Doświadczenia firmy w czasie Covid-19. Rafał Stepnowski, Prezes Jeppesen [WYWIAD]

352

Najpierw działaj, a o wybaczenie proś później. Taka była dewiza wprowadzania zmian związanych z COVID w Jeppesen Polska, która nawiązuje do słynnej lotniczej zasady: Aviate, Navigate, Communicate. Co z tego wynikło i jak musiała się zmienić firma, przeczytasz w rozmowie z Rafałem Stepnowskim, prezesem firmy.

Z wywiadu dowiesz się:

– czy da się być szybszym od mechanizmów międzynarodowego koncernu we wprowadzaniu zmian związanych z COVID?
– co technicznie musiało się zmienić w firmie, aby dostosować ją do realiów nowych czasów?
– jak spadek obrotów w branży lotniczej wpłyną na firmę Jeppesen?
– jak musieli zmienić się managerowie, aby dostosować się do realiów nowych czasów?

Maciej Hassa: Panie Rafale, podobno Jeppesen wprowadził ograniczenia związane z COVID szybciej, niż zdecydował się na to sam Boeing? To zapewne zaskoczenie, szczególnie dla części czytelników pracujących w międzynarodowych firmach, którzy narzekają na „szalone” korporacyjne zasady.

Rafał Stepnowski: Myślę, że to trochę przesada, ale po kolei. Reakcję na Covid przygotowaliśmy z wyprzedzeniem, ponieważ mamy biuro w Pekinie. Kiedy pandemia pojawiła się na świecie, regularnie spotykałem się z jego liderką. Dość szybko nakreśliła mi i kolegom w Europie – inne duże biura mamy ulokowane we Frankfurcie i Goeteborgu – obraz sytuacji. Dość szybko, jak na polskie realia, zaczęliśmy przygotowywać się do pracy zdalnej. To był luty. Doszliśmy do wniosku, że zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, będą wypadkową tego, jak sprawnie podejmiemy decyzję o zmianach.

Bardzo wiele osób nie pamięta już, że jeszcze na początku marca ludzie normalnie podróżowali. Nie było żadnych ograniczeń. W pewnym momencie sam musiałem zacząć podejmować decyzję, gdy ktoś z naszych pracowników wracał np. z Tajlandii, aby wysłać go na kwarantannę. Rzeczywiście byłem w tym szybszy zarówno od korporacji, jak i rządowych rozporządzeń. Dodatkowo nie chciałem, aby do Polski przylatywali pracownicy z innych krajów. Moje decyzje powodowały pewne napięcia w organizacji.

Czyli jednak zadziałał Pan szybciej niż tzw. global i to nawet wbrew obiekcjom. Gratuluję. Wspomniał Pan o pracy zdalnej. Co w jej przypadku było największym wyzwaniem?

W normalnych warunkach nasza firma zawsze zakładała pracę zdalną. Pracować tak mogło jednak około 10% załogi. Podstawowym problem była jednak liczba licencji VPN. Mieliśmy ich tyle, że jedynie 25% pracowników mogło pracować zdalnie na raz. To trzeba było szybko zmienić. Podobnie jak, chociażby wielkość transferu danych Internetu mobilnego.

Już w lutym złożyliśmy zamówienie na dużą liczbę licencji. Wprowadziliśmy obowiązek zabierania laptopa do domu, aby być w każdej chwili przygotowanym na lockdown.

Część operacji linii lotniczych musi być wspierana w trybie online. Każda aktywność w powietrzu wymaga wsparcia informatycznego z naszej strony i musi być świadczona w sposób ciągły, więc nie mogliśmy dopuścić do przerwy. To się udało. Wszystko dzięki niepopularnym, w momencie ich podejmowania, decyzjom, które nieco wyprzedziły swój czas.

Skąd bierze się u Pana ta przekorność? Ludzie pracujący w korporacjach nie są z niej generalnie znani?

Myślę, że odpowiedź jest bardzo prosta. To zwykłą przedsiębiorczość, którą mam zakodowaną. W 1993 r. wspólnie z moim ojcem i przedsiębiorcami z Włoch byłem założycielem tej spółki. W 2006 r. nasza grupa została przejęta przez Boeinga. Przedsiębiorczość to też cecha, której dziś wymagam od swoich managerów. Muszą szybko umieć podjąć decyzję. Szybko, ale i samodzielnie, bo tak musi działać lider. Trudne czasy potęgują tę potrzebę.

Dlatego często działam wedle zasady: działaj najpierw, a o wybaczenie proś później.

Wyobrażam sobie, że na poziomie managerów korporacji taka postawa jest zrozumiała, ale jak przyjmują ją Pana pracownicy w Polsce, jaki wpływ ma to na ich produktywność?

Nie zauważyliśmy spadku produktywności ludzi związanej ani z Covidem, ani z naszymi decyzjami. Dotyczy to zarówno obsługi klientów, jakości procesu, jak i samego oprogramowania.

Lockdown przeszkodził nam głównie w fizycznych działaniach wspierających czyli tzw. logistyce. Chodzi, chociażby o zdalną obsługę IT rozproszonego zespołu – np. fizyczną naprawę komputera.

Na pewno, na bazie doświadczeń własnych powiem, że praca hybrydowa bywa męcząca i trzeba mieć dużą umiejętność, aby skutecznie nie dać pochłonąć się dużej liczbie spotkań, oraz obowiązkom raportowym, narzucanym globalnie. Dojście do równowagi, po pierwszym zachłyśnięciu się technologią/pracą zdalną, zajęło trochę czasu.

Warto też dodać, że w naszym głównym biznesie, którym jest przetwarzanie danych niezależne od liczby operacji lotniczych, które obsługujemy, widzimy, że nie mamy żadnych opóźnień. Przez ostatnich kilka miesięcy nie zauważyliśmy żadnych anomalii, a wolumen pracy wręcz rośnie.

Jak w takim razie pod kątem pandemii wygląda Wasz biznes jako całość?

Jeśli chodzi o cały biznes dostaliśmy w kość. Nasze działania opierają się w ogromnej mierze na współpracy z liniami lotniczymi. Duża część usług, które świadczymy, bazuje jednak na liczbie operacji.

Na niektóre usługi popyt spadł o 90% i więcej. Przez to nasza firma się zmniejszyła. Zarówno w wyniku restrukturyzacji jak i dobrowolnych odejść zatrudnienie spadło o około 10%. Nasza branża po prostu jest jedną z tych, które najmocniej ucierpiały na skutek pandemii.

Uporać się z taką redukcją to ciężkie wyzwanie. Chciałbym zapytać, jakie są odczucia ludzi z tym związane, ale jasno powiedział Pan, że możemy mówić tylko o Pańskich opiniach. Czy w takim razie możemy powiedzieć coś więcej o fizycznym przygotowaniu Jeppesen do powrotu do biura lub do pracy hybrydowej?

Ponieważ w biurze nie używaliśmy wody, prądu i spadły nam rachunki, to oczywiście „oszczędności” przeznaczyliśmy na dofinansowanie zdalnych miejsc pracy naszych ludzi.

Pod koniec kwietnia wzięliśmy się mocno do roboty, żeby przygotować biuro na powrót pracowników. Polegało to na wygrodzeniu stref, odizolowaniu biurek, wprowadzeniu procedur dezynfekcyjnych, nakazie noszenia maseczek, ustaleniu sposobów wchodzenia do biura – np. jeżdżenia windą tylko przez jedną osobę.

Myślę, że najlepszym podsumowaniem tych działań jest ostatnia kontrola naszego biura przez PIP. Usłyszeliśmy, że jesteśmy do pandemii przygotowani lepiej niż sama PIP.

Oczywiście również wszyscy pracownicy dostali od nas pakiet sanitarny: maseczki, spryskiwacze i różne manuale. Odbywały się regularne szkolenia uświadamiające, higieniczne itd. Naprawdę pochłonęło to sporo wysiłku.

Wprowadziliśmy też zmianowość pracy w biurze. W jednym tygodniu pracują określone zespoły, a w kolejnym inne, tak aby w biurze nigdy nie było więcej niż 20% ludzi.

Brzmi pięknie, a jakie były podstawowe problemy z pracą zdalną?

Największym była chyba, wspominana wcześniej, duża liczba spotkań online. Spotkania różnych poziomów pracowników, różnych obszarów, firmowe weekly. Powiem szczerze – pojawił się nadmiar informacji.

Był taki moment, że kiedy patrzyłem w swój kalendarz, połowę czasu w tygodniu wypełniała w nim tematyka Covid.

Dodatkowo global zaczął narzucać obowiązki informacyjne, dotyczące sytuacji w danym kraju, tak absorbujące, że trudne do dostarczenia. Na szczęście udało się to uspokoić i zarządzić tym tak, aby znormalizować sytuację i nie raportować dla samego raportowania.

Te wszystkie wymienione przed chwilą rzeczy mogą, mam wrażenie, być podobne do tego co dzieje się w innych firmach. Chciałbym więc zapytać co wyjątkowego dzieje się u Was?

Regularnie staramy się przeprowadzać akcję edukacyjne nie tylko dla pracowników, ale też naszych partnerów w branży. Ostatnio zorganizowaliśmy „Aviation Hub” z innymi firmami lotniczymi i klastrem biznesowym Trójmiasta. Ja mówiłem o przygotowaniu organizacji do pandemii, kolega mówił o przepisach i trudnościach z popytem, itd. Dzielimy się więc chętnie wiedzą i przemyśleniami w ramach branży.

Podejmujemy też akcje edukacyjne dla pracowników. Jedną są studia MBA, które organizujemy w formacie zdalnym. Innymi były zajęcia online, które wprowadziliśmy podczas pandemii. To były wirtualne zawody sportowe czy joga online.

Zorganizowaliśmy też dużą inicjatywę nakierowaną na dzieci pracowników – „Aviation Academy”. Były to cztery warsztaty dla dzieci w wieku 7-15 lat. Opowiadaliśmy, czym jest samolot, dlaczego lata i czym zajmujemy się my w procesie łączenia ze sobą ludzi i świata.

To wszystko ciekawe propozycje, ale chciałbym też dowiedzieć się, jak zmieniła się Wasza praca pod kątem pandemii?

Pandemia naderwała więzi nie tylko między pracownikami lokalnie, ale także międzynarodowo – między oddziałami. Nasza praca była w pewnym stopniu oparta o szkolenia, podróże czy konferencje, których było setki rocznie. Sam spędzałem w podróży około 100 dni rocznie.

Myślę, że na skutek tego bardzo mocno przesunęło się oczekiwanie wobec managerów/liderów, żeby podejmowali szybko decyzję i brali za to odpowiedzialność. Nie da się wszystkiego załatwić procedurą. Jeśli jesteś liderem, musisz umieć znaleźć rozwiązanie sam.

Szybkość i zwinność decyzji w naszej firmie pokazuje też fakt, że byliśmy w stanie podczas pandemii wydelegować około 15% pracowników do nowych zadań.

Kiedy pojawia się temat liderów, zawsze zaczynam zastanawiać się czym zajmował się w tym czasie HR? Jaka była jego rola?

Miał do odegrania ogromną rolę. Musiał zabezpieczyć nas od strony prawnej – prawo pracy i wszystkich aspektów odpowiedzialności. HR był również soczewką, która zbierała wszystkie informacje, katalogowała je i jednocześnie sprawiała, że to, co potrzebne po prostu się działo. HR wspiera nas też cały czas w zarządzaniu przypadkami infekcji, za każdym razem doradzając jak postępować.

Warto też pamiętać, jako że jesteśmy firmą międzynarodową, że pomysły na to jak funkcjonować były różne, dlatego nasz HR był trochę takim Ministerstwem Spraw Zagranicznych i weryfikował, co dzieje się gdzie indziej i czy nie idziemy np. pod prąd.

A co wydarzyło się z rekrutacją, choć w przypadku spadku zatrudnienia w Jeppesen, być może to nie jest dobre pytanie? Jaki te kryzysowa sytuacja ma wpływ na Państwa działanie?

Przewrotnie to dobre pytanie. To jest pytanie o to, co robimy w sytuacji, kiedy nie mamy rekrutacji lokalnie, a mamy cały dedykowany do tego zespół. Po pierwsze nasi rekruterzy pracują poza Polską – są obszary, w których zwiększamy zatrudnienie i tam się oni przydają. W dalszej perspektywie myślimy o wykorzystaniu umiejętności i wiedzy tego zespołu w retencji pracowników.

Retencja jest pewnie zawsze ważna, ale jak komunikować w takim razie zmiany na poziomie zatrudnienia, w takich trudnych momentach?

Ważne, aby była jasność, że nie zawsze uda się na utrzymać poziom zatrudnienia i nie dotyczy to tylko pandemii. Dziś jest nas mniej, ale jesteśmy sprawniejsi i szybciej się dostosowujemy do sytuacji. Szczera i konkretna komunikacja powoduje, że nie ma dramatyzowania. Brak ostrych konfliktów.

Wiemy też doskonale, jak trzeba zachować się w sytuacji, gdy trzeba rozstać się z ludźmi, bo mamy doświadczenia restrukturyzacyjne i reorganizacyjne. Zawsze w takich sytuacjach godność człowieka i jego interes stawiamy najwyżej.

Najlepszym tego dowodem jest chyba to, że przez 30 lat działania w biznesie nigdy nie byłem z nikim w sądzie pracy.

Tak, brak takich problemów to świetna recenzja, nawet niezły KPI dla liderów i HR. Czy w takim razie utrzymujecie kontakty z byłymi pracownikami?

Lubię konkretne przykłady. Jeden z naszych ludzi odszedł. Decyzję podjął samodzielnie. Uruchamiał nowy biznes. Kiedy zobaczył, że u nas robi się naprawdę gorąco – ten rynek jest mały, więc wszyscy wszystko wiedzą – dostałem od niego telefon, z pytaniem, czy może zabrać do siebie kilka z osób, które potencjalnie rozstaną się z nami? W ten sposób zadbaliśmy z jednej strony o pracowników, a z drugiej pokazuje to, jakie mamy relacje z byłymi pracownikami. Podstawowa kwestia to zaufanie.

Na zakończenie chciałbym zapytać, co z Pana perspektywy jest najgorsze w tej pandemii?

Może nie najgorsze, ale stanowiące wielkie wyzwanie dla firmy innowacyjnej. Biznesowo to presja, aby skupiać na rzeczach najważniejszych. Na projektach, które są bardziej rentowne. Odrzucamy czy zawieszamy wszystko, co odnosi się dopiero do potencjalnych profitów. To ogranicza innowacyjność organizacji i jej strategiczną zdolność do funkcjonowania w długim terminie.

Taki fokus na bieżących sprawach jest oczywiście zrozumiały. Dziś jesteśmy jednak na etapie ustalania, gdzie chcemy polecieć tym samolotem. Następnym etapem będzie etap komunikacji, czyli przekonanie otoczenia i pracowników, że to, co robimy, jest perspektywiczne dla nas wszystkich. Tutaj świetnie pasuje lotnicza dewiza: Aviate, Navigate, Communicate. Wierzę, że wchodzimy w ostatnią jej fazę i znowu wrócimy do kreowania nowych rozwiązań.

Dziękuję za rozmowę.


Rafał Stepnowski jest prezesem Jeppesen Poland, dyrektorem Boeing International na Polskę i Europę Wschodnią oraz dyrektorem ds. relacji rządowych w Polsce.

W 1993 r. był jednym z założycieli firmy C-Map Poland, która została przejęta przez Boeinga i włączona do Jeppesena w 2007 r.

Jest absolwentem studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Gdańskim. Ukończył również studia MBA na Politechnice Gdańskiej. Jest założycielem Fundacji Jeppesena i działa na rzecz społecznego zaangażowania Boeinga w Polsce.

Maciej Hassa jest  partnerem strategicznym Be About|Hybrid Agency, pierwszej w Polsce agencji hybrydowej działającej w obszarze employer brandingu, komunikacji, PR i marketingu marki pracodawcy oraz dyrektorem zarządzającym mobilną, społecznościową aplikacją rekrutacyjną Jobflow.

Jeppesen Poland, a Boeing Company to największy oddział Boeing Company w Unii Europejskiej. Aktualnie pracuje w nim ponad 600 specjalistów. To głównie deweloperzy oprogramowania, inżynierowie oraz analitycy danych nawigacyjnych. Jeppesen specjalizuje się w systemach nawigacyjnych i geoprzestrzennych oraz systemach wsparcia zarządzania flotą samolotów.

Gdańska firma działa globalnie, dostarczając sprawdzone i innowacyjne usługi oraz produkując najwyższej jakości technologie na potrzeby wewnętrzne Boeinga, a także klientów z branży lotniczej m.in.: linii lotniczych, sił zbrojnych czy lotnictwa prywatnego (General Aviation).

Na całym świecie Boeing zatrudnia ok. 150 tys. osób. Oddział biznesowy korporacji – Boeing Digital Solutions, którego częścią jest Jeppesen, ma centralę w Denver (USA) i zatrudnia około 3 tys. pracowników.

Zachęcamy do odwiedzenia strony programu Dream Employer, gdzie znajdziesz więcej materiałów związanych z zarządzaniem pracą zdalną, współpracą w organizacjach i radzeniem sobie firm w czasach COVID-19: https://dreamemployer.pl/.

 

 

 

 

 

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej