Jak zepsuć akcelerator innowacji – part 1?

Obserwujemy obecnie wysyp akceleratorów innowacji działających przy korporacjach, które ulokowane są w Polsce. Akcelerator lub inkubator (różnica jest znacząca) posiada już PGE, PGNiG, PKO BP, Neuca, PwC, Skanska i dziesiątki uniwersytetów, kilka banków prywatnych np. Santander, Alior Bank.

Z moich obserwacji wynika, że funkcjonuje także wiele akceleratorów i inkubatorów, które są zaszyte w strukturach organizacyjnych dużych firm. Funkcjonują raczej jako niesformalizowana struktura organizacyjna, której zadaniem jest poszukiwanie startupów i innowatorów z którymi możliwe byłoby synergiczne połączenie (wspólne projekty, licencjonowanie technologii, white label czy współbrandowanie produktów).

Trudno dziś w Polsce wskazać grupę TOP akceleratorów. Dlaczego? Powstały niedawno. Rynek liczy 2700 startupów (wg. raportu Startups Poland 2016). Większość akceleratorów powstaje z kapitału publicznego (źródło: fundusze.gov.pl). Potrzeba czasu, aby system wyrzucił z siebie zły pieniądz (ten, który akceptuje dzikie ryzyko, którego nie akceptuje kapitał prywatny), aby rozwinął ekosystem startupów pchając je w kolejne fazy rozwoju (22% startupów jest w Polsce finansowanych z kasy publicznej zgodnie z danymi Startups Poland 2016), aby zbudował standardy prawne na rynku transakcji (np. wprowadzenie powszechnego standardu convertible notes). Musimy zobaczyć jeszcze dużo krwi na rynku, płynącej z nieudanych akceleratorów, aby móc dostrzec te nasze polskie jednorożce.

Należałoby więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co to znaczy, że akcelerator lub inkubator przyniósł sukces? Odpowiedzi na to pytanie mogłaby być bardzo łatwa i pochodzić na przykład ze świata Private Equity. PE przynosi sukcesy udziałowcom jeśli inwestuje w firmy, których wartość w czasie rośnie. Innymi słowy zainwestowany kapitał X powinien zostać pomnożony y*X, gdzie y powinno odpowiadać standardowi w danej branży.

Czy tak działają akceleratory / inkubatory? Z pewnością nie wszystkie, część z nich, jak opisuje Susan Cohen (warto zwrócić uwagę na opracowanie Susan pod tytułem „What Do Accelerators Do?Insights from Incubators and Angels”) nie działa dla zysku, może działać zdecydowanie w modelu non-profit i dawać tzw. intangible effects (o wow, ale jazda dla inwestorów finansowych).

Trudno jest więc jednoznaczenie ocenić czy akcelerator / inkubator odnosi/ie sukces. Jest jednak jeden wspólny mianownik, warunek konieczny działania inkubatora. Jest nim portfel startupów, innowatorów, który akcelerator skupił pod swoimi skrzydłami. Dlaczego portfel warunkiem tak istotnym?:

• Portfel jest wyrazem zaufania jakie buduje się pomiędzy innowatorem a korporacją. Każda ze stron siebie nie potrzebuje, aby przetrwać, ale jeśli się zapnie w klamrę synergii może zawładnąć istotną częścią czegoś (wartości dodanej, zysku, technologii). Rozwinę ten bullshit talk później.
• Portfel wymaga procesu. Bez procesowego podejścia nie da się zbudować portfela. Oznacza to tylko tyle, że te inkubatory, które mają kilkunastu innowatorów w swoim portfelu potrzebują posiadać proces ich selekcji, segregacji i finalizacji współpracy.
• Portfel wymaga kryteriów selekcji. Kryteria potrzebują ewoluować w czasie działania inkubatora / akceleratora. Kryteria służą szukaniu grzybów, z umiejętnością odsiewania grzybów trujących. Nie muszą służyć szukaniu wyłącznie szlachetnych grzybów (przynajmniej na początku), ale zdecydowanie nie mają pomagać w ładowaniu do koszyka grzybów trujących. Najgorsze jeśli ma się we władaniu takie kryteria, które ładują do koszyka gałązki, liście, kasztany itp. Wtedy mamy śmietnik a nie portfel.
• Portfel wymaga konsekwencji. Nie akceptuje działań doraźnych. Buntuje się jeśli ma do czynienia z powierzchownością i pozornymi działaniami.

Zatem zapraszam Was do cyklu artykułów (nie wiem ilu dokładnie) w których będę opisywał jak skutecznie schrzanić akcelerator i inkubator w ramach dużych organizacji. Jak odstraszyć dobre startupy i doskonałych founderów. Kolejny materiał za około tydzień.

Arek Skuza – jest współtwórcą i partnerem w K2 Digital Ventures, www.k2dv.com