ma czegoś takiego jak marketing i sprzedaż oddzielnie, że jest growth (z ang. wzrost). My oferujemy narzędzie, które daje bardzo mierzalne efekty. Bardzo mierzalny ruch na stronie wokół produktu, a co za tym idzie – sprzedaż. To oczywiście już bardziej złożona kwestia korelacji ruch-sprzedaż, która jest raczej po stronie klienta, ale warto zwrócić uwagę na to, że my nie oferujemy takiego standardowego display’u. Bardziej koncentrujemy się na generowaniu wyniku dla klienta, a to się wpisuje w dosyć mocny trend w digitalu, w marketingu – żeby patrzeć na ROI, żeby była konwersja.

Są w takim razie dobre wyniki finansowe, wcześniej wspomniałeś o domknięciu pierwszej rundy inwestycyjnej. Zazwyczaj naturalnym krokiem byłby rozwój firmy przez zwiększenie zespołu. Czy pandemia miała wpływ na ten aspekt budowania biznesu?

Niestety… niestety, albo stety trwa dyskusja, którą wielu określa jako naturalną konsekwencję szalonego kapitalizmu, może nawet słuszne byłoby słowo “wyzysku”. Część osób mówiła: “No to teraz będziemy mieli rynek pracodawcy”, a inni oponowali, jak gdybyśmy kiedykolwiek mieli tutaj w Polsce rynek pracownika. Oczywiście na dwoje babka wróżyła, zależnie od tego, po której części stołu się siedzi. Ja bym nie chciał wpisywać się w tę dyskusję, czy mamy już rynek pracownika, czy rynek pracodawcy. Natomiast ewidentnie przed pandemią rekrutowało się ekstremalnie trudno. To nie jest tylko moja obserwacja, chociaż moja obserwacja jest z różnych biznesów, które prowadziłem, czy to domu produkcyjnego, drużyny sportowej, innych przedsięwzięć. Te rekrutacje po prostu były trudne. Ciężko było znaleźć osobę, która była dobrym ekspertem, a miała jakikolwiek problem ze znalezieniem pracy. Być może to w ogóle jest okej. Nie chcę stawiać tezy, że powinno być inaczej. Bardzo duża była konkurencja pomiędzy pracodawcami w rozumieniu stawek, ale też tego co jest naokoło, czyli tak zwanych pakietów. Teraz widzimy ogromną zmianę i bardzo dużo świetnych ekspertów na rynku.

W naszym wypadku… Może jeszcze zanim “w naszym wypadku” to moja jedna dygresja: ludzie też się uelastyczniają w rozumieniu pewnego modelu współpracy i to nie tylko jeśli chodzi o wymiar czasowy, rozliczenia godzinowe i inne, ale także o świadomość tego, że pracownik jest tyle warty dla firmy, ile daje wartości. To oczywiście pewne uogólnienie – nie na każdym stanowisku można w ogóle taką analizę przeprowadzić – ale widzę, że szczególnie w obszarze digitalowym rośnie myślenie na zasadzie “Przyniosę do firmy jakąś wartość. Jeśli ją wypracuję podzielmy się nią.”. To najłatwiej oczywiście zrobić na stanowiskach związanych bezpośrednio z generowaniem biznesu, ale wbrew pozorom można też na innych. Wydaje mi się, że gdzieś na obszarze startupów, new-techu powstaje hybryda: trochę foundera, eksperta freelancera i kogoś blisko związanego z firmą. Uelastycznił się rynek pracy w rozumieniu relacji pracownik-pracodawca i to jest bardzo ciekawa konsekwencja tego wszystkiego.

I wracając do twojej myśli sprzed dygresji. Jak to rekrutowanie w pandemii udało się w waszym wypadku?

Od lutego podwoiliśmy nasz zespół. Ściągnęliśmy naprawdę świetnych ekspertów wypełniających niemal perfekcyjnie nasze założenia, co do rozbudowy teamu w tym półroczu. 

Też może warto tutaj wspomnieć jeszcze o tym, że od samego początku funkcjonowania, czyli już od 2019 roku, gdy nasze struktury zaczęły być trochę większe niż tylko team founderski i ludzie dorywczo przy tym pracujący, jesteśmy zespołem, który pracował zdalnie. Wydaje mi się, że dosyć dużo wygraliśmy na tym, że nie musieliśmy naszej uwagi poświęcać na przechodzenie w tryb pracy zdalnej. Oczywiście w przypadku małych firm, firm technology-driven jest to znacznie prostsze aniżeli w przypadku wielkich korporacji. Natomiast wydaje mi się, że nawet te mniejsze firmy miały gdzieś na przełomie marca i kwietnia duży znak zapytania. Jak zapewnić płynność procesów w momencie, gdy ludzie się fizycznie nie widzą? My mieliśmy ten plus, że dla nas to było bardzo naturalne. Nie odczuliśmy tego w żaden sposób w rozumieniu tego, że nasza praca nie wyglądała jakoś inaczej. Wyglądała o tyle lepiej, że klienci dostosowali się do naszego trybu pracy. Po wielu latach pierwszy raz widziałem, jak rośnie lawinowo świadomość korzystania z narzędzi Googla, z narzędzi do przeprowadzania wideokonferencji. Takie drobne rzeczy, które mimo wszystko mocno zmieniły realia funkcjonowania firmy, która chce być oderwana od kontekstu lokalizacji w postaci biura.


Zespół Instreamly

Zostawiając na chwilę kwestie operacyjne. Wspomniałeś o dużej ilości pracy, którą włożyłeś w zamknięcie swojej pierwszej rundy inwestycyjnej. Czy przed założeniem maseczek, rękawiczek i podpisaniem umowy, pojawiły się jakieś obawy? Czy nastroje inwestycyjne się zmieniły w pewnym momencie i było ryzyko, że się nie uda?

Tak. Były bardzo duże obawy. Może one nie były racjonalne. Personalnie – z takiej perspektywy founderskiej – to był mój pierwszy proces fundraisingowy. Tak jak mówiłem, ja wcześniej prowadziłem biznesy, które się samofinansowały i de facto w ogóle nie przewidywały takiego gwałtownego wzrostu finansowanego zewnętrznymi środkami. To trochę wiesz… jak z prawem jazdy – jak ktoś mówi, że chce zrobić prawo jazdy i patrzy na to, co jest do zrobienia to mówi: “No dobra, ale przecież to miesiąc i mam to prawo jazdy.”, a potem się okazuje że to trwa i trwa, i trwa, i trwa, bo ciągle coś. Z procesem zbierania pieniędzy jest podobnie.

Przyznam się, że my zaczęliśmy ten proces mniej więcej w październiku i byliśmy w stanie prawdopodobnie zamknąć ten proces w styczniu. Natomiast niestety byliśmy w takiej dosyć… chyba charakterystycznej dla startupów, ale też nieprzyjemnej sytuacji gdzie widzisz co miesiąc lepsze wyniki, widzisz co miesiąc lepszy produkt i masz poczucie, że: “Okej. No to ja chcę więcej. Ja chcę lepiej.”, to co miesiąc temu było, jest nieaktualne. Trzeba było gdzieś poskromić ten apetyt i w momencie, gdy uznaliśmy: “Dobra. To teraz już potrzebujemy pieniędzy, żeby pewne rzeczy zrobić tak, jak być powinny zrobione. Nie możemy liczyć na ciągły wzrost i cały czas być w procesie negocjacji. Umawiamy się, że jest, jak jest i bierzemy to.” i to był dobry moment żeby to zrobić, bo to była prawdopodobnie gdzieś połowa lutego. Wtedy jeszcze wbrew pozorom, nie wiem, czy to pamiętasz, ale za dużo się o COVIDzie nie mówiło, mimo tego że on gdzieś tam był za rogiem. Teraz już wiemy, że był bardzo blisko, natomiast rynek de facto za bardzo nie reagował na to, co działo się gdzieś tam na południu Europy czy w Azji.

W momencie, gdy my już podpisywaliśmy term sheet, czyli dokument poprzedzający podpisanie umowy inwestycyjnej, to już było wiadomo, że coś się dzieje. Mieliśmy trzy fundusze gotowe do inwestycji i wybraliśmy fundusz SMOK VC ze względu na to, że ja mimo wszystko wierzę, że istnieje coś takiego jak smartmoney. To jest jakieś hasło, które wydaje się mocno zdewaluowane. Śledząc nastroje w środowisku startupowym, to wydaje się, że ludzie coraz częściej przestają wierzyć, że mogą dostać od funduszu jakąś wartość oprócz pieniędzy. Ja uważam, że to jest ogromnie ważne, żeby cierpliwie szukać tego partnera, który faktycznie może dać ci coś oprócz środków na koncie. Te pieniądze na koncie są bardzo względne. To czy je mądrze wydasz zależy w dużej mierze od tego jakimi ludźmi jesteś otoczony.

Mam też świadomość, że przez tę drogę, którą my wybraliśmy, czyli bardzo cierpliwą budowę produktu, budowę biznesu opartego na tym produkcie, byliśmy w lepszej sytuacji aniżeli większość startupów na etapie seedowym, gdy nie mają produktu i nie mają trakcji. Myślę, że mogliśmy pewne rzeczy na przestrzeni tych ostatnich dwóch lat zrobić trochę szybciej, ale pewnie wtedy ten proces inwestycyjny nie działby się na naszych warunkach. Finalnie było tak, że zaakceptowaliśmy ofertę, która wcale nie była najlepsza finansowo. Natomiast wydaje się, że to dlatego, że po drugiej stronie był bardzo doświadczony inwestor, który po prostu wiedział, jak dużą wartość pozafinansową daje. Współpraca z Paulem Bragielem, czyli człowiekiem, który był zaangażowany w takie projekty jak chociażby Uber czy szereg innych projektów zza oceanu, które odnosiły sukces, to jest dla nas ogromna wartość.

Natomiast już do brzegu, bo pytasz się o to, jak wygląda teraz ten rynek inwestycyjny. Nasz proces na koniec był był bardzo nerwowy, bo też warto podkreślić, że nasz fundusz jest funduszem współpracującym z Polskim Funduszem Rozwoju, czyli są to częściowo publiczne środki i była obawa, co się stanie, co się stanie z tymi środkami PFRowymi, które są przeznaczone na inwestycje w innowacje. To był moment gdy dopiero zaczynały się tworzyć plany związane z tarczą antykryzysową: pierwszą, drugą. Nie było wiadomo skąd te pieniądze będą i wkradła się spora nerwowość na tym etapie. Chociaż muszę przyznać, że finalnie zarówno po stronie naszego funduszu czyli SMOKa jak i po stronie PFRu był pełen profesjonalizm.

Wydaje mi się też, że my mimo wszystko mieliśmy dość komfortową sytuację. LP (Limited Partners) naszego funduszu – czyli ci ludzie, którzy się składają na fundusz – już pieniądze na tę inwestycję zabezpieczyli. Było wiadomo, że one są. Pozostały nam do spełnienia pewne kwestie formalne. 

Projekty, które były dwa, trzy tygodnie za nami – czyli ich term sheet nie był jeszcze podpisany – z tego co wiem, spotkały się z problemami na tym etapie. Wiele zależało od funduszu, ale były takie, które zaczęły prowadzić negocjacje, aby zmienić wycenę lub warunki inwestycji. Więc wydaje mi się, że jeśli ktoś był troszkę w czasie za nami, to odczuł mocniej konsekwencje epidemii w kontekście inwestycyjnym.

Czy myślisz, że ze względu na duże sukcesy gamingu, o których się w tej chwili słyszy jak chociażby CD Projekt RED, nastroje inwestycyjne trochę mniej słabną w branżach powiązanych z grami komputerowymi?

Wydaje mi się, że w Polsce generalnie kultura inwestowania w technologię jest bardzo uboga. Chcielibyśmy oczywiście żyć sukcesami CD Projektu, ale umówmy się, że pomiędzy CD Projektem, a branżą esportową, gamingową jest jakiś ocean. I to nie w rozumieniu finansowym, tylko bardziej w rozumieniu percepcji. Koncepcja studia produkującego gry jest bardzo prosta. Koncepcja startupów, które starają się budować nowe produkty, modele biznesowe w niezbadanym, nienazwanym obszarze esportu to jest coś zupełnie innego. Pewnie jest sentyment za sprawą tego, że ludzie widzą wycenę CD Projektu – najdroższa spółka na parkiecie to jest gaming, a tutaj też jest gaming – coś w tym jest.

Natomiast ja raczej spotkałem się z ogromnym, ogromnym niezrozumieniem tematu po stronie polskich funduszy. Nie chciałbym mówić, że po stronie wszystkich, bo bardzo dużo zależy od tego, kto konkretnie pracuje na twoim projekcie w funduszu. Spotkałem świetnych ludzi, którzy doskonale rozumieli potencjał tego, co robimy. Już nie wspominam o SMOKu, z którym finalnie pracujemy, ale zarówno z PKO, z bValue, z Impactu są bardzo, bardzo kompetentni ludzie, którzy rozumieli, to co przedstawialiśmy. Natomiast w 85% funduszy, z którymi się spotkaliśmy – a zrobiliśmy naprawdę rzetelną pracę kontaktując się z wieloma podmiotami – oprócz tego, że ten gaming jest atrakcyjny, bo właśnie CD Projekt, to tak naprawdę nie szła za tym jakaś szczególnie pogłębiona analiza rynku. Więc reasumując: jest sentyment, ale nie mam poczucia, żeby przekładało się to na to, że po stronie funduszy w Polsce jest szczególne przygotowanie do tego, żeby pracować ze spółkami z tego sektora.

No dobrze, to może na koniec konkretnie. Wiemy, że jesteście po pierwszej rundzie inwestycyjnej. Rozwój idzie w niektórych obszarach nawet lepiej niż zakładaliście. Pojawia się więc pytanie: kiedy będzie można kupić sobie inSTREAMLY?

<śmiech> Kupić w rozumieniu spółki akcyjnej, czy wziąć udział w kolejnej rundzie za pośrednictwem któregoś z funduszy?

A co pierwsze planujecie?

Absolutnie nie planujemy IPO, czyli nie mamy na razie planów, żeby był publiczny listing, czy to w formie crowdfundingowej, czy to w formie tradycyjnej. Planujemy kolejną rundę i… W ogóle taka może refleksja jeszcze przy okazji tej rozmowy o kolejnej rundzie. My się zdecydowaliśmy wydawać pieniądze z tej rundy ostrożniej niż planowaliśmy, czyli zmniejszyliśmy nasz burn. To była jasna rekomendacja, zarówno ze strony naszego funduszu, ale też generalnie ze strony rynku VC, żeby przeczekać ten okres. Dzisiaj możemy mówić o tym, że mamy dobre wyniki i finalnie mamy poczucie, że udało nam się obronić. Ale na początku marca, na początku kwietnia, jeszcze w połowie kwietnia, tak naprawdę nie było tej pewności. Nie było pewności, jak się rynek zachowa. My na przykład dalej tak naprawdę nie wiemy, jak się zachował rynek inwestycyjny. Cały czas z naszym funduszem pracujemy nad tym, żeby być w stanie, na podstawie jakichś makro danych ze świata ocenić, czy jest więcej kapitału, jest mniej kapitału, jaki jest sentyment do wydawania na technologie, na gaming.

Teoretycznie to tempo rozwoju, które mamy, powinno sugerować, że warto kolokwialnie mówiąc dorzucić do pieca, wydawać więcej i przycisnąć ten rozwój. Natomiast w naszym przypadku to też nie jest takie łatwe. Trzeba pamiętać, że budujemy produkty, testujemy je. Zaczęliśmy od marketplace’u, ale mamy teraz bardzo mocny produkt SaaSowy (Software as a Service), z którego do zarządzania swoimi streamerami, korzystają najlepsze organizacje esportowe na świecie. I ten proces budowy: feedback – analiza – zmiana w produkcie – feedback – analiza – zmiana, jest takim typem procesu, który trwa. Więc my sami nie bardzo możemy nagle zdecydowanie przyspieszyć rozwój, wziąć mnóstwo kasy i spożytkować te pieniądze.

Planujemy tę kolejną rundę na pierwszy kwartał 21 roku. Mamy swoje bardzo ważne milestone’y, które chcielibyśmy do tego czasu zrealizować. Otrzymaliśmy sporo propozycji ze strony różnych funduszy i na pewno też to, co mógłbym podkreślić w kontekście smart money – może dla innych, którzy myślą o tym jaką ścieżką pójść – jedną z największych wartości dobrego funduszu jest to, że otwiera ci drogę do innych funduszy. Ja jako founder włożyłem bardzo dużo pracy w kontaktowanie się przed pierwszą rundą z funduszami i byłem dla nich właściwie człowiekiem z ulicy. Z dobrym funduszem te drzwi, nie chcę mówić, że otwierają się same, ale naprawdę zdecydowanie łatwiej.

Jasne, że to nie problem na spółkę z takimi wynikami znaleźć inwestora. To bardziej problem tego o czym mówiłem na samym początku, czyli co, za ile oddajesz. Ja mam takie przekonanie, że w pierwszym kwartale 21 roku powinniśmy osiągnąć wycenę, która pozwoli nam wziąć środki na dalszy rozwój i zachować tyle udziałów jako founderzy, że będziemy mieli jeszcze możliwość zrobienia dwóch, trzech rund w przyszłości.

Jasne. Myślę, że to wyczerpuje temat. Dzięki za podzielenie się twoją perspektywą.

Bardzo dziękuję za twój czas i za twoje pytania.

Do usłyszenia!

Komentarze
Ładowanie...