Docenianie w pracy, czyli co? [WYWIAD]

414

W Polsce menedżerowie bardzo często zatrzymują się na uznaniu spektakularnych sukcesów oraz na bardzo ogólnym słowie „dziękuję” – zbyt ogólnym, żeby mogło powodować w odbiorcy autentyczne poczucie docenienia. Rozmawiamy z CEO Nais, psycholog, autorka programu “Akademia doceniania” dla menedżerów i pracowników.

Za tydzień będziemy obchodzili Dzień Doceniania. Nie każde zjawisko ma swój dedykowany dzień. Docenianie w pracy, czyli co konkretnie?

Iwona Grochowska, CEO Nais: Odpowiedź na to pytanie jest banalna, ale tylko z pozoru. W Polsce menedżerowie bardzo często zatrzymują się na uznaniu spektakularnych sukcesów oraz na bardzo ogólnym słowie “dziękuję” – zbyt ogólnym, żeby mogło powodować w odbiorcy autentyczne poczucie docenienia.

Czym jest poczucie docenienia?

IG: Zacznijmy od tego, że poczucie docenienia odzwierciedla przekonania pracowników dotyczące ich własnej wartości i kompetencji jako członków zespołu i całej organizacji. Mówiąc innymi słowy, wiąże się ono z przekonaniem o własnej zdolności do pełnienia ról w pracy i do osiągnięcia osobistej adekwatności jako członka organizacji.* Budowanie tego poczucia w pracownikach stało się szczególnie trudne w sytuacji ograniczonego kontaktu – odartego brutalnie z tzw. firmowego “body language”: gestów, uśmiechów, komentarzy, drobnych zachwytów czy podania ręki.

FUNKCJE DOCENIANIA W PRACY**

  • Po pierwsze, pozytywna informacja zwrotna jest sygnałem dla pracownika, że jest na dobrej drodze do osiągnięcia celu, działa w dobrym kierunku i powinien w związku z tym kontynuować działanie.
  • Po drugie, pochwały wzbudzają pozytywny nastrój, obniżają tendencje rywalizacyjne w zespole i budują pozytywną atmosferę.
  • Po trzecie, są buforem zabezpieczającym przed konsekwencjami stresu, pomagają utrzymać zaangażowanie w kryzysowych sytuacjach.
  • Po czwarte, budują poczucie wartości, kompetencji i sprawności.
  • Po piąte, budują więź między osobą docenianą a doceniającą, są elementem wymiany społecznej. Tu zwykłe dzień dobry, dziękuję, proszę są niezwykle istotne.

Umiejętność doceniania nie bierze się znikąd. Jakie „systemowe” rzeczy muszą się wydarzyć w organizacji, by powstała kultura doceniania?

IG: Przede wszystkim niezwykle istotna jest decyzja, że firma i jej menedżerowie chcą skutecznie budować kulturę wdzięczności i rozumieją jej potrzebę oraz korzyści z niej wynikające. Na poziomie firmy bardzo ważne jest budowanie siatki wynagrodzeń tak, żeby były one adekwatne i godziwe. W pracownikach “niedopłaconych”, którzy z takim właśnie przekonaniem pracują, bardzo trudno jest skutecznie budować poczucie docenienia jakimikolwiek innymi narzędziami.

Ważne są także możliwości rozwoju i szkolenia dostosowane do potrzeb pracowników. Oni sami wciąż bardzo dużą uwagę przywiązuję do awansu jako formy docenienia ze strony firmy, choć już zauważalny jest trend, zwłaszcza wśród młodych ludzi, żeby rozwijać się w kierunku eksperckim, a nie menedżerskim. Nie bez znaczenia pozostaje firmowa oferta benefitów, która, w zmienionych okolicznościach, warta jest zrewidowania.

Możliwości oddziaływania ze strony firmy na poczucie docenienia jej pracowników są jednak ograniczone, szczególnie teraz, gdy pracujemy zdalnie, a budowanie tzw. atmosfery i komfortu firmowego stało się bardzo trudne. W tej sytuacji jeszcze bardziej rośnie rola bezpośrednich przełożonych, którzy pozostają głównym, a nierzadko jedynym kontaktem między firmą a pracownikiem. Dotyczy to absolutnie wszystkich, także tych, którzy zarządzają najmniejszymi grupami.

Dochodzimy do bardzo ważnej kwestii: do czynnika ludzkiego. Nastawienie i przekonania liderów są ważne, jeśli nie kluczowe. Zgadzasz się z tym?

IG: Przekonania menedżerów na temat doceniania – tego czy warto, za co, w jaki sposób, jego konsekwencji itp. odgrywają kapitalną rolę w kształtowaniu kultury doceniania w zespole oraz całej organizacji.
Tymczasem szefowie, choć rozumieją, że docenianie jest bardzo ważne, nie wiedzą ani co ono tak naprawdę oznacza, ani jak je stosować skutecznie w swoich zespołach. Stosują to narzędzie, bazując na swojej intuicji i umiejętnościach komunikacyjnych, wyrobionych zwykle wraz z wieloletnim szefoskim doświadczeniem.

Dzisiaj intuicja, ale też empatia stały się kluczowe w budowaniu relacji z ludźmi w pracy, w rozpoznawaniu ich potrzeb i preferowanego języka doceniania. Menedżerowie sami dostrzegają potrzebę rozwijania kultury formułowania i przekazywania informacji zwrotnej i to zarówno na linii szef-pracownik jak i pracownik-pracownik.

Z badań, które w naszej rozmowie cytujesz i o których trochę więcej porozmawiamy podczas naszego spotkania online 11 marca wynika, że docenianie nie „leży w naturze” polskiego szefa. Na czym polega ta trudność?

IG: Proces nie jest łatwy, zważywszy, że w Polsce generalnie panuje niski poziom zaufania społecznego, a w pochwałach doszukujemy się ukrytych intencji. Komplementy wzbudzają zakłopotanie i to nie tylko w tych, którzy ich udzielają. Nie wszyscy potrafią ją przyjąć, często deprecjonując cechy czy zachowania, których one dotyczą.

W firmach, które strategicznie pielęgnują kulturę wdzięczności, menedżerowie wkładają świadomy wysiłek w nauczenie się tej formy doceniania, ponieważ nie była do niedawna w ogóle obecna w repertuarze ich zachowań. Ci, którzy deklarują, że chwalą pracowników na co dzień, musieli się nauczyć tej kompetencji i rozwijać ją wraz z nabywaniem doświadczenia menedżerskiego.

Nadchodzi nowe?

IG: Brak nawyku udzielania informacji zwrotnej jest szczególnie wyraźny wśród menedżerów „starego typu”, którzy zarządzają według zasady: „jak nie krytykuje, to znaczy, że chwali”. To nie nowość, że udzielenie pozytywnej informacji zwrotnej okazuje się być dużym wyzwaniem. Menedżerom łatwiej przychodzi wskazywanie tego, co nie wyszło, co można było zrobić lepiej niż chwalenie. Sposób doceniania stosowany przez danego menedżera nie jest jednak dany raz na zawsze. Wpływ na to ma, chociażby wspomniane już poszerzanie kompetencji w tym zakresie. Zmiany w mindset doceniania niejednokrotnie wymuszają sami pracownicy, ponieważ wprost domagają się informacji zwrotnej, w szczególności tej pozytywnej. Pozytywnym prognostykiem jest także to, że młodsi menedżerowie sami cechują się także wyższym poziomem empatii.

Tym optymistycznym akcentem kończymy naszą rozmowę, a ja serdecznie zapraszam na cykl wydarzeń, które mają wesprzeć menedżerów w zdobywaniu tych nowych kompetencji. BRIEF i Dream Employer z przyjemnośćią objął ten cykl swoim patronatem. Dziękuję za rozmowę.

Zapraszamy do udziału w spotkaniach:   https://fb.me/e/5CR2ja7Gt

 

Iwona Grochowska_NaisIwona Grochowska, CEO i Co-founder w Nais, psycholog, certyfikowany coach i trener biznesu. Od lat buduje zespoły biznesowe, zarządza nimi i je rozwija. Wspiera rozwój kultury doceniania w firmach.

 

 

* Definicja oparta na modelu Organization-based self esteem – OBSE,
**Źródło: Badanie Stanu Docenienia 2020, Thanks Factor Sp. z o.o. i SWPS, Nais – partner badania

 

 

 

 

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej