Czy leci z nami pilot? Autonomia zespołu a motywacja i bezpieczeństwo psychologiczne w pracy zdalnej

299

Kilka tygodni temu świat obiegła informacja, że Elon Musk ogłosił obowiązkowy powrót do biur pracowników Tesli a tym, którzy mogliby mieć co do tego obiekcje powiedział, że mogą „iść udawać, że pracują gdzie indziej”. Ta decyzja oraz jakże charakterystyczny dla Muska nie znoszący sprzeciwu ton wypowiedzi wznieciła falę dyskusji na temat efektywności pracy na odległość, jej blasków i cieni oraz zakresu kontroli, jaką liderzy i liderki powinni sprawować
nad swoimi zespołami w tym obszarze.


 

Elastyczność form pracy, którą przyniosła nam pandemia Covid-19, stała się faktem nie dzięki organicznemu rozwojowi organizacji, ale dlatego, że nie mieliśmy wyboru. Można było pracować zdalnie albo w ogóle. To, co było jedynym możliwym rozwiązaniem w czasie kryzysu dzisiaj poddawane jest zdroworozsądkowej i popartej liczbami ocenie, na którą składa się analiza wydajności oraz ryzyk związanych z utratą wartościowych ludzi w organizacji. Nie bez przyczyny takie firmy jak Apple nie zrealizowały swoich zapowiedzi dotyczących powrotu do biur ze względu na spodziewane niezadowolenie ze strony pracowników lub, jak JP Morgan, zmiękczyły swoje stanowisko w sprawie pracy hybrydowej. Radykalne decyzje w tej sprawie wydają się być trudne także ze względu na różnice osobowościowe pomiędzy pracownikami, które nierzadko są wprost odpowiedzialne za różnice w wynikach pracy z domu i z biura.

Zadowolenie=lepsza wydajność

Według niezależnych badań przeprowadzonych w U.S.A. wydajność pracowników wzrosła w
trakcie pracy zdalnej o 13% (Stanford University), o 22% wzrosło ich poczucie szczęścia (Owl Labs) a dodatkowo polepszyła się ich równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym (work- life balance) oraz ich zdrowie fizyczne i psychiczne. Według prof. Nicholasa Bloom’a ze Stanford University statystyki dotyczące zadowolenia pracowników z pracy zdalnej poprawiały się z czasem, co wskazuje na doskonalenie się ludzi i organizacji w tej dziedzinie.

Z drugiej strony, według badania przeprowadzonego przez McKinsey & Company (2021) osoby pracujące zdalnie coraz częściej zgłaszają symptomy wypalenia zawodowego, poczucie alienacji, oderwania od zespołu czy bycia niewidzialnym dla kierownictwa firmy. Pochodne problemy zgłaszają także menedżerowie wskazując na trudności w zarządzaniu pracą zespołową, w tym zabezpieczaniem potrzeby przynależności czy otwartości na współdziałanie. W efekcie elastyczność pracy postawiła kierujących przed dylematem, na ile dawanie niezależności służy a na ile szkodzi efektywności zespołowej.

Rola lidera

Już od lat 80-tych, czyli od powstania teorii autodeterminacji, mówi się o autonomii jako jednym z kluczowych czynników motywacji. Według E.L. Deciego, i R. Ryana człowiek potrzebuje kompetencji, autonomii i istotności (poczucia, że to, co robi jest ważne), aby z chęcią wykonywać powierzone mu zadania. Współcześnie popularność zyskał model Daniela Pinka, który czerpie z teorii autodeterminacji. Według Pinka na naszą motywację składają się trzy czynniki: mistrzostwo (Mastery), autonomia (Autonomy) i poczucie celu (Purpose). Autonomia w tym modelu to pozostawianie pracownikowi wolności w tym, jak wykona zadanie według zasady ROWE (results-only work environment), czyli środowisko pracy, w którym liczy się tylko rezultat a nie droga do jego osiągnięcia. Pozostawienie pracownikowi niezależności w działaniu jest przy tym wyrazem wiary w jego kompetencje i możliwość samodzielnego wykonania zadania a to z kolei buduje poczucie sprawczości i kontroli. Nie ma bowiem nic bardziej motywującego niż usłyszeć od drugiej osoby: „Wiem, że potrafisz to zrobić” czy „Wierzę w Ciebie”. Z drugiej strony kontrola i mikrozarządzanie są wyrazem braku zaufania. To powiedzenie „Nie wiem, czy zrobisz to dobrze, dlatego muszę Cię sprawdzać”, które zabija motywację do działania.

Istnieje jednak „twarz” autonomii, na którą menedżerowie i menedżerki powinni w swojej praktyce uważać. Jest ona w pracy zdalnej szczególnie obecna ze względu na poluzowanie więzów społecznych. Objawia się w przekonaniu, że przekazanie odpowiedzialności za zadanie zespołowi jest równoważne z całkowitym wycofaniem się lidera z jego roli w zarządzaniu zespołem. Dotyka to najbardziej kierujących o mocno dyrektywnym i kontrolującym stylu przywództwa, którzy nie wykształcili kompetencji w obszarze budowania współpracy, wyznaczania ekscytujących celów, wzmacniania poczucia sensu w zespole. Ich pracownicy pozostają osamotnieni w realizacji zadań, gubią poczucie wspólnoty czy wiarę w istotność swoich działań. Ma to wpływ na ich poczucie bezpieczeństwa, co w czasach trudnych, zmiennych, nieprzewidywalnych może stać się przyczyną poważnych problemów z dostarczaniem oczekiwanych wyników i satysfakcją z pracy. Rola lidera czy liderki jest także powiedzieć „Wiem, dokąd zmierzamy. Ze mną nie zginiesz”.

Wobec niekończących się kryzysów, toczącej się „za miedzą” wojny dawanie bezpieczeństwa psychologicznego jest ważnym obowiązkiem liderów i liderek. Danie autonomii nie polega na
zerwaniu więzi z człowiekiem. Oznacza bycie blisko człowieka, wiarę w jego potencjał i dawanie mu bezpiecznej przestrzeni do rozwoju poprzez dbanie o jego potrzeby na różnych poziomach.

 

Anna Radzikowska/ MBA – Executive & Leadership Coach

Trenerka biznesowa, mentorka, działaczka społeczna i inwestorka z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu w środowisku korporacyjnym i biznesie. Jest konsultantką programową i wykładowczynią Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Wspiera liderów i liderki w organizacjach w skutecznym zarządzaniu sobą i ludźmi w oparciu o model przywództwa skoncentrowany na człowieku (human centered leadership) poprzez projektowanie i realizowanie programów rozwoju kompetencji przywódczych i menedżerskich. Od lat angażuje się w projekty mające na celu wzmacnianie pozycji zawodowej kobiet.

Profil: https://www.linkedin.com/in/anna-radzikowska/ 

 

Autorka jest mentorką w Klubie Mentorek Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, który jest realizowany w ramach programu Biznes w Kobiecych Rękach finansowanego przez Citi Foundation i Fundację Citi Handlowy.

Komentarze
Ładowanie...

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. AkceptujęDowiedz się więcej