Szef i pracownik. 3 kroki do obustronnej satysfakcji

134

Ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa – tę prawdę zna z pewnością każdy lider. Rzecz w tym, że w momencie zatrudnienia zarówno pracownik, jak i pracodawca podejmują ryzyko. Jednocześnie obie strony otrzymują od siebie nawzajem olbrzymi kredyt zaufania.

Jak zatem zapewnić wzajemne korzyści i synergię pomiędzy celami firmy i kompetencjami pracowników? Jakie narzędzia pomogą utrzymać wyższość przychodów nad kosztami? Jakie kroki pozwolą zwiększyć szansę na zrównoważony rozwój ludzi i biznesu?

Ostatnio usłyszałam opinię o tym, jakoby szkolenia odchodziły do lamusa, bo cała niezbędna wiedza jest już w Internecie. Pomyślałam wówczas, że podręczniki do chirurgii też są, a jednak gdyby ktoś z moich bliskich miałby być operowany, to wołałabym, aby zrobił to wykwalifikowany i doświadczony chirurg. I taka jest różnica pomiędzy dostępnością wiedzy a procesem jej przekazywania i nabywania. Jako właściciel firmy, szef wiesz najlepiej, że wielu rozczarowań i problemów można było uniknąć, gdybyś wcześniej usłyszał „tamtą radę”, wcześniej przeczytał „tę” książkę, poszedł na szkolenie, porozmawiał z innymi. Bycie szefem to jak bycie rodzicem – doświadczenie zdobywasz na bieżąco, a i tak pomimo najlepszych intencji i wielkich starań możesz spotkać się z niedocenieniem i niezadowoleniem. Różnica pomiędzy tymi dwiema rolami polega na tym, że jako rodzic jesteś odpowiedzialny za dzieci. Będąc pracodawcą, zatrudniasz dorosłych ludzi i cała sztuka polega na tym, by budować współpracę, dialog, a nie autorytarny monolog albo „nadopiekuńcze państwo”. Poniżej dzielę się tym, czego dowiedziałam się o prowadzeniu biznesu przez ostatnie dziesięć lat i co sprawdziło się w dziesiątkach firm, z którymi pracowałam.

Krok 1: Sztuka autorytetu

Mahatma Gandhi stwierdził, że niegdyś wystarczała siła mięśni, dziś trzeba się z ludźmi dogadywać. Chodzi więc o to, abyś rozwinął w sobie taki zestaw kompetencji, które sprawią, że ludzie za Tobą pójdą. Tu podstawą jest zaufanie i wiarygodność, to buduje autorytet. Tego nie zbudujesz jednym spotkaniem, komunikatem czy imprezą integracyjną. Tak naprawdę będzie to długi i wymagający proces. To jedna z tych rzeczy, o którą trzeba zabiegać nieustannie.

Aby być autorytetem dla innych, najpierw trzeba w sobie zbudować szacunek do samego siebie i być w swoich oczach takim szefem, z którym samemu chciałoby się pracować. Jaki byłby zatem Twój idealny szef? Czym by się charakteryzował? Jakie zachowania wzbudzałyby autorytet? Jakimi zasadami kierowałby się w pracy? Masz odpowiedzi na te pytania? To świetnie. Teraz uznaj, że to tylko Twoja wizja, a ludzie mogą oczekiwać czegoś zupełnie innego. I nie chodzi o to, żeby się dostosowywać. Bądź dla siebie takim, jakim chcesz być, a z ludźmi buduj przestrzeń na dogadanie.

Charyzma to z pewnością cecha, która ułatwia bycie liderem i zyskiwanie uznania w oczach innych. Usłyszałam kiedyś nawet, że bez niej nie można być dobrym menedżerem. I tu się nie zgadzam. W oczach współpracowników ważniejsze by być wiarygodnym i spójnym. To umożliwiają jasno określone zasady i ramy współpracy. Bywa, że samo słowo „zasady” wzbudza opór. Od małego jesteśmy uczeni zasad: przechodzenia na pasach, ustępowania pierwszeństwa itd. Zasad jest tyle, że możemy mieć poczucie, że żyjemy w permanentnym przymusie. Jeśli jednak rozumiesz, czemu służą, zaczynasz je traktować jak narzędzie, które usprawnia i ułatwia życie. W pracy zespołowej zasady są warunkiem zaufania, bez którego trudno o lojalność i zaangażowanie pracowników.

Krok 2: Cele – ludzie muszą je znać

Ostatnio przeprowadziłam mały eksperyment. Ponad setce uczestników seminarium zadałam pytanie: kto lubi wiedzieć, po co coś robi. Jak pewnie się domyślasz, zobaczyłam las rąk. Sam pewnie teraz zastanawiasz się, jak to jest z Tobą. Założę się, że również należysz do tych, dla których poczucie sensu i celu jest warunkiem motywacji i zaangażowania. Jest to tak oczywiste, że aż nieprawdopodobne, jak często o tym zapominamy. Szefom zdarza się zapomnieć, że mają do czynienia z ludźmi, takimi samymi, jak oni. Podejmują decyzje i zlecają zadania bez uzasadnienia, bez szerszego kontekstu. „Mój pracownik, to go sobie przesunę” – tak jeden z menedżerów uzasadnił swoją decyzję o zmianie zakresu obowiązków dla jednego ze swoich podwładnych. O nowych zadaniach został on poinformowany mailowo bez możliwości wypowiedzenia się w tym temacie. Informacja jest niezbędna do tego, aby dać ludziom wybór, a to jest podstawa skutecznego przywództwa i budowania współodpowiedzialności.

Po pierwsze pracownicy muszą być świadomi celów, założeń, istniejących wyzwań, problemów, ale i możliwości. Innymi słowy: nie wystarczy wsadzić ludzi do pociągu. Jeśli mają być zadowoleni z podróży, powiedz im, dokąd pociąg jedzie i ile potrwa podróż. Po drugie, jaki jest realny wpływ pracowników na proces decyzyjny? Czy znając kierunek podróży mogą zgłosić swój wniosek o zmianę środka transportu, menu lub miejsca do siedzenia? Czy dbając o cel podróży, mogą wpłynąć na to, jak tam dotrzecie i czy w tych działaniach mogą samodzielnie wykazać się swoimi kompetencjami? Zarówno organizacje, jak i pracownicy mają swoje cele i oczekiwania, które często ignorujemy, ryzykując olbrzymie niedopasowanie. Z psychologicznego punktu widzenia wyróżnia się dwie formy dopasowania do organizacji:

  • suplementarne– kiedy cele, wartości i normy organizacji są zgodne z tym, czym kieruje się pracownik,
  • komplementarne – kiedy wzajemnie uzupełniane są wymagania i możliwości.

O ile pierwszy rodzaj odnosi się głównie do celów, to drugi wiąże się z tym, jak je osiągać. Tu właśnie dochodzimy do sedna, czyli aspektu związanego ze sposobem realizowania zadań. Tak więc aby świadomie budować stabilny i zaangażowany zespół, w pierwszej kolejności zdaj sobie sprawę z własnych preferencji. Wtedy łatwiej dopasujesz komunikację i zadania do pracowników.

Krok 3: Inwestuj w rozwój

Właściciele mają z tym czasami nie lada wyzwanie – wydawanie własnych pieniędzy na rozwój kogoś innego budzi różne emocje. Pomyśl zatem o tym inaczej: Ty dajesz pracę, pracownik – swój czas. Jest taka anegdota: co, jeśli przeszkolimy ludzi, a oni odejdą? To pomyśl, co będzie, jeśli ich nie przeszkolisz, a oni zostaną. Jak zatem zoptymalizować inwestycję w szkolenia i zwiększyć szanse na to, by pracownicy z rozwiniętymi kompetencjami chcieli wykazać się w pracy w Twojej firmie?

  • Określ cele i oczekiwane wyniki finansowe

Szkolenia często traktowane są jako nagroda, a nie środek do celu. Często dlatego, bo cel pozostaje rozmyty. Zatem raz jeszcze sformułuj cel, określ wskaźniki i sposób mierzenia rezultatów, do których dążysz – wyższa sprzedaż, udział w rynku, eksport – doprecyzuj liczby.

  • Powiąż oczekiwane wyniki z zachowaniem i kompetencjami pracowników

Znając cel podróży, wiesz, co będzie potrzebne, aby tam dotrzeć. Innymi słowy, jakie zachowania, postawy, umiejętności powinni mieć Twoi współpracownicy, abyście wspólnie osiągnęli założone cele?

  • Zdefiniuj lukę kompetencyjną

Każda organizacja potrzebuje dziś zwiększenia elastyczności. To pozwala nie tylko realizować cele, ale przede wszystkim dopasować biznes do warunków rynkowych. Większość niepowodzeń w firmach spowodowana jest brakiem gotowości firmy, procesów, ludzi. Ta luka dotyczyć może wiedzy, umiejętności i/lub postaw. Ten element jest kluczowy i dotyczyć może całej firmy, poszczególnych działów i pracowników.

  • Decyduj kto, kiedy i z jakiego zakresu powinien odbyć szkolenie

Identyfikacja luki pozwoli na zlokalizowanie sieci wpływów, punktów krytycznych i „wąskich gardeł”. Dzięki temu łatwiej będzie wybrać zakres szkoleń dla poszczególnych osób w kontekście planów i celów, tak by skutecznie i w założonym czasie je osiągać.

  • Ewaluacja – szkolenie kończy się wtedy, gdy wykorzystana jest wiedza

Każde pojedyncze szkolenie realizujesz po to, by osiągnąć określone rezultaty. Zaplanuj zatem, jak sprawdzisz efektywność szkolenia zarówno na poziomie wiedzy i zachowań, jak również efektywności kosztowej.

Brak perspektywy rozwoju jest jedną z podstawowych przyczyn odejść pracowników. Wyniki exit interview, które przeprowadzałam na przestrzeni lat, pokazują, że w blisko połowie przypadków przyczyną odejść z firmy była również postawa przełożonego. Ponadto, wyniki najstarszej organizacji badania opinii publicznej, Instytutu Gallupa wskazują, że prawie 60% społeczeństwa ma problemy ze snem z powodu relacji z przełożonym.

Bycie szefem to odpowiedzialne zajęcie, obarczone ryzykiem i wymagające pracy nad sobą. I nie chodzi tu o psychologiczny bełkot, ale o to, że można tak komunikować, dobierać obowiązki oraz budować relację w oparciu o mocne strony swoje i swoich pracowników, byś był naprawdę zadowolony ze wspólnej przygody, a ludzie szczerze pokochali swoją pracę. Zwłaszcza że zdecydowana większość z nich naprawdę chce pracować i swoją pracę lubić – a przecież tego potrzebujesz, aby Twój biznes się rozwijał.

To tylko ułamek zagadnień związanych z relacjami w firmie. Wyzwań szefów jest również całe mnóstwo. O tym, jak sprostać kilku kluczowym aspektom możesz dowiedzieć się w trakcie pierwszego z cyklu spotkań pod nazwą „Właściciele dla właścicieli”, który współorganizuję razem z BRIEF. Widzimy się już w czwartek, 4go marca, godz. 10:00 – 11.30. A moimi gośćmi będą prezesi firm: Cyfrowe.pl sp. o.o., Franklin Polska oraz Traffit sp. z o.o.

Spotkanie jest nieodpłatne, a wiedzą, jaką otrzymasz bezcenna. Zarejestruj się teraz i tutaj 🙂 i zapewnij sobie dostęp do nagrania.

 

 

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej