Procent składany przywództwa

Czy kojarzycie chłodne, zamglone poranki na placach budowy? Wielomilionowe inwestycje, tysiące ton betonu, skomplikowane rysunki techniczne i harmonogramy rozpisane co do godziny. Kiedy stoi się wewnątrz tak gigantycznego przedsięwzięcia, łatwo ulec złudzeniu, że o sukcesie decydują wyłącznie wielkie, spektakularne liczby i przełomowe decyzje strategiczne.

Rzeczywistość operacyjna zawsze uczyła mnie pokory w zupełnie inny sposób. Prawdziwa praca lidera nie dzieje się tylko na etapie wielkich decyzji strategicznych, ale bardzo często w codziennym procesie: we wdrażaniu, korygowaniu i sprawdzaniu, czy to, co zaczęliśmy, w ogóle działa … i czy nie warto przestać robić czegoś, co nie buduje realnej wartości.

To właśnie w tych niedostrzegalnych na co dzień korektach zacząłem szukać prostszego języka do opisywania zarządzania. Tak powstał Management by Mathematics – zestaw kilku równań, którymi od lat posługuję się jako project manager, żeby nazywać rzeczy, które w zarządzaniu i tak czujemy intuicyjnie, ale rzadko potrafimy precyzyjnie wypowiedzieć. To nie jest formalna teoria zarządzania – to język i metafory, które pomagają mi oraz zespołom szybciej dogadać się co do tego, co naprawdę się liczy.

Pierwsze z tych równań pokazuje, jak drobne przesunięcia uwagi budują lub bezpowrotnie niszczą kulturę organizacji:

1,01 ³⁶⁵= 37,78 vs 0,99 ³⁶⁵= 0,03

To oczywiście metafora, a nie dosłowny model działania organizacji – nikt z nas przecież nie mierzy kultury firmy z precyzją do drugiego miejsca po przecinku. Ale jako obraz jest ona bezlitośnie trafna. Różnica między liczbą 0,99 a 1,01 to zaledwie dwie setne. W codziennym pędzie wydaje się przezroczysta. Jedno pójście na skróty czy jedno wyciszone napięcie w zespole nie zwali firmy od razu. Powtórzone każdego dnia przez rok, te dwie setne rozjeżdżają się jednak w przepaść: 37,78 albo 0,03. Prawie wszystko, albo prawie nic. Bo brak decyzji to też decyzja.

Kilka lat temu, przy integracji dwóch zespołów po fuzji, podjąłem pozornie drobną decyzję o wdrożeniu działań korygujących na różnych polach. Zespoły te od lat pracowały w zupełnie różnych rytmach, kulturach i systemach, choć obie grały w ten sam biznes. Co miesiąc z zespołem wdrożeniowym weryfikowałem „gdzie wylądowaliśmy” – okres po okresie.

Nie chodziło o formalność do odhaczenia i nikt nie podjął wtedy jednej wielkiej decyzji, która zmieniłaby wszystko jednym kliknięciem. Jednak po kilku kwartałach takich mikrokorekt okazało się, że wylądowaliśmy w zupełnie innym miejscu – i co najważniejsze, wylądowaliśmy tam razem.

Takie działania są na co dzień niemal niewidoczne i mało spektakularne. Trzeba je wdrożyć, zweryfikować, poprawić, zapytać samego siebie, czy w ogóle działają, a co jakiś czas zatrzymać się i sprawdzić, czy organizacja wciąż jest na dobrym kursie. Kiedy po miesiącach ktoś podsumowuje ten proces zespołowi, efekt bywa odbierany niemal jak magia – coś, co wydarzyło się samoistnie. To nie jest jednak magia, tylko suma setek małych, świadomych decyzji. I właśnie dlatego te efekty są trwałe – bo nie powstały siłą i nikomu po drodze nie wyłamały rąk.

To nie jest kwestia tak zwanych „miękkich kompetencji”. Nie ma w tym nic miękkiego- to najtwardsze, społeczne i strukturalne mechanizmy, które decydują o odporności systemów na kryzysy.

Ułamki budują fundament. Ale żeby organizacja rosła, potrzebny jest drugi mechanizm – taki, który bezlitośnie weryfikuje każdy pomysł, zanim ten zamieni się w realną wartość:

Innowacja = Kreatywność X Działanie

W biznesie rzadko brakuje dobrych chęci czy kreatywności – tablice w salach konferencyjnych pękają od kolorowych karteczek i wizjonerskich haseł. Rzadziej jednak pytamy, dlaczego tak niewiele z nich naprawdę wchodzi w życie. Odpowiedź kryje się w znaku mnożenia. Możesz mieć najbardziej kreatywny zespół na świecie, generujący pomysły o wartości równej dziesięć – jeśli jednak zdolność do wdrożenia i codzienne, żmudne działanie wynoszą zero, końcowy wynik innowacji też będzie zerem. I odwrotnie: perfekcyjnie zaplanowane działanie bez odrobiny kreatywności utrzyma status quo, ale nie stworzy nowej wartości.

To trzeci raz w tej serii, kiedy wracam do tej samej własności matematyki, i to tej z pierwszych klas podstawówki.  Zero w mnożeniu zeruje całość, niezależnie od tego, jak wysoko stoją pozostałe czynniki. Robię to całkowicie celowo. W zarządzaniu ludźmi to nie jest ciekawostka arytmetyczna, tylko test na to, czy mamy do czynienia z prawdziwym systemem, czy tylko z luźnym zbiorem dobrych intencji. System pęka nie tam, gdzie brakuje wszystkiego po trochu – pęka tam, gdzie jeden czynnik spada do zera, a reszta udaje, że nic się nie stało.

Dopiero zderzenie tych dwóch światów – lekkości tworzenia i ciężaru egzekucji – przynosi zmianę, która przetrwa rynkowe wstrząsy.

Kiedy patrzę na te dwa wzory razem, widzę mapę drogową, którą można podążać. Z jednej strony mamy codzienną walkę o ten jeden mały procent 1,01, który dba o to, by nasz ludzki system nie pękł pod presją, a nawet po jakimś czasie był dużo bardziej dojrzały, lepszy. Z drugiej – twardy rygor przełożenia kreatywności na działanie, bez którego stoimy w miejscu lub nawet się cofamy.