Czego pracownicy potrzebują od szefa w sytuacji kryzysu?

285

Przechodzenie przez kryzys może być dużo łatwiejsze wtedy, gdy jako szefowie nie tracimy z oczu perspektywy naszych pracowników, gdy potrafimy dawać im poczucie spokoju, dbamy o transparentną komunikację, dotrzymujemy umów oraz jesteśmy otwarci na feedback.

O tym jaka jest obecna sytuacja wielu polskich firm nie trzeba specjalnie mówić. Pandemia COVID-19 wywiera negatywny wpływ na sytuacje społeczno-gospodarczą i to zarówno w wymiarze lokalnym jak i globalnym. Właściciele oraz osoby zarządzające firmami podejmują kroki, aby przeciwdziałać negatywnym skutkom, które przynosi kryzys. Zdecydowana większość z nich zaprząta sobie dzisiaj głowy tym jak pogodzić interesy, które mogą się wydawać interesami nie do pogodzenia, a mianowicie zminimalizowanie skutków kryzysu oraz zadbanie o pracowników. Można jednak odnieść wrażenie, że niektórzy, koncentrując się na tym pierwszym, zapominają o tym drugim – o emocjonalnych potrzebach pracowników. Dlatego właśnie warto przyjrzeć się kilku spostrzeżeniom na temat potrzeb pracowników w relacji do ich szefów w sytuacji kryzysu.

Poczucie spokoju

Oglądaliście – może – film Roberto Benigniego, pt. „Życie jest piękne”? Rzecz dzieje się we Włoszech w okolicznościach II wojny światowej. Główny bohater – Żyd o nazwisku Giudio Oferice oraz jego kilkuletni syn Giosué zostają wysłani do nazistowskiego obozu koncentracyjnego. Ojciec zdaje sobie sprawę z tego, że sytuacja jest fatalna. Zarówno jemu oraz jego synowi grozi śmierć. Wie też, że aby dać dziecku szansę na przetrwania w obozowych warunkach musi odwrócić jego uwagę od tego co dzieje się naprawdę. Wymyśla więc zabawę, w którą wciąga swojego syna. Nagrodą za zdobycie kompletu punktów ma być prawdziwy czołg.

„No, dobrze – zapytacie – ale czy Ty chcesz nam powiedzieć, że w sytuacji kryzysowej mamy tworzyć dla naszych pracowników jakąś alternatywną rzeczywistość? Udawać, że jest inaczej niż jest naprawdę?” Nie! Albo… niezupełnie. Chcę zachęcić Ciebie jako szefa do tego, abyś w trudnej sytuacji kryzysowej dał swoim ludziom poczucie spokoju. Twoi ludzie nie są dziećmi i nie dadzą się oszukać jakąkolwiek próbą udawania, że jest inaczej niż jest, ale – w dużej mierze – to od Ciebie zależy jak będą się czuć w sytuacji kryzysowej i jak – w związku z tym – Wasza organizacja przejdzie przez trudne chwile.

Twoi ludzie muszą wiedzieć i czuć, że ster statku, którzy przepływa przez burzę na oceanie, jest trzymany przez człowieka, który wie co robi i który nie poddaje się nawet mocnym podmuchom wiatru. Muszą być przekonani, że mogą na niego liczyć, bo ten potrafi trzeźwo ocenić sytuację i panuje nad nieprzyjemnymi emocjami. Muszą wierzyć, że ten człowiek pragnie dobra nie tylko dla siebie i swojej firmy, ale także dla nich.

Uczciwa, jasna i empatyczna komunikacja

Oprócz spokoju, który wydaje się sprawą fundamentalną, ważne jest to, aby zadbać o jasną i uczciwą komunikację. Wielu szefów obawia się tego jak ich ludzie przyjmą decyzje o ograniczeniu etatów, cięciach budżetowych czy obniżeniu wynagrodzeń. Przy przekazywaniu tego typu informacji kluczą, rozmijają się z faktami, albo – wręcz – kłamią. Jednak tego typu zachowania nie tylko podkopują zaufanie w zespole, ale powodują, że zamiast poczucia spokoju pojawia się lęk o przyszłość oraz niechęć do tych, którzy są odpowiedzialni za trudne decyzje.

W ostatnich tygodniach przeprowadziłem kilkanaście rozmów z ludźmi, którzy doświadczali negatywnych reperkusji trudnych decyzji podejmowanych w firmach. Moich rozmówców mógłbym podzielić na dwie grupy. Pierwszą – osób, które czuły się pokrzywdzone decyzjami firmy i wyrażały to przy każdej okazji oraz drugą – osób, dla których te decyzje choć były trudne to jednak zrozumiałe, a przez to dużo łatwiej akceptowalne. Wiecie co stało u podstaw tak diametralnego podziału? Nic innego jak sposób komunikacji trudnych decyzji przez szefów. Osobom w pierwszej grupie komunikowano decyzje w sposób dyrektywny i bez empatii („Tak postanowiła firma” – w domyśle „Albo się do tego dostosujesz, albo się pożegnamy”, a tym w drugiej – w sposób partnerski i pełen zrozumienia, a więc z wyjaśnieniem intencji, przedstawieniem perspektywy firmy, ale też z przyjęciem perspektywy pracownika.
W sytuacji kryzysu pracownicy wymagają szacunku jeszcze bardziej niż w innych okolicznościach. Nasi ludzie są w stanie naprawdę wiele przyjąć i zrozumieć, jeśli komunikujemy się z nimi w sposób jasny, uczciwy i z odpowiednią dozą empatii.

Dotrzymywanie umów

Kolejną istotną wartością, którą szefowie powinni się wykazać wobec swoich pracowników w czasie kryzysu powinno być dotrzymywanie umów. Nic tak mocno nie podkopuje zaufania do drugiego człowieka jak niedotrzymanie danego słowa. Jasna, uczciwa i empatyczna komunikacja musi łączyć się z intencją dotrzymania tego, co obiecaliśmy naszym ludziom. Zanim szef wypowie obietnice, da słowo, czyli zawrze ze swoim pracownikiem umowę, musi się zastanowić czy będzie w stanie ją zrealizować. Mówienie ludziom „Nie będzie zwolnień w firmie” to danie im spokoju. Ale deklaracja „Nie będzie zwolnień” i jej zmiana po kilku tygodniach, a – następnie – usprawiedliwianie „No, takie są okoliczności. Musimy to zrobić” jest jak strzelanie sobie samobója do własnej bramki.

Pracownik o wiele lepiej przyjmie komunikat „Będziemy robić wszystko, aby nie było zwolnień, ale nie możemy Wam tego obiecać” niż zweryfikowaną w przyszłości negatywnie deklarację „Utrzymamy wszystkie miejsca pracy”. Dawanie ludziom spokoju, o którym była mowa wyżej, musi opierać się na prawdzie i budowaniu atmosfery wzajemnego zaufania. To drugie jest uwarunkowane pierwszym, to pierwsze potrzebuje towarzystwo drugiego.

Otwartość na niewygodne opinie

Wśród pięciu dysfunkcji zespołów Patrick Lencioni (autor modelu opisanego w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”, Warszawa 2016) wymienia między innymi brak zaufania oraz obawę przed konfliktem. To właśnie te dwie negatywne siły powodują, że menedżerowie i właściciele firm zamykają się na przyjmowanie informacji zwrotnej od swoich pracowników. Postawa taka w czasie kryzysu daje im poczucie panowania nad sytuacją i spokoju, ale to poczucie jest złudne i może być bardzo niebezpieczne w dalszej perspektywie.

Niebezpieczeństwo to może mieć kilka wymiarów. Po pierwsze, nie przyjmując feedbacku od swoich pracowników, szefowie zamykają się na dopływ wiedzy, która jest potrzebna, a niekiedy nawet nieodzowna do podejmowania decyzji dobrych dla organizacji. Po drugie, zamykając się na niewygodne opinie, szefowie budują emocjonalny mur między sobą a swoimi ludźmi, a to nie sprzyja ani współpracy, ani nie pomaga w przezwyciężaniu skutków kryzysu. Po trzecie, brak otwartości na perspektywę pracowników powoduje u nich poczucie, że szefowie są jakąś lepszą kastą, a to budzi dystans i powoduje pogłębienie braku zaufania.
Pracownicy chcą mieć głos w procesie podejmowania decyzji. Ten głos daje im poczucie, że są traktowani po partnersku, ale też powoduje w nich wzrost zaangażowania we wspólne wychodzenie z trudnej sytuacji, a jakiej znalazła się firma.

***
Przechodzenie przez kryzys może być dużo łatwiejsze wtedy, gdy jako szefowie nie tracimy z oczu perspektywy naszych pracowników, gdy potrafimy dawać im poczucie spokoju, dbamy o transparentną komunikację, dotrzymujemy umów oraz jesteśmy otwarci na feedback. Należałoby sobie życzyć, aby takie podejście stało się normą nie tylko w czasie kryzysu.


Wiktor TokarskiAutor: dr Wiktor Tokarski, business & life coach, trener biznesu i rozwoju osobistego. Współpracował m. in. z takimi markami: Grupa Santander, IBD Business School, TU Allianz Polska, Time Trend, Riff, Montblanc i Noble Place, a także z uczelniami: Uniwersytet Rzeszowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Humanitas.