Dlaczego model kultury mentoringowej wpisuje się w trendy rozwojowe?

Obecny krajobraz społeczno-polityczny w którym funkcjonujemy: straty bliskich po pandemii, w trakcie wojny obok granic naszego kraju, galopująca inflacja, presja czasu, nadmiar zadań w pracy to czynniki sprzyjające powstawaniu lub wzmacnianiu zaburzeń psychicznych. 

Dodatkowo w organizacjach obserwujemy kilka ciekawych i ważnych zjawisk.

W świecie zachodnim mówi się o trendzie wielkiej rezygnacji (great resignation), czyli zjawisku odchodzenia z pracy na dużo większą skalę niż dawniej, pod wpływem gruntownego przewartościowania swojego życia. Mamy do czynienia z podejściem: „wybieram życie zamiast pracy”. Stąd też, dążenia do wprowadzenia 4 dniowego tygodnia pracy testowane obecnie w wielu krajach i szeroko omawiane w Parlamencie Europejskim i Polsce również.

Kolejną kwestią jest znaczące rozwarstwienie w zakresie podejścia do stylu pracy. Wielu ekspertów mogących pracować zdalnie zamienia się w cyfrowych nomadów. Całkowity powrót do biur jest już w zasadzie niemożliwy, a brak elastyczności w tym zakresie wyklucza pracodawcę na ryku pracy.

Inną obserwacją i prognozowanym trenem jak wynika z raportu „Trendy w rozwoju 2022” przygotowanym przez House of Skills, jest oczekiwanie pogłębiania się niedoboru talentów, na co będzie miało wpływ przyspieszenie rozwoju innowacji cyfrowych.

I ostatnia sprawa to charakterystyka nowego pokolenia „Z” wchodzącego na rynek pracy, gdzie w kolejnych latach, zarządzanie przez pokolenie „X” będzie ustępowało pokoleniu „Milenialsów”, czyli pokoleniu oczekującym rozwoju, motywacji i partnerstwa. Natomiast generacja „Z”, opisywana jest jako kreatywna, ceniąca samorozwój i niezależność. 

Wszystkie opisane wyżej zjawiska i trendy, wywołują refleksje i dylematy. Obecnie najbardziej aktualne pytania z zakresu obszaru rozwoju to:

• dlaczego tu jestem i czego potrzebuję? 

• Jaki jest mój cel życiowy i zawodowy? 

• Co jest dla mnie ważne: prywatnie i zawodowo?

•  Czy moje wartości w pracy i w życiu są spójne? 

• Jaka jest moja faktyczna wartość rynkowa? 

Co takie zmiany oznaczają dla liderów i organizacji?

Pracownicy zdalni potrzebują czasu, uwagi, wsparcia, jasności celów i partnerskiej komunikacji o rozwoju i o tym, co dzieje się w firmie. W wielu branżach mamy do czynienia z dużymi przyspieszeniami z uwagi na rozwój technologii, która pociągają za sobą konieczność zmian postaw i kompetencji. Towarzyszem w tych zmianach i drodze rozwojowej są bezpośredni przełożeni. Zatem rozwój ludzi staje się najbardziej adekwatną odpowiedzią na postępujące zmiany.

Czym jest rozwój ludzi w obecnej rzeczywistości: Model dobrostanu w pracy 

Marka i wizerunek organizacji, owocowe czwartki oraz podobne benefity, które działały przed pandemią, już nie wystarczą do budowania modelu dobrostanu w pracy.

Ważne, by budować z pracownikami porozumienie w tej sprawie, wsłuchiwać się w potrzeby, o których mówią i okazywać niespotykaną dotąd elastyczność.

Budowanie kultury organizacyjnej, w której pracodawca słucha i komunikuje się, uwzględniając potrzeby wszystkich pracowników, ma szansę stymulować innowacje i nowy sposób myślenia.

Według raportu „ Trendy w rozwoju 2022”  obserwujemy, wyraźny trend do zmiany wzorców skutecznego przywództwa. Od dwóch lat mamy do czynienia z wyraźną promocją przywództwa określanego jako compassionate leadership, czyli przywództwo współodczuwające. W tym podejściu, kluczową rolę odgrywają wspieranie ludzi, troska o ich dobrostan, szukanie rozwiązań. Kontrolę zastępuje zaufanie. Charyzmę i pewność osądów ‒ uważność i słuchanie i nastawienie na włączanie innych.

Punktem wyjścia dla współodczuwającego lidera są samoświadomość i praca nad sobą, bo bez tego trudno będzie zrozumieć, co dzieje się wokół, być autentycznym i skonfrontować się z wyzwaniami.

Z analizy psychologów SWPS wynika ważne jest dla nas rozwijanie swojej sprawczości (poczucie wpływu, wykorzystywanie mocnych stron, osiąganie celów) oraz wspólnotowości (służenie innym, czynienie dobra na rzecz społeczności). Tego typu podejście poparte jest również danymi z raportu „ odpowiedzialny biznes w Polsce 2021, przygotowanym przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu, z którego jasno wynika, że wolontariaty pracownicze mają tendencję mocno rozwojową. Również analizując raporty mentoringowe w Polsce w latach 2021-2022, przygotowane przez EMCC Polska, z roku na rok mamy więcej programów mentoringowych w organizacjach. A takie instytucje jak Fundacja Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, czy Fundacja Liderek Biznesu, zwiększają co roku skalę programów mentoringowych, które działają w formule pro-bono.

Co to oznacza zmiana paradygmatu zarzadzania?

Podążanie za trendem „lidera blisko ludzi” oznacza znaczącą rewolucję dla organizacji.

Konieczność wyjścia poza dotychczasowe schematy myślenia i działania na każdym szczeblu organizacji od stanowiska szeregowego po sam szczyt nie zatrzymując się na zarządach, lecz udziałowcach, wydaje się nieunikniona. Dlaczego?

Jeśli lider współodczuwający ma funkcjonować w organizacji, to powinien mieć miejsce i czas na regularne momenty refleksji i przerw, tak aby z oddalenia spoglądać na szybko zmieniający się krajobraz zdarzeń, bo to sprzyja podejmowaniu strategicznych decyzji, daje czas na praktykowanie uważności i nastawia na słuchanie innych. Praca opiera się wtedy na zaufaniu a nie kontroli.

Gdy przywódcy zrezygnują z podejścia opierającego się na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu, również i pracownicy będą musieli zmienić postawę – zaprzestać oczekiwania na polecenia szefa i zacząć wydawać je sobie sami. Nie będzie to łatwe. Trzeba będzie pokonać własne ograniczające przekonania, odnaleźć osobiste źródła wpływu, odważnie nazywać i komunikować potrzeby przełożonym i współpracownikom.

Zatem, przed zarządzającymi i profesjonalistami HR stoi zadanie budowy kultury organizacyjnej, która jest gotowa na zmianę oferty wartości dla pracownika oraz na self-liderów. Taka gotowość oznacza przekonanie, że pracownicy są najlepszymi przywódcami samych siebie i w wielu przypadkach wiedzą więcej od przełożonych na temat wykonywanej przez siebie pracy. To kultura przyjazna zadawaniu pytań, konstruktywnemu kwestionowaniu, zachęcająca do testowania pomysłów, poszerzania możliwości, zwiększania autonomii i samodzielnego wprowadzania zmian. 

Jeśli pracownik będzie zauważany i doceniany za to, że wnosi swoją wyjątkowość, ma szansę powstać wspierające środowisko pracy. Sprzyjają temu obecne trendy „diversity and inclusion”, które od kilku lat są wdrażane w organizacjach choć nie zawsze skupiają się na różnorodności w poglądach, sposobach myślenia czy szacunku do autonomii człowieka.

Wracając do obecnych praktyk, należy zauważyć, że współcześnie zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie. To podejście jako pierwszy opisał  H. Fayol – francuski teoretyk i praktyk zarządzania na przełomie XIX i XX wieku. Już sam fakt, że jest to teoria z tak odległych wieków daje do myślenia i powoduje refleksje.

Zatem, jak w obliczu piętrzących się wyzwań ekonomicznych w organizacjach, nastawieniu na wyniki, gdzie kontrola jest jedną z podstawowych funkcji liderskich, dopasować organizację do innej rzeczywistości?

Taki sposób działania wydaje się trudniejszy, zwłaszcza dla liderów z długim stażem i dużym doświadczeniem. Jednak przełomy w wielu dziedzinach dzieją się wtedy, gdy to, co możliwe, styka się z tym, co okazuje się bardzo potrzebne. Znajdujemy się właśnie w momencie definiowania tego co możliwe nawet jak kiedyś byłoby nie do pomyślenia.

Uważam, że kolejnym krokiem rozwoju organizacji, będzie zarządzanie organizacjami poprzez starszyznę, lub radę mentorów, których celem będzie zrównoważony rozwój pracowników i organizacji. Dzięki temu zostanie wyeliminowana niezdrowa konkurencja i walki o stanowiska a ludzie będą mogli skupić się na satysfakcjonującej pracy. Przepływ informacji nie będzie monetą przetargową w myśl zasady kto ma informacje ten ma władzę. Kontrolę zastąpi samokontrola, gdyż rozwój samoświadomości sprzyja autonomii i dążeniu do samoulepszania.

Oczywiście, do tego trzeba wielu lat ewolucji, ale trendy mentoringowe i coachingowe wprowadzane coraz bardziej do organizacji będą sprzyjały budowaniu dojrzałości i relacji partnerskich, które są niezbędne, aby wejść na inny poziom zarządzania.

Jolanta Bujnowska 

Mentorka i Coach akredytowana w EMCC, certyfikowana trener badań psychometrycznych w zakresie odporności psychicznej MTQ produkt family oraz profili osobowości FACET 5.

Jest praktykiem biznesu z ponad 20 letnim doświadczeniem menadżerskim w zarządzaniu strategicznym, operacji i rozwoju zespołów. Prowadzi praktykę mentoringową i coachingową, współpracując min. jako Mentorka w programach mentoringowych Sieci Przedsiębiorczych Kobiet i Fundacji Liderek Biznesu. Autorka wielu publikacji, prowadzi własny blog o tematyce rozwojowej oraz własną markę z zakresu rozwoju i inwestycji https://jolantabujnowska.pl/

Autorka jest członkinią Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, w ramach której kobiety zyskują przestrzeń do rozwoju i promocji swoich biznesów, a także mentorką w Klubie Mentorek Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, który jest realizowany w ramach programu Biznes w Kobiecych Rękach finansowanego przez Citi Foundation i Fundację Citi Handlowy.